Vaste bestanddelen van geplande verandering

Tekst groter

Vaste bestanddelen van geplande verandering

De planbaarheid en maakbaarheid van veranderingen in organisaties is beperkt. Daar komt bij dat managers en adviseurs op vijf fundamenteel verschillende manieren (verschillende kleuren) naar veranderingen kunnen kijken.

De onderstaande bestanddelen bieden een redelijk compleet kader om veranderingsprocessen in organisaties te benoemen en erover te communiceren:

  • uitkomsten (doelen, resultaten, richting, verbetering, vernieuwing, bestemming)
  • historie (oorzaak, noodzaak, beweegreden, context, aanleiding)
  • actoren (rollen, partijen, sleutelfiguren, sociale dimensie, leiders, medewerkers)
  • fasen (stappen, traject, weg, ordening, inhoudelijke activiteiten)
  • communicatie (interactie, culturele aspecten, betekenisgeving, uitwisseling)
  • sturing (monitoring, vat krijgen, professionele gidsing, bewust zijn van, begeleiding).

De zes bestanddelen vullen elkaar aan. Tezamen vormen ze de methodische benadering van veranderen. In die zin is veranderen:

  • het realiseren of nastreven van beoogde uitkomsten
  • als functie van aanleiding, context, filosofie, verleden
  • door middel van een beïnvloedingsspel van actoren
  • via het doorlopen van een traject in de tijd
  • waarbij wordt gecommuniceerd en betekenissen gegeven
  • en het proces wordt gestuurd of beïnvloed door bewuste interventies van veranderaars

De benaming en de betekenis van elk van de zes bestanddelen hangt af van de wijze (kleur) waarmee men naar veranderingen kijkt. Blauwdrukdenkers zijn geneigd om te denken in resultaten, witdrukdenkers in (globale) richting. Bij actoren hebben rooddrukdenkers het over binding, geeldrukdenkers over de dominante coalitie en blauwdrukdenkers over eenduidige rolverdeling en taakafbakening.

Tekst groter

Uitkomsten. Waar willen we uitkomen?

De ideeën over een organisatieverandering en de beoogde uitkomsten ervan moeten in een vroeg stadium duidelijk zijn. Zo voorkomt u dat u (onbewust) verschillende of conflicterende doelen na laat streven.

Gedachten over veranderen en de beoogde uitkomsten hebben betrekking op een of meerdere aspecten van een viertal categorieën:

  • kenmerken van inrichting en besturing. Dit zijn onder meer de strategie, de structuur, de managementstijl of de cultuur
  • kenmerken van producten, diensten en bedrijfsprocessen. Kortom: de realisatieprocessen
  • kenmerken van mensen. Denk bijvoorbeeld aan vaardigheden, kennis, houding, motivatie
  • kenmerken van interactie: lerend vermogen, openheid en respect, collectiviteit, ondernemerschap, inspiratie en vitaliteit.

Zorg dat de beoogde doelen helder zijn. Of formuleer in eerste instantie een globale richting. Maak onderweg de richting meer expliciet. Het is belangrijk om te vermijden dat verschillende doelen worden nagestreefd of dat nagestreefde doelen conflicteren. Voorkom dat schijnbaar identieke ideeën in praktijk een verschillende betekenis hebben Pas achteraf blijkt of er daadwerkelijk iets veranderd is.

Prestatiecriteria

Veranderingen zijn meestal gericht op het verbeteren van de performance van de organisatie. We onderscheiden vier performancecriteria:

  • effectiviteit
  • efficiëntie
  • flexibiliteit
  • creativiteit

Deze criteria hebben een constante geldigheid. Aan de hand van deze criteria bent u in staat de performance van de organisatie te toetsen.

Tekst groter

Effectiviteit

Effectiviteit bepaalt de doeltreffendheid van een organisatie. Bij effectiviteitsverbetering gaat het om het optimaliseren van het energieniveau van alle medewerkers in de organisatie. De inzet van die energie is nodig om de vastgestelde doelen te bereiken. Een breed gedragen company mission en gedeelde organisatiedoelen verhogen de effectiviteit.

Definitie

De mate waarin medewerkers en managers bezig zijn met de dingen die noodzakelijk en voldoende zijn om de missie en de doelen van de organisatie te realiseren.

Energieniveau

Wie de inzet van medewerkers voor het realiseren van organisatiedoelen wil verbeteren zet de volgende stappen:

  • stel eenduidig vast wat de doelen zijn. Analyseer en vertaal de organisatiebrede doelen naar het eigen organisatieonderdeel
  • communiceer de afgeleide doelen voortdurend om medewerkers te overtuigen en te inspireren
  • blijf zelf zichtbaar werken aan de gestelde doelen
  • houd medewerkers op de hoogte van het dichterbij komen van de gestelde doelen. Kies een positieve invalshoek

Gedeelde idealen

Het is belangrijk om de company mission iteratief vast te stellen, te communiceren en breed gedragen te krijgen. Zo verhoogt de effectiviteit als de company mission is gebaseerd op gedeelde idealen en een gedeelde visie op de functie en de toekomst van de organisatie. Zorg dat de doelen van de organisatie en de persoonlijke doelen van de medewerkers zoveel mogelijk in het verlengde van elkaar liggen.

Tekst groter

Efficiëntie. Waarom de dingen goed doen?

Efficiëntie is bepalend voor doelmatigheid: hoe bereik ik met zo weinig mogelijk middelen de gegeven doelen? Verbetering van de efficiëntie leidt meestal direct tot productiviteitsverhoging.

Definitie

De mate waarin medewerkers en managers het formuleren van doelen, het organiseren en het realiseren met een minimum aan tijd, energie, uitval en redundancy uitvoeren.

Kenmerken

Maatstaven voor efficiëntieverbetering moeten voldoen aan de kenmerken eenvoud, aantoonbaarheid en acceptatie. Vage criteria voldoen in de praktijk niet. Bedenk dat iets wat voor de ene betrokken partij (bijvoorbeeld de gebruiker) efficiënt is, voor de andere partij (bijvoorbeeld de maker) helemaal niet efficiënt hoeft te zijn.

Actief betrekken

Efficiëntieverbeteringsprogramma’s hebben eerder succes naarmate gebruik wordt gemaakt van kennis en kunde, inzet en motivatie van medewerkers. Waarom?

  • Medewerkers beschikken zelf over de meeste kennis van fouten, omissies en doublures in hun eigen werkproces. Dat geldt ook voor de processen waarvan zij last hebben, zowel voor als na hen in de keten
  • Niemand weet beter hoe het proces optimaal functioneert, dan de meest direct betrokkene
  • De implementatie van efficiëntieverbetering loopt soepeler als medewerkers actief betrokken zijn. Zo worden verbeteringen al doende ingevoerd. Autorisatie achteraf is dan voldoende.
Bron:  Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer (2006)
Tekst groter

Flexibiliteit. Waarom soepel willen of moeten zijn?

De prestatiemaatstaf flexibiliteit maakt het mogelijk om in de toekomst effectief te zijn. Om flexibel te zijn moeten medewerkers in een organisatie kunnen waarnemen, interpreteren, anticiperen en reageren.

Definitie

Het vermogen van medewerkers om snel en adequaat te kunnen reageren op onvoorziene kansen en bedreigingen van buitenaf of van binnenuit.

Kenmerken

Waarnemen, interpreteren, anticiperen en reageren zijn activiteiten die mensen in organisaties in staat stellen flexibel te zijn. Een van de kenmerken van een flexibele organisatie is de aanwezigheid van medewerkers die als intern ondernemer opereren. Andere kenmerken zijn:

  • weinig bureaucratie
  • weinig hiërarchische niveaus
  • kleine, relatief zelfstandige, organisatorische eenheden
  • interne samenhang veroorzaakt door een gezamenlijke missie en cultuur
  • grote arbeidstevredenheid

Managementstijl

Een klantgerichte, integrerende en actiegerichte cultuur bevordert flexibiliteit binnen een organisatie. Daarnaast is de managementstijl belangrijk. Laat goede ideeën direct uitvoeren. Neem gecalculeerde risico’s. Geef mensen genoeg speelruimte om kansen te benutten en om fouten te maken. Stimuleer individuele creativiteit en ondernemerschap. Zo bevordert u de flexibiliteit in de organisatie.

Pas op

De belangrijkste poten van flexibiliteit zijn veranderingsvermogen en weerstandsvermogen. Op alles reageren en steeds veranderen is geen toonbeeld van flexibiliteit. Dergelijke organisaties gedragen zich als windvaantjes en zijn niet stabiel.

Tekst groter

Creativiteit. Waarom handig moeten zijn in het formuleren van problemen?

Creatief denken kan leiden tot creatief handelen: iets voortbrengen dat nieuw en waardevol is. Dat is belangrijk om een concurrerend innovatievermogen te genereren. Bevorder creativiteit en neem belemmeringen weg.

Definitie

Het vermogen van medewerkers en managers om zelf nog niet bestaande sterke (of zwakke) punten te kunnen genereren.

Innoveren

Juist in een tijd dat de concurrentiestrijd vooral wordt bepaald door het innovatievermogen van een organisatie is het belang van dit prestatiecriterium groot. Creatief aanwenden van competenties is essentieel: om te beschikken over een constante stroom opties voor product- en procesvernieuwing. En om investeringen in R&D, productiefaciliteiten en marketing sneller terug te verdienen.

Bevorderen

Creatieve medewerkers hebben een grote schat aan ruwe gegevens (kennis) nodig en de vaardigheid om deze gegevens op een nieuwe manier te verwerken. Onderken verschillende denkniveaus en maak daarvan bewust gebruik. Zo bevordert u creatief handelen. Goed scoren op het gebied van problemen bedenken en problemen oplossen? Dat vereist inzicht in uw eigen manier van waarnemen. Zet eens een andere bril op!

Niet doen!

Medewerkers smoren creativiteit in de kiem als ze:

  • te snel kritiek hebben op nieuwe ideeën
  • intellect gebruiken om al eerder gevormde meningen te ondersteunen
  • bij voorbaat uitgaan van hun gelijk
  • niet spelen met gedachten, invallen en intuïtie
  • weerstand hebben tegen veranderen.
Bron: De Bono 
Tekst groter

Actoren. Wie hebben ermee te maken?

Zowel u als uw medewerkers spelen een eigen rol in elk veranderingsproces. Het is nuttig deze rollen te onderscheiden: zo hebt u een handige checklist. Bovendien kunt u op deze manier ongewenste rolvermengingen tegengaan.

We onderscheiden zeven rollen:

  • de initiatiefnemer: u zet het veranderidee op de agenda
  • de sponsor: door formele of informele macht legitimeert, steunt of gedoogt u de verandering
  • de regisseur: u zet de verandering op, stimuleert de uitvoering en monitort de voortgang
  • de medestander: u steunt de verandering
  • de trekker: u coördineert de voorbereiding en uitvoering van de verandering
  • de uitvoerder: u realiseert delen van de verandering
  • het slachtoffer: u ondergaat veranderingen op de werkvloer

Het onderscheid is van nut als checklist: is overal aan gedacht? Bovendien voorkomt u zo ongewenste rolvermenging. Zo is de sponsor bij projectmatig werken bij voorkeur niet tegelijkertijd regisseur.

Bron: Caluwé, L. de en H. Vermaak, Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer (2006)
Tekst groter

Nut en noodzaak verschillende actorrollen

Het onderscheiden van verschillende rollen in een veranderingsproces is nuttig en nodig. Daarmee kunnen de actoren met elkaar duidelijkheid krijgen in de te bezetten rollen. Ook kunnen ze daarmee ongewenste rolvermenging voorkomen. En daarmee zijn de onderlinge verwachtingen te bespreken en af te stemmen.

Rolbezetting

In elk veranderingsproces dienen de actoren hun noodzakelijke bijdragen in het proces te benoemen en organiseren:

  • een initiërende bijdrage aan de start
  • steunende bijdragen in het begin
  • planvormende bijdragen vervolgens
  • uitvoerende en interveniërende bijdragen daarna
  • sturende en monitorende bijdragen tijdens
  • borgende en verzorgende bijdragen tot aan een nieuw veranderingsproces

Veel organisatieveranderingsprocessen stranden omdat:

  • het realiseren van 'steun van boven' of 'draagvlak van beneden' niet vooraf in het traject geweven waren
  • continuïteit ontbrak doordat er geen regisseur over het traject als geheel bleef nadenken en monitoren
  • ongewenste rolvermenging optrad

Rolvermenging

Het onderscheiden van verschillende actoren helpt bijvoorbeeld de ideehebbers (initiatiefnemers). Zij kunnen (in)zien dat zij, als initiatiefnemers, helemaal niet geneigd hoeven te zijn ook (alle) andere rollen op zich te nemen. Die rollen zijn wel nodig, maar kunnen door anderen vervuld worden. Vaak beter zelfs. Rolafbakening brengt lucht. En het is als ideehebber dus zaak om voor sponsors te zorgen. Meer niet.

Kanttekening

De onderscheiden rollen zijn normatief en ideaaltypisch. Ze zullen nooit precies zo ingevuld worden. Zo kan een en ander iteratief gebeuren. Als er bijvoorbeeld een nieuw onderdeel van het veranderproces wordt gestart zullen er opnieuw sponsors, medestanders, trekkers (etc.) moeten worden gevonden. Ook kunnen soms rollen in één persoon verenigd zijn of komen bepaalde rollen slechts zeer bescheiden aan bod.

Tekst groter

Korte typering van actoren (betrokkenen)

Bij elke organisatieverandering zijn verschillende v/m-rollen (initiatiefnemer, sponsor, regisseur, medestander, trekker, uitvoerder, slachtoffer) te onderscheiden. Deze rollen treden in een bepaalde volgorde op en zo groeit het aantal betrokkenen gaande het veranderingsproces. Elke rol is als volgt kort te typeren.

De initiatiefnemer

Een organisatieverandering start met een initiatiefnemer. Die heeft een ‘veranderidee’, die zet de verandering op de ‘agenda’.

De sponsor

Deze initiatiefnemer zoekt een of meer sponsoren. Een sponsor helpt met haar formele of informele macht de verandering te legitimeren of te doen gedogen.

De regisseur

De sponsor, al dan niet begeleid door de initiatiefnemer, zoekt een regisseur. Een regisseur kan zowel van buiten als van binnen de organisatie komen. Deze regisseur is te beschouwen als het ‘veranderkundig geweten’: hij is de eerstverantwoordelijke voor de planmatige pretenties van de verandering. Hij zet de verandering op, stimuleert de uitvoering en monitort de voortgang (eventueel over de stappen heen).

De medestander

De regisseur deelt zijn regieverantwoordelijkheid zo snel mogelijk met medestanders. Een medestander helpt mee om het veranderidee vorm en inhoud te geven. Zij heeft geen formele verantwoordelijkheid. Zij steunt derhalve ook informeel. Zij acht de verandering, om welke reden dan ook, gewenst.

De trekker

Naarmate de aanpak duidelijker omschreven kan worden komen ‘trekkers’ aan boord. Het verschil tussen de regie- en de trekkerrol ligt in hun verantwoordelijkheid: De trekkers zijn (mede)verantwoordelijk voor de voorbereiding en coördinatie van het interventieplan.

De uitvoerder

Regisseur en trekkers betrekken gaandeweg een groter aantal mensen bij de verandering: uitvoerders. Een uitvoerder realiseert (delen van) de interventies.

Het slachtoffer

Tijdens een veranderingsproces zullen ook ‘slachtoffers’ voorkomen. Zij vinden dat ze door de verandering er, hoe dan ook, op achteruit gaan. Zij ondergaan de verandering lijdelijk en soms verzetten zij zich er, meer of minder fel, tegen.

Bron: Caluwé, L., de, H. Vermaak, Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Kluwer Deventer (2006)
Tekst groter

Fasen bij organisatieverandering

Naast het beïnvloedingsspel van actoren zijn activiteiten de verbindende schakel tussen het veranderidee en de uitkomsten.

We onderscheiden een eenvoudige vierdeling voor veranderingstrajecten:

Diagnose

In deze fase bekijkt u de zaak inhoudelijk van zoveel mogelijk kanten en u hanteert daarbij modellen. Zo krijgt u helder wat er aan de hand is.

Veranderstrategie

In deze fase bepaalt u de principes die u gebruikt om de verandering op gang te helpen. Zijn de voorwaarden aanwezig? Hoe zit het met weerstand en energie? Op die manier krijgt u het aangrijpingspunt of de hefboom voor de verandering helder.

Interventieplan

In deze fase plant u de interventies. Welke interventies worden gepland? In welke volgorde? Hoe is het plan consistent en haalbaar te krijgen? Wie gaan welke delen van de verandering trekken? Hoe wordt er over het geheel gecommuniceerd?

Interventies

De interventies: u voert interventies uit en past zonodig het interventieplan aan.

Alle activiteiten in elke fase kunt u alleen doen. Vaak is het aan te bevelen (delen van) deze activiteiten met een brede groep medewerkers uit de organisatie (meer procesmatig) te doen.

Bron: Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer (2006)
Tekst groter

Communicatie. Wie moeten weten waar het om gaat?

Communicatie en dialoog: met elkaar door middel van taal een nieuwe werkelijkheid creëren zowel in denken als doen. Net als actoren en fasen is communicatie een derde stroom tussen start en uitkomst van een verandertraject.

Een veranderingsproces is meer dan wat ook een dialoog tussen mensen. Enerzijds kunt u communicatie zien als een instrument. Het wordt ingezet naast het eigenlijke veranderingsproces. Het helpt medewerkers de verandering te begrijpen, zich betrokken te voelen en weerstand te verminderen. Anderzijds maakt communicatie deel uit van de verandering zelf: zonder communicatie geen verandering! Zo bezien dragen dialoog en communicatie de verandering. 

Tekst groter

Monitoring, sturing. Wie leiden een en ander?

In veranderingstrajecten vindt bewuste sturing plaats op vele niveaus tegelijk. De essentie is vooruitkijken en terugkijken op de korte en lange termijn. Naar gelang uw invalshoek zal de sturing er in de praktijk heel anders uitzien.

Sturing maakt het veranderingstraject op verscheidene niveaus mogelijk. Op het niveau van uw individuele activiteit, op deeltrajecten en op het hele veranderingstraject. Het draait in wezen om terugkijken en vooruitkijken:

  • peilen van de voortgang: wat is er allemaal gebeurd en wat gebeurt er op dit moment?
  • (her-)bezinnen op de uitkomsten: willen we nog hetzelfde en kunnen we nog hetzelfde?
  • (her-)plannen van het proces: hoe gaan we verder en wat nemen we ons voor?

Kleur

Naar gelang uw invalshoek, of kleur, zal de sturing er in de praktijk anders uitzien. Variërend van gedetailleerd plannen, voortgangsmeting, vergelijking met de norm en bijsturing tot waarneming en betekenisgeving. Daarnaast zal het aantal bij de sturing betrokken medewerkers variëren naar gelang uw zienswijze of kleur.