Unieke kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk

Tekst groter

Unieke kenmerken van samenwerken

Een samenwerking is kansrijk als mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend proces dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. Het is de grote opgave om daarvoor de juiste condities te scheppen.

Organiseren tussen organisaties is een vorm van organiseren waarbij mensen uit autonome organisaties ertoe overgaan duurzame afspraken te maken en zo delen van het werk op elkaar af te stemmen. Het leidt tot een diversiteit aan samenwerkingsrelaties die een duurzame intentie hebben, maar wel eindig zijn.

Samenwerkingsvraagstukken zijn bij veel organisaties de bestuurlijke agenda gaan bepalen. In de bestuurskamer dringt het besef door dat geen enkele organisatie alléén kan overleven en zonder andere organisaties de complexe vraagstukken van deze tijd kan oplossen. Of het nu gaat om innovatie, goede zorg, economische ontwikkeling, duurzaamheid, openbare orde en veiligheid of het te boven komen van een recessie. Samenwerken is dus nodig, maar zeker niet vanzelfsprekend. Spraakverwarring en verschil van inzicht vormen vaak een struikelblok. Een gemeenschappelijke bril kan uitkomst bieden.

Tekst groter

Het thema 'samenwerken' krijgt steeds meer aandacht in de ontwikkeling van organisaties.  Goed kunnen samenwerken stelt ook eisen aan de organisaties die in samenwerkingsprocessen participeren: het hebben van een visie op samenwerken, een samenwerkingsstrategie, de aanwezigheid van samenwerkingsvaardige individuen en conditites voor samenwerkingsgericht gedrag. Dit zijn voorbeelden van voorwaarden om extern en intern effectief te kunnen samenwerken. Voorwaarden die momenteel als sleutelthema's hun weg naar de agenda van vele verandertrajecten vinden.

Bron: Leren samenwerken tussen organisaties, Edwin Kaats en Wilfrid Opheij Kluwer, Deventer, 2012
Tekst groter

Kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk

Sommige mensen genieten van een samenwerkingsverband, anderen vinden het heel onplezierig. Blijkbaar zijn er dus omstandigheden of kenmerken van dat werken in samenwerkingsverbanden die een genot voor de een en een bron van frustratie voor de ander zijn. Wij zijn op zoek gegaan naar de essentiële kenmerken van samenwerken, want juist die bepalen het bijzondere ervan.

1. Een grote mate van interdependentie

Ieder van de partners moet een deel van zijn autonomie opgeven in het vertrouwen dat hij er meer voor terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en vooral een kwetsbaar proces. Bestuurders en managers vinden het juist moeilijk om autonomie op te geven. Zo kunnen ze in de verleiding komen om het proces te frustreren i.p.v. te stimuleren. De partijen beseffen daarbij ook dat ze niet zonder, én niet mét elkaar kunnen. Als gevolg van deze interdepententie onstaat er een complex spel van omgaan met verschillende partners, vorming van coalities, partnerkeuze en positiespel.

2. Een onduidelijk machtscentrum

In omgevingen waar meedere partijen en tegelijktijd niemand alleen de sleutel in handen heeft, is er altijd onduidelijkheid over het machtscentrum (Schruijver en Vansina, 2007). Wie trekt er aan de touwtjes? Er is geen eenduidig antwoord op deze vraag. Want: macht is over meerdere partijen verdeeld, partijen ontlenen macht aan verschillende bronnen en macht en invloed worden op uiteenlopende manieren en volgens verschillende stijlen uitgeoefend. 
De macht van partijen wordt vaak onderschat. Waarschijnlijk omdat macht niet altijd goed zichtbaar is. Het is dan zaak om de verdeling en toepassing van macht te 'leren lezen'.

3. Een nieuwe werkelijkheid

Im omstandigheden waarin meerdere partijen het met elkaar moeten zien te rooien, creëren partijen gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid (Weick, 1995). Een samenwerkingsverband vertrekt vanuit het niets. In het begin zijn er slechts een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces. Dit is een complex proces, niet alleen omdat partijen samen een vraagstuk en een oplossing moeten formuleren en samen betekenis aan een kans in de markt geven. Ook omdat de enige basis die ze daarvoor hebben ligt in de onderlinge relaties en interactie. Het is steeds de uitdaging om verschillende belangen en ambities samen te brengen tot een gemeenschappelijk gedragen opvatting over (oplossing van) de gezamenlijke problemen.

4. De aantrekkingskracht van heterogeniteit

Als partij ben je gefascineerd door de ander omdat deze je helpt jezelf te ontdekken. Tegelijkertijd ben je bang voor die ander, omdat hij een bedreiging kan vormen. Deze paradox creëert ambiguïteit, want de werkelijke basis voor samenwerking wordt juist gevormd door de verschillen tussen partijen (Hoebeke, 2004). Overeenkomsten tussen partijen zijn de basis voor competitie. Naarmate samenwerkende partijen zich meer op hetzelfde terrein bewegen, is de kans op competitie tussen hen dus groter. In de praktijk blijkt het moeilijk om deze paradox en de dynamiek ervan te doorzien.

5. Een dynamische context

Elke poging om een complexe situatie in kaart te brengen is achterhaald op het moment dat de kaart wordt getekend. Causaliteit is zelden zichtbaar, er is eerder sprake van plausibiliteit en niet zelden van coïncidentie. Elke handeling maakt dat er steeds sprake is van een nieuwe situatie. Partijen zijn in een samenwerking steeds bezig de situatie in te schatten, omdat de situatie steeds in beweging is. Dat betekent dat elk gesprek een element van het opnieuw vestigen van vertrouwen in zich heeft. Dit is nooit vanzelfsprekend en moet steeds opnieuw worden gedefinieerd. Er ontstaat een complexe choreografie van partners die steeds hun onderlinge verhouding definiëren.

Bron: Leren samenwerken tussen organisaties, Edwin Kaats & Wilfrid Opheij,  Kluwer, Deventer, 2012
Tekst groter

Samenwerking omschreven

Organiseren tussen organisaties is een vorm van organiseren waarbij mensen uit autonome organisaties ertoe overgaan duurzame afspraken te maken en zo delen van het werk op elkaar af te stemmen. Het leidt tot een diversiteit aan samenwerkingsrelaties met een duurzame intentie, maar wel eindig samenwerken.

Organiseren tussen organisaties...

Dit is iets anders dan samenwerken tussen individuen in afdelingen, teams of projecten. Maar die samenwerking tussen inviduen is zeker relevant. Uiteindelijk gaat het namelijk altijd om samenwerking tussen mensen!

... is een vorm van organiseren...

Er is sprake van doelgerichtheid, mensen moet er energie in willen steken, het moet betekenis en waarde hebben, het vraagt om de inzet van resources en het leidt tot resultaten. Een samenwerking ontwikkelt ook een eigen dynamiek. het gaat om een eigen doelstelling en stratetie, specificieke besturing, procesinrichting, toedeling van resources en een eigen managementstijl.

... waarbij mensen ...

Bestuurders, managers, professionals zijn vaak nauw bij samenwerkingsverbanden betrokken. Daarmee is samenwerken altijd mensenwerk, met alle dynamiek die daarbij hoort.

... uit autonome organisaties ...

Samenwerking gaat dus over het vrijwillig loslaten van 'beetjes' autonomie in de verwachting dat het loslaten voordelen oplevert. Dit maakt samenwerken tussen organisaties zo'n boeiend terrein. Er is geen directe besturing: het gaat om belangen, wederzijdse beïnvloeding, communicieren, onderhandelen en vertrouwen op de goede intentie van de ander. Binnen organisaties zijn beheersing en onzekerheidsreductie belangrijke dogma's die op gespannen voet kunnen staan met samenwerken tussen organisaties.

... op basis van duurzame afspraken ...

Samenwerking is gebaseerd op impliciete of expliciete afspraken die allerlei vormen kunnen aannemen. Ze kunnen formeel zijn en vastgelegd in complexe juridische contracten. Ze kunnen zelfs de vorm aannemen van een nieuwe organisatorische entiteit (een joint venture, coöperatieve vereniging). Er kan sprake zijn van informele afspraken, mondelinge afspraken; soms is er spraken van niet meer (of minder!) dan psychologische contracten.

... met een diversiteit aan samenwerkingsrelaties ...

Samenwerkingsrelaties kunnen verschillende vormen aannemen. Zo zijn er allianties waarbij organisaties een nieuwe omgeving creëren waarin risico's, kosten en opbrengsten worden gedeeld. Er zijn bijvoorbeeld netwerken waarin autonome organisaties krachten bundelen om specifieke belangen en doelen te dienen.

... met een duurzame relatie, maar wel eindig...

Een eenmalige koop op een markt beschouwen wij niet als een samenwerkingsrelatie: er is immers geen duurzame intentie. Als de ene organisatie de andere overneemt en de overgenomen organisatie haar autonomie opgeeft, is dat naar ons oordeel ook geen samenwerkingsrelatie, omdat het initiatief in beginsel een permanente intentie heeft.
Alles wat ertussenin zit, beschouwen wij in principe als een samenwerkingsrelatie.

Bron: Leren samenwerken tussen organisaties, Edwin Kaats & Wilfrid Opheij, Kluwer, Deventer