Het kleurendenken

Tekst groter

Het kleurendenken

Elk verandertraject is uniek, gelet op de veranderopgave, de historie van de organisatie, de context van de organisatie etc. Het denken over veranderen in termen van kleuren komt voort uit de wens veranderingen in organisaties te kunnen beïnvloeden. De kleuren zijn handzaam bij het kiezen van de kansrijkste veranderaanpak voor een bepaald probleem in een zekere organisatie. En het maakt het gemakkelijker over veranderingen met elkaar te communiceren.

Het kleurendenken helpt u bewust te worden van uw eigen denkbeelden over veranderen en het biedt handvatten om opvattingen van anderen te herkennen en daarover met elkaar in gesprek te gaan. Daarnaast kan het organisaties helpen een bewuste en passende aanpak te kiezen om verandering succesvol te realiseren. Het kleurendenken is ontwikkeld door Léon de Caluwé en Hans Vermaak en wordt uitgebreid beschreven in het boek; Leren Veranderen (2006).

Tekst groter

Idealen bij organisatieverandering

Elk van de vijf zienswijzen/kleuren bij geplande organisatieveranderingen heeft een eigen ideaal. Een ideaal waarnaar men streeft op langere termijn.

  • Voor het machtgerichte-/geeldrukdenken is het ideaal, dat mensen (altijd) overkoepelende belangen zien en collectieve effecten willen nastreven. Volgens dit ideaal willen en kunnen mensen het eens worden
  • Voor systeemgericht-/blauwdrukdenken is het ideaal: alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand gebracht worden
  • Voor mensgericht-/rooddrukdenken is het ideaal: het zoeken naar de juiste ‘fit’ tussen mensen en instrumenten, tussen organisatiedoelen en individuele doelen, en naar de goede manier om mensen te prikkelen
  • Het ideaal van lerengericht-/groendrukdenken is de lerende organisatie, waarin alles is te leren en waarin intentioneel leren bewust wordt toegepast
  • Bij stroomgericht-/witdrukdenken ligt het ideaal in de spontane evolutie. In “toevallig” veranderen en leren. Er is bovendien een positieve houding ten opzichte van conflict en crisis.
Tekst groter

Valkuilen bij organisatieverandering

Elke zienswijze/kleur bij geplande organisatieveranderingen heeft eigen valkuilen. Dit zijn omstandigheden of situaties waarin de aanpak niet (meer) effectief is of zelfs contraproductief uitpakt.

  • Bij machtgericht-/geeldrukdenken ligt de valkuil bij loose-loose-effecten (machtsstrijd) en bij ‘luchtfietserij’: de doelen en middelen/inspanningen zijn niet met elkaar verbonden
  • Bij systeemgericht-/blauwdrukdenken is de valkuil dat onvoldoende rekening wordt gehouden met irrationele aspecten. Daardoor ontstaat er soms eerder meer weerstand dan committent. De valkuil zit ook bij ongeduld, haast en de ander geen tijd gunnen. Mensen voelen zich vaak niet betrokken bij het resultaat
  • Voor mensgericht-/rooddrukdenken zit de valkuil in een gebrek aan ‘harde’ uitkomsten als gevolg van zachte, indirecte heelmeesters. Een andere valkuil hierbij is een gebrek aan ruimte voor individuele motieven en voor maatwerk. Deze zienswijze miskent ook macht in organisaties, zowel top-down als bottom-up. Het kan ontaarden in alleen maar 'aangenaam bezig zijn’
  • De valkuil bij lerengericht-/groendrukdenken is dat in sommige situaties mensen of niet willen (bij conflict, macht) of niet kunnen leren (ontbreken van vaardigheden). Ook kan hierbij gebrek aan ‘harde’ uitkomsten en soms een gebrek aan actie (en een overmaat aan reflectie!) ontstaan
  • De valkuil van stroomgericht-/witdrukdenken ligt in het ideologiseren. Dit kan zich uiten in het laten gaan van dingen (medewerkers “opzadelen” met zelfsturing). Ook in onvoldoende inzicht in de ‘echte chaos’; de patronen. Het kan ook ontaarden in betekenisloos gezwets. 
Tekst groter

Veronderstellingen achter veranderkundige visies

Er blijkt sprake te zijn van vijf fundamenteel verschillende visies op het veranderen van organisaties. Deze zienswijzen geven kleur, inhoud en betekenis aan zeer verschillende aanpakken van een organisatieverandering.

Gekleurde zienswijzen

De vijf manieren van denken verschillen sterk in de gehanteerde veronderstellingen over waarom en hoe mensen veranderen. Deze veronderstellingen zijn voor elke zienswijze aan de hand van een paar korte zinnen of uitspraken duidelijk te maken. Elke zienswijze of manier van denken heeft het label van een kleur gekregen. Dat vergemakkelijkt het bespreken en hanteren van deze zienswijzen.

Machtgericht of geeldrukdenken

In deze zienswijze veronderstelt de veranderkundige dat mensen pas zullen veranderen als je:

  • rekening houdt met hun (eigen) belang
  • ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen.

Veranderen wordt beschouwd als machtsspel gericht op ‘haalbare’ oplossingen. Deze manier past heel sterk in veranderingstrajecten:

  • waar mensen complexe doelen nastreven
  • waar mensen complexe effecten willen bereiken
  • waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken.

De gele kleur dient als symboliek van macht (‘de zon’, ‘het vuur’) en van de aard van de coalitievorming (‘broedprocessen’ bij de ‘open haard’).

Systeemgericht of blauwdrukdenken

Bij deze manier van denken veronderstelt de veranderkundige dat mensen of dingen zullen veranderen als je:

  • van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt
  • eisen aan de uitkomsten specificeert
  • alle stappen minutieus plant en achtereenvolgens uitvoert en bijstuurt in het licht van het te realiseren resultaat.

Veranderen wordt beschouwd als een rationeel proces, gericht op ‘de beste’ oplossing. De verandering is vaak gericht op materie en vorm.
De kleur blauw staat voor het van tevoren gemaakte ontwerp/de tekening/de blauwdruk. Blauw betekent dan ook het voorspellen en garanderen van de uitkomst.

Mensgericht of rooddrukdenken

Veranderkundigen die deze kleur hanteren veronderstellen dat mensen veranderen als je:

  • ze op de juiste manier prikkelt
  • het voor mensen zo aantrekkelijk mogelijk maakt om zich in te zetten.

Mensen veranderen, met andere woorden, als je ze beloont (door salaris, promotie, bonus, goede beoordeling) of ‘straft’ (door demotie, slechte beoordeling). Veranderen is hier in sterke mate een ruilexercitie. Voor wat, hoort wat. Er wordt veel gebruik gemaakt van HRM (Human Resources Management)-instrumenten en organisatiekundige elementen teneinde de “zachte” aspecten van een organisatie te veranderen. Zachte aspecten zijn: personeel, managementstijl, talenten, competenties.

De kleur rood is symbolisch voor de mens, met de kleur van menselijk bloed. De mens moet worden beïnvloed, verleid en uitgelokt.

Leergericht of groendrukdenken

Veranderkundigen die deze zienswijze hanteren, zien veranderen en leren als begrippen die dicht tegen elkaar aan liggen. Het achterliggende denken hier is dat mensen veranderen of in beweging komen, door ze:

  • te motiveren om te leren
  • bewust onbekwaam te maken.

Door ze vervolgens in leersituaties te brengen wil je hun lerend vermogen vergroten. In die leersituaties maken zij zich andere manieren van doen eigen. De mate waarin dit gebeurt is echter sterk afhankelijk van dat lerend vermogen.

De kleur groen staat symbool voor mensen met hun ideeën (met hun motivatie en leervermogen). Het gaat erom deze aan het werk te krijgen, het “groene licht” te geven. Het gaat hier ook om “groeien” zoals het groen van de natuur.

Stroomgericht of witdrukdenken

Het achterliggende denken van veranderkundigen met deze zienswijze hier is dat alles (óók) vanzelf verandert en dat verandering een permanent proces is.
Het dominante beeld hier is dat alles (autonoom, als vanzelf) in verandering is. “Panta rhei”: alles stroomt. Veranderen staat gelijk aan het losmaken van energie. Sturen is blokkades wegnemen, goed waarnemen en duiden wat zich afspeelt. Sturen is gebaseerd op het aanspreken van innerlijke zekerheid, in plaats van de uiterlijke zekerheden. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Men zoekt naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit. Zingeving speelt een belangrijke rol.
 
De kleur wit omvat alle kleuren. De specifieke inkleuring ontstaat door zelforganisatie en evolutie. Wit biedt de meeste ruimte voor invulling: alles is nog open.

Tekst groter

Toepassingsmogelijkheden

Het kleurendenken is te gebruiken om mensen en situaties te typeren. Ook om er de ingrediënten van de veranderaanpak mee te 'kleuren'. En mensen kunnen er zichzelf mee typeren.

Bij het toepassen van het kleurendenken doen zich de volgende mogelijkheden voor:

  • Mensen en situaties zijn er mee te typeren. Van een groep of een opdrachtgever of een collega is te zeggen: “Ik hoor daar overwegend blauw”. Zo is het achterliggende denkraam te benoemen. Wel dient men natuurlijk op te passen voor stigmatisering of stereotypering!
  • De ingrediënten van de veranderaanpak zijn er mee te ‘kleuren’. Zo noemt blauw uitkomsten: resultaat, wit noemt het richting of bestemming en groen: wat we geleerd moeten hebben. Blauw zal het hebben over fasen, wit over de ‘next step’, groen over traject. Maar het zijn niet alleen de woorden die verschillen: het denkkader en de betekenis verschilt ook sterk. Met de kleuren kan men dus diagnosticeren en veranderingstrategieën en interventies ontwerpen
  • Mensen kunnen zichzelf er mee typeren. Wat zijn de eigen denkkaders? Waar ligt de voorkeursaanpak? Waar zijn blinde vlekken? Bij welke aanpakken voelt men zich incompetent?

Handreiking

In het kader van het kleurendenken bestaan er twee opvattingen over wanneer een veranderaar professioneel is:

  • de eerste stelt dat een veranderaar in alle kleuren moet kunnen interveniëren. Hij of zij moet met andere woorden een uitgebreid gedragsrepertoire hebben
  • de tweede stelt dat iedereen een voorkeurskleur heeft, waar hij effectief in kan interveniëren, maar dat de effectiviteit in andere kleuren laag is. In deze benadering is professioneel: weten wat er moet gebeuren, welke interventiekleur gewenst is, maar vervolgens ook besluiten om die zelf juist wel of niet te doen. Professioneel hier is de eigen beperkingen (leren) kennen.

Intellectueel en cognitief omgaan met de kleuren is voor iedereen te doen. Maar geloofwaardig, authentiek en effectvol handelen is iets heel anders. Dat komt mede omdat de kleuren generieke waarden vertegenwoordigen. Deze waarden zijn heel basaal en ze worden in de opvoeding geleerd. Daarbij valt bijvoorbeeld te denken aan vragen als:

  • Wat is eerlijk?
  • Hoe gelijk zijn mensen?
  • Hoe mag iemand mensen benaderen? en hoe niet?
  • Wanneer gaat iemand over de schreef?

In elke kleur is het antwoord anders!

Tekst groter

Beschrijving per kleur

Er zijn zeer veel verschillende benaderingen om organisaties te veranderen. Deze benaderingen zijn te ordenen in vijf verschillende ‘scholen’ of ‘kleuren’. Elk van deze scholen gaat uit van fundamenteel verschillende veronderstellingen over veranderen.

Waarin de zienswijzen/kleuren verschillen

De vijf verschillende ordeningen van veranderbenaderingen verschillen op nogal wat thema’s, aspecten, ingangen etc., zoals:

  • de basisveronderstellingen met betrekking tot wanneer en waarom mensen of dingen (door mensen) veranderen
  • het verandertraject dat meer of minder rationeel dan wel intuïtief is af te leggen
  • de bestuurbaarheid van de verandering die groter en kleiner kan zijn
  • het centrale idee van de veranderaar dat kan bestaan uit het scheppen van draagvlak, het behalen van een resultaat, het verlokken van mensen, het faciliteren van leren, het wegnemen van blokkades en nog veel meer.

Bij elke zienswijze/kleur hoort een ideaal

Het ideaal dat de veranderaar vanuit zijn of haar zienswijze op langere termijn nastreeft, kan bijvoorbeeld bestaan uit:

  • het behartigen van belangen
  • het beheersen van de verandering
  • het zoeken naar de juiste ‘fit’ tussen mens en organisatie
  • het vormen van lerende organisaties.
Tekst groter

Geeldrukdenken

Geeldrukdenken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties. Bij het veranderen van organisaties volgens deze opvattingen spelen belangen, conflicten en macht een belangrijke rol.

Handreiking

Geeldrukdenken gaat ervan uit dat machtsvorming al een veranderingsproces op zich is. Beleid maken of een projectprogramma tot stand brengen is het bijeenbrengen van belangen. Het gaat gepaard met machtsvorming en het oplossen en uitonderhandelen van tegenstrijdigheden en conflicten. Als de macht eenmaal gevormd is, kunnen veranderingen worden afgedwongen. Maar het steeds manoeuvreren met de machtsbalans blijft een constante opgave.

Doelen stellen, het beleid bepalen, het programma formuleren gebeurt door het creëren van draagvlak. Ook gebeurt het door:

  • belangen te bundelen
  • win-win-situaties te maken
  • het politieke spel te spelen
  • macht in te zetten
  • te onderhandelen.

De achterliggende gedachte bij geeldrukdenken is dat elk mens eigen belangen, doelen, strevingen en keuzes heeft. Elk mens wil die graag realiseren. Geeldrukdenken vereist van de veranderaar:

  • politieke vaardigheden
  • de competentie om om te gaan met een complex belangenveld
  • onafhankelijkheid.

Communiceren, mediation, onderhandelen en werken met derde partijen zijn favoriete interventies van geeldrukdenkers.

Aandachtspunten

Geeldrukdenken heeft echter ook valkuilen. Het ideaal is dat mensen overkoepelende belangen en collectieve effecten nastreven. Maar ondanks de Verenigde Naties is er nog steeds oorlog en armoede op deze wereld.

Geeldrukdenken kan leiden tot:

  • lose-lose-effecten
  • langslepende machtsconflicten, waarbij alle energie wordt opgeslokt door het conflict
  • ‘luchtfietserij’ waarbij de doelen en middelen onvoldoende met elkaar zijn verbonden of afgestemd met holle retoriek als gevolg.
Bron: Caluwé, L.,de en H.Vermaak, Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer (2006). Morgan, G., Images of organizations, Sage Publications, 1986
Tekst groter

Blauwdrukdenken

Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Netwerkplanning is een opvallende representant hiervan.

Handreiking

Blauwdrukdenken streeft naar het zorgvuldig omschrijven en definiëren van de uitkomst of het resultaat. De weg daar naartoe (wat er moet gebeuren om er te komen) wordt zoveel mogelijk volgens rationele argumenten beredeneerd en gepland. Blauwdrukdenken streeft naar een maximale voorspelbaarheid van de uitkomst. Onderweg kan worden bijgestuurd, teneinde het resultaat te bereiken. Eerst denken, dan doen is het motto. Denken en doen zijn volgtijdelijk aan elkaar gerelateerd.

Men tracht de menselijke irrationaliteit uit te schakelen, omdat die verstorend kan werken. Favoriete interventies zijn:

  • doelen stellen en vastleggen
  • activiteiten plannen
  • rationele analyses maken.

De competenties van de veranderaar liggen in het:

  • aandragen van expertkennis, die de rationaliteit ondersteunt
  • plannen
  • vasthouden van de doelen.

Aandachtspunten

Het ideaal van blauwdrukdenkers is dat alles maakbaar, planbaar en beheersbaar is. De valkuilen zijn:

  • dat weinig rekening wordt gehouden met irrationele aspecten
  • dat deze aanpak vrijwel altijd weerstand creëert
  • dat blauwdrukdenken weinig commitment en betrokkenheid schept
  • (te veel) ongeduld, haast en hiërarchie.

Blauwdrukdenken heeft dan ook het gevaar van motivatie vernietigende werking in zich.

Tekst groter

Rooddrukdenken

Rooddrukdenken vindt zijn grondslag in de klassieke Hawthorne-experimenten. Uit deze experimenten bleek duidelijk dat mensen niet alleen door economische factoren worden gemotiveerd. Maar dat mensen veel meer worden gemotiveerd door goede onderlinge verstandhoudingen en gezamenlijke doelen. Via human relations is een beweging ontstaan naar human resource management.

Handreiking

Mensen veranderen onder invloed van lok- en strafmiddelen. Ze kunnen worden verleid en gestimuleerd. Het moet aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt om te veranderen. Het ‘wij-gevoel’ en het gevoel te behoren tot een sociale groep of familie is sterk ontwikkeld in rooddrukdenken. Rooddrukdenkers maken veel gebruik van:

  • de adequate inzet van HRM-instrumenten, zoals belonen, beoordelen, carrières, structuur, assessments, werven, saneren, outplacement, promotie etc.
  • de ontwikkeling van talenten
  • het beste uit mensen halen
  • een optimale combinatie creëren van mens en organisatie.

Aandachtspunten

Het ideaal van rooddrukdenkers is het zoeken naar de juiste ‘fit’:

  • tussen mensen en instrumenten
  • tussen organisatiedoelen en individuele doelen.

Daarbij gaat het om het vinden van de juiste manier om mensen te prikkelen.

Rooddrukdenken kan ontaarden in alleen maar ‘leuk’ en ‘aangenaam’. De cultuur van ‘wij-gevoel’ en de ‘familie’ kan een zeer dwingende werking hebben op individuen. Er is vaak een gebrek aan ‘harde’ uitkomsten van veranderen. Beter communiceren en beter samenwerken zijn bij rood deugden op zichzelf en zeer nastrevenswaardig. Maar hoe stel je vast dat dat zo is en waar dient dat samenwerken allemaal voor?

Tekst groter

Groendrukdenken

Groendrukdenken vindt zijn oorsprong in de action-learning theorieën. De grote vlucht kwam eerst via het OO-concept (organisatieontwikkeling) en later door de idee van de lerende organisatie. Veranderen en leren hebben in deze denkrichting conceptueel veel gemeen.

Handreiking

De achterliggende basisgedachte bij groendrukdenken is: mensen veranderen, vindt plaats door ze:

  • te motiveren om te leren
  • bewust onbekwaam te maken
  • in leersituaties te brengen
  • hun lerend vermogen proberen te laten vergroten
  • in leersituaties andere manieren van doen eigen te laten maken
  • ook te laten afleren en vallen en opstaan.

De uitkomst van de verandering laat zich moeilijk voorspellen. Een en ander is immers afhankelijk van hoeveel, hoe snel en op welke wijze mensen leren. Dat is op zijn beurt weer afhankelijk van hun leervermogen, de effectiviteit van leerprocessen en dergelijke.

Veel gebruikte interventies zijn:

  • motiveren
  • feedback faciliteren
  • experimenteren
  • leren in de breedste zin van het woord
  • reflectie.

Denken en doen worden bij voorkeur tegelijk en gekoppeld benaderd. De groendrukdenkende veranderaars zijn coaches en didactici. Zij scheppen ruimte en veiligheid voor leren. Ze coachen en geven feedback. Ze fungeren als voorbeeld én rolmodel.

Aandachtspunten

Het ideaal van groendrukdenkers is de lerende organisatie. In deze organisatie wordt permanent geleerd. Mensen en groepen in een lerende organisatie beschikken over een hoog aanpassend (adaptief) vermogen.

Enkele valkuilen bij het groendrukdenken zijn:

  • dat mensen soms niet willen leren of niet kunnen leren. Dat kan komen door gebrek aan veiligheid of gebrek aan vaardigheden
  • er zijn vaak geen harde uitkomsten, maar ‘we hebben verschrikkelijk veel geleerd’
  • er is vaak een tekort aan actie en een overmaat aan reflectie: ‘reflecteer hier nog eens op...’
Tekst groter

Witdrukdenken

Witdrukdenken is ontstaan als reactie op het deterministisch, mechanistisch en lineair wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. 

Een centraal begrip is het zelforganisatieproces:

  • het proces waarin men binnen een systeem met elkaar interacteert
  • volgens de eigen gedragsregels
  • zonder een overall beeld dat duidelijk maakt wat men moet doen of hoe men het moet doen.

Handreiking

In witdrukdenken wordt het zelforganisatieproces benadrukt. Dit omvat het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer-, vernieuwings- en evolutieprocessen. Het systeem raakt soms uit evenwicht, maar hervindt zelf zijn optimale dynamische evenwicht.

Volgens het witdrukdenken vindt verandering veelal autonoom plaats. ‘Panta rhei’ (alles stroomt); ‘de weg is de herberg’; de flux metafoor zijn uitdrukkingen van deze zienswijze. Witdrukdenkers zijn de mening toegedaan dat:

  • mensen en organisaties zelf en voortdurend veranderen
  • de eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep doorslaggevend zijn
  • beïnvloeding van buiten (door een veranderaar of manager) maar zeer beperkt mogelijk is: eigenlijk alleen als het gewild wordt door diegene die verandert.

De veranderaar kan iedereen zijn. Het is van belang om beweging en verandering (met name patronen) waar te nemen, dingen te laten gaan en te dynamiseren en blokkades te verwijderen. “Crisis is kans” is hier van toepassing.

Aandachtspunten

Het ideaal van witdrukdenkers ligt in spontane evolutie, in ‘toevallige’ sprongen voorwaarts. Conflicten en crisis worden als positieve ontwikkelingen gezien.

De valkuilen zitten in het:

  • ideologiseren
  • onoordeelkundig laten gaan van dingen, bijvoorbeeld door medewerkers op te zadelen met zelfsturing
  • onvoldoende inzicht in de patronen (‘echte chaos’)
  • ontaarden in betekenisloos gezwets of ouwehoeren
  • slecht argumenteren
  • gebrekkig empirisch onderbouwen: “ik voel dat het goed gaat”.