Methode van geplande verandering

Tekst groter

Methode van geplande verandering

In een verandertraject zijn meestal vier stappen, fasen, deelprocessen of -trajecten te onderscheiden tussen idee en uitkomsten. Deze zijn: diagnose, veranderstrategie, interventieplan en interventies.

In het traject tussen organisatieveranderidee en -uitkomst zijn in grote lijnen vier fasen of stappen te onderscheiden:

  • het diagnosticeren
  • het vinden van een veranderstrategie
  • het opstellen van een interventieplan
  • het uitvoeren van het interventieplan.

Naast het beïnvloedingsspel van actoren zijn inhoudelijke activiteiten onderdeel van de weg tussen idee en uitkomst. Die inhoudelijke activiteiten vormen geen homogene ononderbroken stroom. Er zijn altijd verschillende onderdelen achteraf te onderscheiden (descriptief), maar het vooraf onderscheiden van verschillende fasen is ook belangrijk (perspectief). Het komt de slaagkans van veranderingen ten goede.

Nut van fasen

Wat is het nut van fasen?

  • Door veranderingstrajecten te faseren, worden ze overzichtelijker. Het wordt daardoor gemakkelijker de aandacht inhoudelijk op verschillende aspecten van het traject te focussen
  • Fasering dwingt tot reflectie. Eerst denken, dan doen. Veranderen is geen kunstje, maar een kunde.

 

Zichtbare stappen

De indeling in fasen is te benutten voor ‘zichtbare’ stappen binnen grote trajecten: bijvoorbeeld een driejarig fusieproces. Men doet bijvoorbeeld een driemaandse diagnose van de drie fusiepartners en stelt samen met de drie fusiepartners een strategie en interventieplan op gedurende twee maanden. Om vervolgens een aantal grote implementatiestappen te nemen gedurende twee jaar: bijvoorbeeld eerst topstructurering, dan beleidsvorming, dan doorstructurering en dan opleidingen met een feestje als afsluiting, met tussentijdse evaluaties en bijsturingen.

‘Droste-effect’

De indeling is echter evenzeer te benutten voor ‘onzichtbare’ handelingen van een veranderaar in het eerste gesprek met een initiatiefnemer. Want binnen zo’n gesprek kan de veranderaar al diagnostisch bezig zijn en op basis daarvan strategisch kiezen voor bepaalde interventies binnen datzelfde gesprek. In die zin is er sprake van een ‘Droste effect’: het blikken doosje met een verpleegster die een blikken doosje in haar hand houdt met een verpleegster die een blikken doosje in haar hand houdt met ...  Binnen het driejarig fusieproces (met fasen) is er de opleidingsperiode (met fasen) en zijn er belangrijke gespreksmomenten (met fasen). De indeling speelt op alle mogelijke aggregatieniveaus tegelijkertijd.

Tekst groter

De diagnose

In de diagnosefase van een organisatieverandertraject gaat het erom helder te krijgen wat er aan de hand is en wat dat betekent.

Bij een veranderkundige diagnose van een organisatie gaat het om vragen als:

  • Wat is er precies aan de hand?
  • Hoe kom ik daar achter?
  • Hoe geef ik betekenis aan wat ik zie?

Diagnose heeft twee betekenissen: het proces waarlangs men de vragen tracht te beantwoorden en de inhoud die men verzamelt.

Bron: Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Kluwer Deventer (2006).
Tekst groter

Matrix diagnosemodellen

Er zijn veel manieren om diagnosemodellen te ordenen. In kennis.tg is de ordening gebaseerd op vier niveaus (individu, groep, organisatie en omgeving) en drie invalshoeken (bedrijfskunde, organisatiekunde en veranderkunde).

Diagnosemodellen zijn op zeer veel manieren te ordenen. In kennis.tg is de ordening naar vier niveaus en drie invalshoeken. Dat levert twaalf cellen op. Niet van elke cel zijn diagnostische modellen in gelijke mate voorhanden. Bedrijfskundige modellen richten zich sterk op het organisatie- en omgevingsniveau, organisatiekundige modellen daarentegen eerder op groeps- en organisatieniveau en veranderkundige modellen richten zich op vrijwel alle niveaus.

Ordening naar niveau

In deze dimensie is onderscheid gemaakt in:

  • het individu. Daarbij gaat het om individuele personen (M/V) met hun posities, rollen, competenties en eigenaardigheden
  • een groep. Dat is een aantal mensen dat zich in psychologische zin van elkaar bewust is
  • een organisatie. Dit Is een groep mensen waarvan de meesten ervoor gekozen hebben om met elkaar eenzelfde ideaal of set doelen na te streven en die daartoe met elkaar werk- en gedragsafspraken zijn overeengekomen
  • de omgeving van de organisatie. Alles wat de organisatie kan en zal beïnvloeden is de relevante omgeving. Alles wat niet tot de organisatie behoort is de omgeving.

 

Ordening naar invalshoek

In deze tweede dimensie is onderscheid gemaakt in:

  • bedrijfskundige aspecten. Hierbij gaat het om kenmerken en effecten van (primaire of secundaire) bedrijfsprocessen
  • organisatiekundige aspecten. Dit betreft kenmerken en effecten van inrichting en besturing van organisaties. Het zijn veelal statische modellen
  • veranderkundige aspecten. Het gaat dan om kenmerken en effecten van onderliggende en achterliggende krachten op de betrokkenen. Achterliggende krachten zijn de ontwikkelingen in de tijd (ontwikkelingsfasen en dergelijke). Onderliggende krachten zijn de ‘diepere’ veelal onbewuste aspecten die verandering kunnen helpen of frustreren. Hierbij is te denken aan relaties tussen mensen, culturele trends, mentale modellen en dergelijke. Bij veranderkundige modellen staat de dynamiek centraal.
Tekst groter

Hoe eigen acties te prioriteren

Op individueel niveau is het soms van belang inzicht te verkrijgen hoe mensen met hun tijd omgaan. Een veelgebruikt model is het zogenaamde Eisenhowerprincipe.

Dit diagnosemodel is te gebruiken bij het analyseren hoe mensen met hun tijd omgaan. Zoals zoveel modellen bestaat dit Eisenhowerprincipe uit twee dimensies: belang en urgentie van nog uit te voeren individuele activiteiten.

Achterliggend idee

Mensen (individuen) worden gemakkelijk geleefd door de verwachtingen die op hun afkomen en de ‘waan van de dag’. Hierbij geldt de Wet van Parkinson: ‘werk’ heeft de neiging zich uit te breiden tot de maximumtijd die voor de uitvoering van de werkzaamheden beschikbaar is. Dit is zowel demotiverend voor de persoon in kwestie als veelal ook disfunctioneel voor de organisatie. Dit bedrijfskundige model richt zich op het analyseren en ordenen van activiteiten. De aanname is dat het rationeel in kaart brengen en karakteriseren van activiteiten geschikt is om inzicht te krijgen in de tijdsbesteding van iemand. Op basis hiervan kan iemand keuzes maken in haar of zijn tijdsbesteding.

Beschrijving

Het Eisenhowerprincipe stelt dat men activiteiten moet analyseren op enerzijds hun urgentie en anderzijds hun belang.

Een urgente taak:

  • vraagt erom direct te worden vervuld
  • hoeft niet belangrijk te zijn
  • doet iemand zo snel mogelijk om tijd over te houden voor de belangrijke zaken
  • heeft vaak een reactief karakter: is opgelegd door het systeem (administratieve verplichtingen bijvoorbeeld) of door bazen of opdrachtgevers (‘kijk daar eens naar’, ‘dit moet nu uitgezocht worden’).

Een belangrijke taak:

  • heeft vaak een actief karakter
  • kent een langer termijnperspectief
  • is persoonlijk bepaald
  • is gebaseerd op de persoonlijke visie op het werk.

De methode geeft handvatten om op basis van de inschatting van urgentie en belang de activiteiten te prioriteren. De hoogste prioriteit krijgen de belangrijkste activiteiten. Het hoofddoel van de diagnose is om niet de urgente maar juist de belangrijke activiteiten te benoemen. Voor alle urgente activiteiten geldt: als men ze door iemand anders kan laten doen, is het ook prima. Wat niet belangrijk,noch urgent is, moet ‘vergeten’ worden.

Kanttekening

Het model is bruikbaar voor medewerkers op elk niveau. Het belang van het gebruik neemt toe naarmate iemand meer geacht wordt zijn eigen werk te sturen, dan wel meer geleefd wordt door omstandigheden. Beperkingen van het gebruik liggen in het ontbreken van:

  • een heldere visie
  • zelfkennis
  • communicatieve vaardigheden
  • sociale vaardigheden.

Als iemand zijn activiteiten heeft geprioriteerd, maar geen ‘nee’ kan zeggen, dan blijft tijdsbeheer een probleem. Heeft iemand de neiging problemen altijd veel te snel over te nemen? Durft iemand anderen aan te spreken op hun bijdrages?

Invalshoek

Bedrijfskundig. Soms kan de discussie zich echter verbreden naar verdeling van taken/verantwoordelijkheden/bevoegdheden (organisatiekundig) of de psychologie van de persoon in kwestie (veranderkundig).

Niveau

Individu

Bron: Caluwé, L. de, H. Vermaak, Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Kluwer Deventer, 2006.
Tekst groter

Kernkwaliteiten

Het diagnosemodel van iemands kernkwadrant is te gebruiken bij het analyseren hoe deze met zijn of haar eigenschappen omgaat. Deze eigenschappen vormen de basis van het menselijk gedrag.

Dit diagnosemodel is te gebruiken bij het analyseren hoe mensen met hun eigenschappen omgaan. Eigenschappen die de basis vormen van het menselijk gedrag. Elke eigenschap heeft daarbij een positieve kracht (kernkwaliteit), maar ook een negatieve kant (de valkuil).

Achterliggend idee

Elk mens heeft diep verankerde eigenschappen die hem of haar kenmerken. Deze eigenschappen zijn nauwelijks te veranderen noch aan te kweken. Dit impliceert dat:

  • iemands ontwikkeling schuilt in het onderkennen en productief aanwenden van zijn/haar eigenschappen. Een mens wordt zo meer zichzelf, in plaats dat zij/hij probeert ‘iemand anders’ te worden
  • als iemand zijn diep verankerde eigenschappen tracht te ontkennen of ontvluchten, dit haar/zijn persoonlijke ontwikkeling zal belemmeren.

Beschrijving

Elke kernkwaliteit brengt een bepaalde dynamiek met zich mee: wat iemand irriteert, waar hij of zij de fout in gaat, wat de uitdaging in zijn of haar ontwikkeling is. Deze dynamiek is in kaart te brengen door middel van een ‘kernkwadrant’. Dit kernkwadrant bevat:

  • de kernkwaliteit. Deze is altijd beschikbaar en niet aangeleerd, maar soms wel verborgen
  • de valkuil. Die is in dit model de schaduwkant van de kernkwaliteit. De valkuil treedt op als de kwaliteit doorschiet (teveel van het goede)
  • de uitdaging. Dit is het tegenovergestelde van de valkuil: een complementaire, te ontwikkelen kwaliteit
  • de allergie. Deze is te vinden waar iemand teveel wordt uitgedaagd. De allergie is tevens het tegenovergestelde van iemands kernkwaliteit.

Het kernkwadrant dat aldus ontstaat is een hulpmiddel voor zelfanalyse.

Kanttekening

De gegevens uit een ingevuld kernkwadrant moeten nog geduid worden. Daarbij is het goed te bedenken dat de geduide persoon inziet dat bijvoorbeeld afstandelijkheid als valkuil en slijmerigheid als allergie onlosmakelijk verbonden zijn met haar of zijn ‘helderheid’. Dan is acceptatie gemakkelijker, want de duiding:

  • vermindert de negatieve lading van en iemands persoonlijke weerstand tegen valkuilen en allergieën
  • kan dienen om iemand te helpen haar of zijn ontwikkeling en samenwerkingsrelaties te sturen. Want combinaties van kwadranten van een persoon met die van anderen is een goed hulpmiddel om samenwerkingsproblemen te onderzoeken. Waar de valkuil van de één overeenstemt met de allergie van de ander, zijn problemen onontkoombaar
  • van samenwerkingsproblemen kan verlichting bieden, omdat elk een eigen aandeel in het conflict helderder kan zien als disfunctionele uitvloeisels van op zich waardevolle kernkwaliteiten.

Dit diagnosemodel is goed in interactie te gebruiken. Mits het als ‘normaal’ wordt gezien om persoonlijk met elkaar om te gaan. Zoals in teams waarin men nauw met elkaar moet samenwerken.

Invalshoek

Het model is vooral organisatiekundig.

Niveau

Individueel, of op samenwerking tussen twee mensen. Toepasbaarheid op organisatieniveau is gering of in ieder geval raakt het daarmee de oorspronkelijke betekenis van in individuen verankerde eigenheid kwijt. Het wordt dan meer benut in de zin van kerncompetenties.

Bron: Ofman, D., Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, 1992
Tekst groter

Biografische fit

Bij het krijgen van inzicht in de persoonlijke ontwikkeling kan het helpen te diagnosticeren in welke levensfase de betrokkene zich bevindt.

Het onderkennen van levensfasen kan helpen bij het krijgen van inzicht in (de stagnatie in) de persoonlijke ontwikkeling. In verschillende levensfasemodellen verschilt de precieze fasering, omdat ze cultuur en tijdsgekleurd zijn.

Achterliggend idee

De gedachte is dat een mens verschillende levensfasen doormaakt. Deze fasen zijn leeftijdsafhankelijk. Hierbij wordt ook wel een vergelijking getrokken met de natuur: we groeien, bloeien, verleppen en sterven net als bomen en planten. Het onderkennen van deze fasen kan helpen:

  • inzicht te verkrijgen in individuele ‘groeistuipen’
  • betekenis en sturing te geven aan de eigen ontwikkeling
  • om door te bouwen op iemands historie in plaats van er krampachtig tegen in te gaan.

Beschrijving

In grove lijnen geldt dat de lichamelijke vitaliteit het grootst is tussen de 20 en 40 jaar: men reist en bouwt op. Presteren, daar gaat het om. Mensen worden daar op aangesproken maar zoeken het ook zelf op: baan, partner, kinderen, huis en tuin.

De volgende levensfasen zijn te onderscheiden.

  • De twintiger is in een periode van oriëntatie: testen, op de tenen lopen, afwisseling
  • De dertiger typeert zich door carrière maken, het scoren, ontplooiing zoeken, werk organiseren, verantwoordelijkheden pakken, het verbinden met mensen, het evenwicht zoeken tussen werk en privé. De genoemde vitaliteit voedt de dadendrang, tot ‘de man met de hamer’ komt: voor de een is dat bij 40, voor de ander bij 50
  • Veel veertigers ervaren werk als houvast; zwakheden toont men liever niet. Maar inmiddels kan men ook tegen taken opzien, zich afvragen wat de zin van het werk is. Sommigen vluchten in relaties of uitspattingen of willen impulsief hun leven veranderen. Men leert grenzen kennen, krijgt te horen dat men rustiger aan moet doen. Ook het lichaam laat dit weten
  • Richting 50 komt er een keuzeproces: de typische midlifecrisis. Sommigen omhelzen de gedachte dat het leven alleen maar moeizamer kan worden: kwaaltjes worden klachten en klagerigheid groeit. Anderen vinden nieuwe betekenis, richten zich op individuele bezieling in plaats van externe waardering. Als vijftiger zijn ze dan een steunpilaar in plaats van een blok aan het been
  • Als zestiger pakken ze steeds meer zaken aan die hen ‘na aan het hart’ liggen en ze zijn tot ver in hun zeventig, tachtig of zelfs negentig actief. Ze houden met hun afnemende lichamelijke vitaliteit rekening, maar lijken geestelijk vol energie, zien er vaak nog jong uit en leveren misschien dan hun werkelijke topprestaties.

Kanttekening

Personen in de verschillende leeftijdsgroepen reageren uiteraard verschillend op de diagnose. Afhankelijk van de individuele beleving van de levensfase kunnen en zullen zij andere dingen ervaren. Met name rond de ‘midlifecrisis’ is toepassing van het model relevant. Dan vindt er vaak een cruciaal keuzeproces plaats.

De expliciete toepassing van het model verlangt een persoonlijke relatie met de betrokkene en aanzienlijk zelfinzicht van de veranderaar.

Invalshoek

Veranderkundig

Niveau

Individueel

Bron: Lievegoed, B. C.J., De levensloop van de mens, Lemniscaat, 1981.
Tekst groter

Conflictniveaus

Conflicten lijken iets om te vermijden. Conflicten hebben vaak een negatieve connotatie. Maar zonder conflict of spanning ontstaat er geen beweging.

Het nut van conflicten

Conflicten zijn niet altijd negatief te waarderen. Creativiteit en innovatie zijn juist afhankelijk van een ontmoeting van tegenstellingen; van conflicten dus. Ze kunnen niet zonder spanning. Bijvoorbeeld tussen:

  • interne stabiliteit én het moeten inspelen op externe doelgroepen
  • realiteitszin én experimenteerdrift
  • deadlines én geld.

Natuurlijk zijn creativiteit en innovatie ook afhankelijk van broeden en achterover leunen. Maar toch vooral van actoren die de verschillende polen vertegenwoordigen en er samen uit moeten en willen komen.

Een ‘optimaal’ conflictniveau

In een normaalverdeling is creativiteit het hoogst bij een ‘optimaal’ conflictniveau. Immers wanneer er geen enkele druk of conflict is, dan ontmoeten actoren met tegengestelde ideeën elkaar niet. Ook ervaren ze dan niet de noodzaak de confrontatie aan te gaan. En dan zal de samenwerkingsbereidheid laag zijn. Wanneer de prestatiedruk dan hoog moet zijn, kan dat geschieden, bijvoorbeeld door:

  • confrontaties
  • wakker schudden
  • prestatietargets.

Wordt de druk echter te hoog en nemen conflicten toe, dan is er niet de rust om er samen uit te komen. En teveel conflict kan er zelfs voor zorgen dat partijen elkaar gaan ontlopen en dat er versnippering ontstaat.
Conflictverlaging kan geschieden door middel van luisteren, herbezinnen op uitkomsten, experimenten accepteren. Het model van conflictniveaus is te benutten als diagnosemiddel: hoe samenwerkingsbereid en creatief is deze groep? En het model geeft tevens indicaties voor welke interventies passen bij welk niveau.

Kanttekening

Het model lijkt geschikt voor groepen waar mensen elkaar daadwerkelijk nodig hebben om iets te scheppen. Waar creativiteit belangrijk is. Daarmee lijkt het vooral in dynamische omgevingen belangrijk en in organisaties waar disciplines moeten samenwerken. Daarbuiten gelden de normatieve uitgangspunten van het model mogelijk minder. De vraag is of routinematige klussen van de individuele fietsenmaker moeten geschieden in een organisatie met een optimaal conflictniveau.

Bron: Vandendriessche, F., De input-output manager, Lannoo 1996
Tekst groter

Balanced scorecard

Bij het managen van een organisatie zijn naast financiële cijfers ook andere kengetallen van belang. Deze verschillen vaak van organisatie tot organisatie.

Niet alleen financiële cijfers zijn belangrijk bij het managen van een organisatie. Evenzeer van belang zijn andere kengetallen, zoals klantentevredenheid, innovatiesnelheid, productdoorlooptijd, medewerkersatisfactie en maatschappelijke relevantie. Deze verschillen vaak van organisatie tot organisatie.

Achterliggend idee

In veel organisaties besteden managers te eenzijdig aandacht aan financiële sturing en meting. Dit kan tot korte-termijnreflexen leiden. De balans met andere sturings- en metingsfactoren ontbreekt dan ook in veel gevallen. Terwijl die vergelijkbare aandacht verdienen. Het herstellen van deze onbalans kan er toe bijdragen dat de kloof tussen lange en korte-termijndoelstellingen wordt gedicht. Dit zoeken naar ‘balans’ ligt ten grondslag aan de balanced scorecard. Bovendien is de gedachte dat balans van bovenaf actief te sturen en te meten is.

 
Beschrijving

De ‘balanced scorecard’ bestaat in zijn oorspronkelijke uitvoering uit vier perspectieven:

  • financieel: Welke financiële prestaties streven wij na (voor de aandeelhouders)?
  • interne primaire processen: Welke primaire processen moeten op welk niveau presteren (om de klanten en belanghebbenden tevreden te stellen)?
  • medewerkers: Hoe en waarin moeten de medewerkers blijven leren en groeien?
  • klanten: Welk tevredenheidsniveau streven we na bij de doelgroepen (klanten)?

Een goede balanced scorecard is gebaseerd op een visie/strategie. De (vier) perspectieven zijn in termen van doelen, plannen, indicatoren en activiteiten liefst in onderlinge samenhang uitgewerkt. De diagnose levert informatie over:

  • de strategische onderbouwing van de perspectieven
  • de gewenste en feitelijke scores per perspectief
  • de samenhang tussen de perspectieven.

Kanttekening

De balanced scorecard is niet ontwikkeld als diagnosemodel. In verandertrajecten is de balanced scorecard wel als een diagnostisch instrument te gebruiken bij het beoordelen van de huidige situatie. Daar waar een balanced scorecard ontbreekt, is het zelfs soms zinvol er een op te stellen om de huidige situatie in kaart te brengen.

Dit algemeen (diagnose-)model is breed toepasbaar vooral op een hoog niveau binnen organisaties. Omdat daar de samenhang tussen de vier perspectieven zowel binnen het eigen bevoegdheidsdomein als binnen het eigen blikveld past.

Invalshoek

Bedrijfskundig

Niveau

Organisatieniveau

Bron: Kaplan, R.S., en D.P. Norton, Translating strategy into action: the balanced scorecard, Harvard Business School Press, 1996
Tekst groter

Het diagnoseproces

Verschillende keuzes zijn mogelijk en nodig bij de inrichting van het diagnoseproces van een te veranderen organisatie. Een organisatieveranderaar kan bij de organisatiediagnose kiezen voor een meer onderzoekende benadering of voor een meer actiegerichte.

Onderzoeks- versus actiegerichte benadering

Men kan ervoor kiezen om de diagnose onderzoeksmatig en wetenschappelijk door een aantal geselecteerde experts uit te laten voeren. In dit geval zal de diagnose objectief en gedegen zijn. Maar men kan ook voor een actiegerichte benadering kiezen, waarbij veel mensen intensief worden betrokken. In dat geval zal er meer betrokkenheid en een grotere veranderbereidheid ontstaan.

Heel belangrijk in beide gevallen is dat de initiatiefnemer in een vroeg stadium bereid is het diagnoseproces te steunen en de uitkomsten ervan te accepteren. Daarbij is het belangrijk na te gaan of het echte probleem al bekend is of dat eerst nog activiteiten moeten worden ondernomen om het probleem scherp te krijgen of te herdefiniëren.

Stappen

Het vinden van overeenstemming over doel, werkwijze en condities van de diagnose is de essentie van de eerste, voorbereidende processtap. Bij de uitvoering van de veranderkundige diagnose gaat het meestal om de volgende deelstappen:

  • identificeren van het probleem. Is het de moeite waard?
  • selecteren van vraagpunten. Wie worden betrokken? Hoe wordt informatie verzameld?
  • gegevens verzamelen en ordenen
  • gegevens samenvatten en analyseren
  • terugkoppelen en aanbevelingen geven
  • besluiten nemen. Eventueel implementeren.

Voldoende openheid

Om mensen in beweging, tot verandering te krijgen, is het handig dat ze de diagnose en de uitkomsten ervan onderschrijven. Veelal is het daarom aan te raden om mensen breed bij de diagnose te betrekken. Maar dat zal alleen lukken als men daartoe bereid is en er voldoende openheid (en tijd) is. Is men erg vastgeroest en ziet men het probleem niet of wil men het niet erkennen, dan zal brede participatie weinig zin hebben. Expertdiagnose ligt dan voor de hand, maar de acceptatie kan dan een groot probleem zijn. Wellicht komt het zelfs niet tot een start van een veranderingsproces.

Tekst groter

Voorkeursstijlen veranderkundige diagnose

Er zijn grofweg twee manieren om veranderkundig te diagnostiseren; een onderzoeks- en een actiebenadering. Veranderaars hebben zo hun eigen voorkeuren. Juist daarom moet het diagnoseproces bewust gekozen/ontworpen worden.

Organisatieontwikkelaars

De voorkeursdiagnose van de organisatieontwikkelaar bestaat meestal uit:

  • participatieve diagnosemethoden zoals ‘action research’
  • ​gericht op samenwerkingsprocessen
  • kwalitatieve/subjectieve informatie 
     

Bedrijfskundigen

Een bedrijfskundige heeft meestal als voorkeursdiagnose:

  • expertmatige onderzoeksbenaderingen
  • modellen uit de hoek van strategievorming en operationele processen aangevuld met benchmarks en dergelijke
  • zo kwantitatief en objectief mogelijk
     

Organisatiekundigen

Organisatiekundigen diagnosticeren meestal door het:

  • combineren van de actie- en onderzoeksbenadering
  • hebben van oog voor draagvlak van onderzoek
  • innemen van een middenpositie
  • hanteren van contingentiemodellen uit de hoek van de systeemleer en human resources management
  • grotendeels kwalitatief onderzoeken maar zeker niet volledig subjectief.

Het zijn uiteraard stereotypen, en recentere publicaties van allerlei deskundigen tonen de neiging dat de genoemde kundigen zich steeds meer op elkaars vlak begeven. In de literatuur van organisatieontwikkelaars vinden we inmiddels strategische en operationele modellen en in de bedrijfskundige literatuur hoofdstukken over omgaan met weerstand. Deze verbreding onderstreept in onze ogen dat het ontwerp van een diagnoseproces altijd maatwerk moet blijven.

Bron: Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Kluwer Deventer (2006). Cummings, T.G. en C.G. Worley, Organization development and change, West publishing, 1993. French, W.L. en C.H. Bell, Organizational Development; behavioral science interventions for organization improvement, Prentice Hall, 1984
Tekst groter

De inhoud van de diagnose

Waar kan men zoal naar kijken? Wat is dan waar te nemen? Waar moet men op letten? Welke modellen zijn te gebruiken? Dat zijn de vragen waar het bij de inhoud van de veranderkundige diagnose van een organisatie om gaat.

Er zijn honderden organisatiediagnosemodellen. Ze hebben gemeenschappelijk dat ze een manier geven om tegen de organisatiewereld aan te kijken. Met sommige kijkt men omvattend, met andere naar deelaspecten. Met sommige kijkt men op een meer statische manier (de 'foto'), met andere op een meer dynamische manier (de 'film'). Men kan met bedrijfskundige modellen kijken, of met organisatiekundige of met veranderkundige. Men kan kijken op het niveau van het individu, de groep, de organisatie en de omgeving. In onderstaande tabel staat een diagnosematrix van twee assen met in elke cel voorbeeldvragen voor de diagnose.

De ervaren veranderaar

Een ervaren veranderaar zal waarschijnlijk vooraf een aantal diagnostische rasters uitzoeken, waarmee hij deze keer dit probleem in deze organisatie gaat bekijken. Maar zo'n ervaren iemand zal zeker ook tijdens het proces andere modellen en kijkwijzers erbij halen. Dit omdat ze relevant blijken te zijn en bepaalde dingen scherp kunnen maken. Hij zal ook moeten toewerken naar een betekenisvol verhaal in de terugkoppeling. Daartoe moeten waarnemingen geordend worden en moeten indrukken en 'foto's' worden tot een verhaal dat de kern raakt.

Tekst groter

De veranderstrategie

Het is belangrijk om een samenhangend geheel van uitgangspunten te vinden voor het vormgeven van de verandering: de veranderstrategie.

Een veranderstrategie vereist een analyse van al het beschikbare diagnosemateriaal. Daartoe kunnen zes basisvragen gebruikt worden. De eerste twee vragen zijn bedoeld om de diagnose nog eens samen te vatten. Met de volgende vier vragen kan men vooruitblikken.

Basisvragen

De zes basisvragen zijn:

  • Wat moet de uitkomst zijn van de verandering?
  • Hoe ziet het er nu uit? Een karakterisering van de huidige situatie
  • Hoe ingrijpend is het verschil tussen wat er nu is en wat er moet komen?
  • Een verbetering of een vernieuwing. Een complete transformatie of een opleiding?
  • Zijn er blokkades en weerstanden tegen de verandering? Hoeveel? Bij velen? Of is er juist veel energie en zijn er positieve krachten? Hoeveel? Bij velen?
  • Willen de betrokken veranderaars de verandering en kunnen zij die effectueren (in termen van competenties)? Veranderaars zullen binnen de organisatie zijn, maar er kunnen ook mensen van buiten bij betrokken zijn
  • Kan het eigenlijk wel? Is het haalbaar? Is de verandering te realiseren?

De laatste basisvraag betreft de beoordeling van een of meer combinaties van antwoorden op de voorgaande vragen. Er zijn veel situaties waarbij op die laatste vraag negatief moet worden geantwoord. Bijvoorbeeld: de uitkomst is erg ambitieus gegeven de competenties van de leidinggevenden. Dan zijn er twee mogelijkheden: de uitkomst bijstellen of eerst werken aan de competenties van de leidinggevenden.

Strategiekeuze

Nadat de basisvragen een aantal keren zijn doorlopen en het antwoord op de laatste vraag: ‘ja’ is (geworden), komt men tot een strategiekeuze. Dat zal altijd gebaseerd moeten zijn op de dominantie, het leidend zijn van één kleur: de basiskleur. Dit omdat de onderliggende uitgangspunten van de kleurdrukken zo uiteen liggen. Uit de antwoorden op de zes basisvragen wordt de keuze gedestilleerd.

De basiskleur kan tijdelijk zijn. Of gelden voor bepaalde veranderingen. Ook kunnen er ondersteunende interventies zijn van andere kleuren. Dan gaat het echter al over het interventieplan.

Let wel

Deze vragen passen bij een planmatige aanpak van veranderingen. Waar dat onhandig of onwenselijk is, helpt het al wel de vragen niet te letterlijk te nemen. De belangrijkste functie is om een goed beeld en overzicht te krijgen van de situatie. De vragen zijn daar een goed hulpmiddel voor. Vooral om de “mission impossible” op te sporen. Ideeën, plannen en intenties waarvan men al door dit overzicht kan zien dat ze schipbreuk zullen lijden.

Bron: Caluwé, L., R. Kor en G. Wijnen: Essenties van organiseren, managen en veranderen, Scriptum (2002)