Waarom veranderen zo gecompliceerd is

Tekst groter

Waarom veranderen zo gecompliceerd is

Alle inspanningen van managers en adviseurs ten spijt, blijft maar al te vaak alles bij het oude. Waarom is het zo moeilijk organisaties bewust te veranderen?

We weten nog maar weinig van geplande organisatieveranderingen. Wel staat vast dat deze veranderingen lastig te plannen, sturen en voorspellen zijn. Ruim 70% van de geplande veranderingen in Nederlandse organisaties loopt vast of levert niet het beoogde resultaat. En buiten ons land gaat het niet veel beter. Van de veranderingen die wel (achteraf!) zijn vastgesteld was ruim 75% niet gepland of bedoeld. Deze relativeringen zijn belangrijk omdat managers en adviseurs de neiging hebben de stuurbaarheid en planbaarheid van veranderingen te overschatten.

Irrationaliteit hoort er bij

Aan de hand van een aantal theorieën en concepten maken we duidelijk waarom veranderen zo gecompliceerd is. Ze benadrukken de irrationele aspecten van veranderingsprocessen. Of beter gezegd: het bestaan van verschillende rationaliteiten die zich soms aan het oog van een manager onttrekken.

Deze theorieën en concepten kunnen op sommige punten onderling tegenstrijdig zijn. Kenmerken van bureaucratieën en professionele organisaties lijken tegengesteld. Maar er zijn ook interessante overeenkomsten. Zijn de ambiguïteiten van losjes gekoppelde systemen het gevolg van individuele belangen en drijfveren? Leidt sterke nadruk op planvorming tot losse koppeling van gedrag en opvattingen?

Bron:  Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer (2006)
Tekst groter

Losjes gekoppelde systemen

Losjes gekoppelde systemen komen voor in situaties waarin elementen in een systeem niet, weinig frequent of langzaam op elkaar reageren. Het concept duidt de ambiguïteit en variabiliteit van de relaties tussen mensen en (onderdelen van) organisaties.

Kijk eens naar het volgende citaat:

“Stel u voor dat u scheidsrechter, aanvoerder, speler of toeschouwer bent van een ongebruikelijke voetbalwedstrijd. Het veld waarop de wedstrijd wordt gespeeld is rond. Er zijn diverse doelen die willekeurig verspreid liggen rondom het ronde veld. Mensen kunnen aan de wedstrijd deelnemen en weer weggaan wanneer ze maar willen. Ze kunnen ballen in de wedstrijd brengen wanneer ze maar willen, ze kunnen zeggen: ‘Dat is mijn doel’, wanneer ze maar willen, zo vaak ze maar willen en voor zoveel doelen als ze willen. De hele wedstrijd wordt gespeeld op een hellend speelveld en de wedstrijd wordt gespeeld alsof het van betekenis is”.

Dubbelzinnige doelen, werkprocessen en verantwoordelijkheden

Dit citaat is breed toepasbaar op vele organisaties. Het laat zien hoe dubbelzinnig, of ambigu, organisaties zijn. Of het nu gaat om betrokkenen, doelstellingen of werkprocessen. In het citaat vallen drie dingen op:

  • doelen zijn vaag en multi-interpretabel. Ze ‘dekken’ een bonte variëteit aan activiteiten en acties. Veel ondernemingsplannen en beleidsplannen bevatten dit soort vage, dubbelzinnige doelen
  • ook werkprocessen zijn dubbelzinnig. Het is daardoor moeilijk te beoordelen of iemand iets goed heeft gedaan, of juist niet. Dit is vooral toepasbaar op de dienstverlening. Wat is goed onderwijs?
  • taken en verantwoordelijkheden zijn onduidelijk. Er zijn subtiele verschillen tussen meedenken, meeluisteren en meebeslissen, tussen verantwoordelijkheid en eindverantwoordelijkheid.

Het concept van de losjes gekoppelde systemen relativeert het beeld van de organisatie of een veranderingsproces als een bewust ontworpen machine. Betekent dat, dat plannen maken helemaal geen zin heeft? Dat je maar beter niet naar opvattingen van mensen moet vragen? Nee. Maar het concept van de losjes gekoppelde systemen geeft wel aan dat u steeds de relatie moet leggen met de (toekomstige) werkelijkheid. Vraag u af: “Is dit reëel? Is dit haalbaar? Ga ik dat ook echt doen?”

Bron:  Weick K., Sensemaking in organizations, Sage/Thousand Oaks (1996)
Tekst groter

Starre bureaucratieën

Een bureaucratische organisatie is nogal star. Het veranderen van een dergelijke organisatie is dan ook geen sinecure. Bureaucratische organisaties zijn vooral sterk in rechtsgelijkheid en rechtszekerheid.

De belangrijkste uitgangspunten van de bureaucratische organisatietheorie zijn:

  • een organisatie kan het beste op basis van rationele overwegingen worden ingericht
  • de organisatie is piramidegewijs georganiseerd, met één persoon aan de top
  • het gezag van de leiding is legitiem en wordt niet ter discussie gesteld
  • planning en controle zijn de basis voor besturing
  • regels worden gemaakt en gehandhaafd
  • medewerkers worden gezien als (vervangbare) productiemiddelen.

Bureaucratie veranderen

Organisaties met veel bureaucratische kenmerken zijn relatief ongevoelig voor impulsen. Zowel van binnen als van buiten. Ze hebben een laag adaptief vermogen; ze zijn vrij star. Veranderen in dit soort organisaties betekent het veranderen van regels, de handhaving en de controle daarop. Dit is lastig en kost veel tijd. Mensen ontwikkelen gemakkelijk mechanismen om onder regels uit te komen. In bureaucratische organisaties is het heel belangrijk dat het management de verandering steunt.

Sterke kanten bureaucratie

De bureaucratie heeft als sterke kanten. Bureaucratie:

  • is een instrument in de strijd tegen onzekerheid en willekeur
  • levert een zekere mate van voorspelbaarheid
  • is een instrument voor rechtsgelijkheid en rechtszekerheid
  • maakt samenwerking mogelijk en ondersteunt daarmee indirect individuele vrijheid (samen staan we sterk)
  • biedt enige voorspelbaarheid, leiding en planmatigheid die ook in veranderingstrajecten van belang zijn.
Bron:  Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer (2006)
Tekst groter

Eigenwijze, niet te managen professionals

Het denken over organisaties is sterk beïnvloed door de theorie over de bureaucratie. In deze theorie zijn beheersen, controleren, standaardiseren, efficiëntie en hiërarchie de dominante principes.

Wat zijn professionals?

Artsen, onderwijzend personeel, onderzoekers en ingenieurs bijvoorbeeld. Ze zijn geleerd, of hebben veel geleerd. Ze weten zelf (het beste) hoe ze hun vak uit moeten oefenen. Ze bepalen zelf hoe ze met cliënten omgaan. Ze leren door te doen en van elkaar. Ze identificeren zich vaak meer met het beroep en het vak dat ze uitoefenen, dan met de organisatie waar ze voor werken.

Het managen van professionals is een vak apart. Want professionals:

  • accepteren geen leiding, bestrijden de legitimiteit van de leiding en haar besluiten
  • zijn allergisch voor alles wat riekt naar bureaucratie, bazen en beleid (de drie boze B’s)
  • volgen de verrichtingen van hun managers met argusogen
  • betwijfelen de competentie van het management in het openbaar
  • dulden geen openbare kritiek van het management op hun eigen functioneren.

Professionals nemen beslissingen op basis van consensus. Liever geen beslissing, dan een beslissing waar een van de gewaardeerde collega’s zich niet in kan vinden. Het zelfreinigend vermogen in professionele organisaties is laag. Een blunderende collega-professional wordt niet snel aangesproken. En als het management optreedt, sluiten ze de gelederen.

Professionals veranderen

Goed functionerende professionals:

  • zijn kritisch op zichzelf en hun eigen werk
  • reflecteren regelmatig en veranderen hun aanpak of opstelling als ze dat zelf zinvol achten
  • overleggen met collega’s en nemen soms dingen van elkaar over
  • innoveren en veranderen op eigen kracht en van binnenuit.
Tekst groter

Pocket veto: ja zeggen, nee doen

Medewerkers kunnen een opdracht, taak of verzoek niet uitvoeren zonder dat ze dat aan hun baas vertellen. Daarmee heeft in principe iedere medewerker een veto in de broekzak; het pocket veto.

Het volgende voorbeeld is een mooie illustratie van een pocket veto:

Baas Jan ziet medewerker Piet iets doen, waar baas Jan niet zo gelukkig mee is. Het kan gaan over de wijze waarop Piet met een klant of een cliënt omgaat of met een collega. Jan vindt dat “dat niet meer zo kan vandaag de dag” en vraagt Piet om een gesprek hierover. In dat gesprek legt Jan uit, waarom hij vindt dat het gedrag of handelen van Piet niet door de beugel kan. Op zijn beurt legt Piet uit waarom het juist wel goed is en waarom zijn handelen heel adequaat was. Jan legt zijn zienswijze daarop nogmaals uit. Piet de zijne ook nog een keer. Ze beëindigen het gesprek en Jan denkt: “Dat heb ik Piet goed duidelijk gemaakt”. Piet denkt: “Nu zal Jan het wel beter snappen.”

Pocket veto’s komen in alle organisaties voor. Het verschijnsel krijg je gratis cadeau bij (overmatig) gebruik van hiërarchie en druk. Als er veel ‘pocket veto’ is, dan draait de top los van de werkvloer. Er ontstaan twee werelden die weinig met elkaar te maken hebben.

Medewerkers passen pocket veto’s vaak onbewust toe. In de regel zijn ze niet bedoeld als sabotage of weerstand. Het is voor medewerkers een middel om voor de klanten of cliënten de goede dingen te (blijven) doen. “Per slot van rekening kan de baas ook niet alles weten. Als we doen wat de baas wil, zijn we de klant kwijt. Wat niet weet, wat niet deert.”

Pocket veto’s vermijden

Pocket veto’s zijn te vermijden. In een organisatie waar ruimte is voor dialoog, respect en acceptatie ontstaan ze niet. Als het management zijn wil niet oplegt of afdwingt, zullen medewerkers niet snel geneigd zijn om een eigen wereld te creëren.

Bron:  Hanson, E.M., Educational administration and organizational behaviour. Boston: Allyn and Bacon (1996) 
Tekst groter

Macht en actie: ieder voor zich...

Er wordt wel gesteld dat mensen slechts uit eigenbelang handelen. Ieder mens zou uitsluitend de eigen belangen en doelen voor ogen houden en die ook puur individueel nastreven.

De vermeende irrationaliteit van situaties verdwijnt als u de gebeurtenissen analyseert vanuit de afzonderlijke posities en belangen van individuen en partijen. Let daarbij op socio-politieke processen als:

  • machtsvorming
  • behoud en vergroten van invloed
  • het vormen van coalities
  • zoeken naar compromissen
  • onderhandelen
  • zwarte pieten
  • het kruit droog houden.

Er ontstaat een beeld waarin machtsvorming en conflicten onvermijdelijk zijn. Conflicten ontstaan als individuele doelen en belangen niet stroken met die van andere personen of een collectief. De organisatie of verandering als een eenduidig samenwerkend systeem of operatie past daar niet bij.

Tekst groter

Hoe is het zo gekomen

Jarenlang sluimert er iets. Pas dan dient de noodzaak van een verandering zich aan. Gebeurtenissen, ideeën en ontwikkelingen gaan daaraan vooraf.

Motor

Op zoek naar de motoren achter veranderingen staan u vier clusters van theorieën ten dienste:

  • levenscyclustheorieën: veranderen is een natuurlijke, organische ontwikkelingsgang
  • teleologische theorieën: veranderen is een proces van visie ontwikkelen en implementeren, waarna nieuwe doelen en visies ontstaan
  • dialectische theorieën: veranderen is een botsing tussen tegengestelde denkbeelden, een spel van synthese en antithese
  • evolutietheorieën: de sterkste overleeft, waarna opnieuw variatie optreedt.

Brandstof

De verandering komt als het ware vanzelf uit deze motor. Maar wat is de brandstof voor deze verandermotor?

  • De context: kenmerken in de omgeving en geschiedenis van een organisatie
  • De aanleiding: een plotselinge gebeurtenis maakt kansen en mogelijkheden zichtbaar
  • De filosofieën: ideeën, overtuigingen en normen geven betekenis aan de context en de aanleiding
  • De interpretatie van deze invloedsfactoren zal afhangen van uw eigen invalshoek.
Bron: Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer (2006)