Het organiseren van de samenwerking

Tekst groter

Het organiseren van de samenwerking

Organiseren tussen organisaties krijgt vorm door professionele samenwerkingsverbanden met andere organisaties aan te gaan en is van strategisch belang voor een organisatie. Organisaties kunnen zo in een sterk concurrerende omgeving sterker kostenefficiënt werken en zich meer concentreren op het benutten van kansen. Hoe? Door te doen waar men écht goed in is.

Professioneel samenwerken is als volgt gedefinieerd:

Een vorm van samenwerken, waarbij autonome organisaties ertoe overgaan duurzame afspraken aan te gaan en zo delen van het werk op elkaar af te stemmen. Het leidt tot een diversiteit aan samenwerkingsrelaties die een duurzame intentie hebben, maar per definitie eindig zijn."

 

Tekst groter

Er zijn drie onderwerpen van belang bij professioneel samenwerken vanuit het perspectief voor de betrokken organsisatie.

1. Postitie kiezen in een groep

Èr is een bonte verzameling van groepen actief. De besturing en onderlinge verhoudingen binnen een groep kennen een geheel eigen dynamiek. Organisaties moeten steeds vaker kiezen of en in welke mate zij tot een groep willen behoren. En welke positie zij daarin willen kiezen: de kern, de ring of de vrije ruimte. Belangrijk is te weten welke andere organisaties in die groep participeren, en of je tegelijkertijd tot meer groepen wilt en kunt behoren. De organisatie verliest daarmee voor een deel ook haar autonome positie als eenheid van organiseren en de groep krijgt een meer prominente rol.

Tekst groter

2. Bouwen aan een effectieve samenwerking

Een samenwerkingsverband is opgebouwd uit organisaties en hun onderlinge relaties. De wijze waarop organisaties hun relaties onderling organiseren, is een belangrijke succesfactor. De meeste organisaties gaan tegelijkertijd samenwerkingsverbanden aan, die ieder hun eigen doelstelling en intentie hebben. Elke betrokken partij van de samenwerkingsrelatie vraagt aandacht en een eigen wijze van organiseren.

3. Duurzaam ontwikkelen van vermogen tot samenwerken 

Vermogen tot samenwerking is een competentie waarop organisaties zich van anderen kunnen onderscheiden. Het gaat daarbij om de vraag of de ambitie die je hebt op het gebied van samenwerken ook waargemaakt kan worden, en hoe dit vermogen verbeterd kan worden. 

Tekst groter

Positie kiezen

Een modere bestuurder moet voor het uitzetten van een koers voor de organisatie zicht hebben op netwerken, netwerkvorming en gedrag binnen netwerken. Een netwerk is een groep van twee of meer organisaties die een samenwerkingsrelatie hebben. Welke vragen staan hierbij centraal?

Het begrip samenwerken varieert hier van weten wat er tot koop is tot en met actief gezamenlijk activiteiten uitvoeren. Strategisch kiezen voor de goede groep betekent voor de bestuurder dat hij groepen herkent, onderkent en beoordeelt vanuit een strategische invalshoek.

De volgende vragen staan centraal bij het strategisch kiezen voor de goede groep:

  • zie ik groepen in mijn omgeving?
  • wat is mijn ambitie bij samenwerken in groepsverband?
  • is er een noodzaak om in een groep te opereren?
  • ben ik bereid om in groepsverband te functioneren?
  • pas ik bij een groep?
  • wat zijn de consequenties van samenwerken in een groep en zijn deze aanvaardbaar?

Bij het kiezen van een groep speelt een groot aantal overwegingen een rol. Daarbij gaat het niet alleen om de vraag of je deel wilt uitmaken van een groep. Ook de vraag welke positie je daarin wilt bekleden is een belangrijke. Belangrijke aandachtspunten voor het keizen van de goede groep zijn:

  • de anatomie van een groep
  • het identificeren van groepen
  • het formuleren van de eigen ambities waar het om gaat bij samenwerking in groepen (zelfanalyse)
  • het matchen van de ambities.
Bron: Leren samenwerken tussen organisaties, Edwin Kaats & Wilfrid Opheij Kluwer, Deventer, 2012
Tekst groter

De anatomie van de groep

De samenstelling van groepen kan sterk wisselen, maar er is wel een basisstructuur waar te nemen. Het gaat hier om drie clusters: de strategische kern, de complementaire ring en de ‘vrije ruimte’ (zie figuur). Een goede positie is niet per definitie een positie in de strategische kern.

De strategische kern

De leden van de strategische kern vormen de stuwende kracht achter de groep. Zij zetten de visie uit, bepalen de strategie, definiëren de toe- en uittredingsregels, de spelregels en de gedragscode en ontwikkelen gemeenschappelijke kennis. De strategische kern kan bestaan uit één of meerdere partijen.

De complementaire ring

De leden van de complementaire ring vullen de ‘strategische gaten’ in de groep. Zij kennen het producten- en dienstenassortiment en beschikken over bepaalde kennis en vaardigheden. Zij volgen de strategie van de ‘strategische kern’ en adopteren spelregels en gedragscodes. De spelers in de complementaire ring hebben toegang tot kennis en informatie van de groep, maar beschikken, in tegenstelling tot de deelnemers van de strategische kern niet over de volledige set van kennis en informatie. De leden van de kern bepalen welke informatie de leden van de ring ontvangen.

De ‘vrije ruimte’

Rondom de groepen bevindt zich een ‘vrije ruimte’. Organisaties in de ‘vrije ruimte’ vullen ‘operationele gaten’ van groepen met behulp van capaciteit, infrastructuur, diensten en onderdelen. Deze leden zijn niet strategisch gebonden en worden op transactionele wijze bij de groep betrokken.

Tekst groter

Het identificeren van groepen

Over het algemeen is er overleg tussen de belangrijke spelers in een markt. In omgevingen waar ontwikkelingen elkaar snel opvolgen en binnen relatief kort tijdsbestek spelers de arena betreden en verlaten, kan dat wel eens moeilijk liggen.

Bestuurders zijn over het algemeen goed op de hoogte van de aanwezigheid van de meer stabiele groepen in hun omgeving. Over het algemeen is er overleg tussen de belangrijke spelers in een markt. In omgevingen waar ontwikkelingen elkaar snel opvolgen en binnen relatief kort tijdsbestek spelers de arena betreden en verlaten, kan dat wel eens moeilijk liggen; denk daarbij aan de ICT-sector of farmacie en biotechnologie.

Centrale vragen bij een omgevingsanalyse waar het groepsvorming betreft zijn:

  • is er in de omgeving sprake van groepsvorming?
  • welke groepen zijn te identificeren?
  • wat is hun gezamenlijke doelstelling en hoe opereren ze? Waar ligt hun kracht?
  • welke organisaties participeren in die groepen? Zijn het concurrenten, of organisaties waar de organisatie ook mee samenwerkt?
Tekst groter

Formuleren van eigen ambities

In de zelfanalyse gaat het enerzijds om eigen ambities. Anderzijds gaat het om het eigen vermogen om effectief samen te werken in groepen. Het gaat dus om de antwoorden op eem aantal vragen.

  • Past samenwerking in een groep in mijn ambities?
  • Is de organisatie zelf in staat om een groep te vormen?
  • Is de organisatie in staat om een passende positie te verwerven in de groep?

Samenwerkingsstrategie

Bestuurders die expliciet nadenken over samenwerken en hun rol in groepsvorming, kunnen hiermee betere resultaten boeken. Een instrument dat daarbij richting geeft is een samenwerkingsstrategie, een afgeleide van de organisatiedoelstellingen. Deze geeft antwoord op de volgende bestuurlijke vragen:

  • Voor welke activiteiten vinden organisaties samenwerken in groepen van levensbelang?
  • Welke doelen streven organisaties na met die samenwerking in groepsverband?
  • Welke rol en positie wil de organisatie in deze groepen innemen om de doelen te kunnen verwezenlijken?
  • Welke prioriteiten (en middelen en aandacht) kent de organisatie toe aan groepsactiviteiten?

De antwoorden op deze vragen geven richting aan de wijze waarop individuele samenwerkingsverbanden worden ingericht. Denk daarbij aan partnerkeuze, de keuze van de juiste grondvorm van samenwerken, en de aard en de structuur van te maken afspraken.  

Zelfkennis én kennis over de groep

Niet elke organisatie beschikt over het vermogen om effectief samen te werken in groepen. Het vereist de nodige zelfkennis en kennis over wat een groep goed doet functioneren. Centrale vragen daarbij zijn:

  • is er voldoende kracht en macht om actief in een groep betrokken te zijn?
  • kan de organisatie autonomie gedeeltelijk loslaten en om zich te committeren aan de doelstelling van een groep?
  • beschikken de mensen binnen de organisatie over de durf en diplomatieke vaardigheden om te kunnen functioneren in groepen?
  • zijn bedrijfsvoering en informatietechnologie zodanig georganiseerd dat de organisatie zonder al te veel investeringen kan participeren in groepen?
Tekst groter

Het matchen van ambities

Als een organisatie niet (zelf) de spelregels bepaalt in de groep, moet zij bereid zijn het spel te spelen volgens de regels van de groep.

Het is belangrijk dat de bestuurder de dominante strategie van de groep doorgrondt. Als een organisatie niet (zelf) de spelregels bepaalt in de groep, moet zij bereid zijn het spel te spelen volgens de regels van de groep. Het gaat dan om de functionele match tussen de wijze waarop de groep bestuurd wordt en de netwerkstrategie van de groep. We onderscheiden drie typeringen van een match tussen de organisatie en de keuze voor de samenwerking.

Functionele match

Een functionele match bereikt de organisatie als zij een scherp beeld heeft van de eigen verwachtingen van de samenwerking in een groep.

Match in besturing

De manier waarop organisaties in een groep samenwerken, de besturing in de groep en de wijze waarop de activiteiten onderling worden gecoördineerd, moet passen. Bepaalde vormen van samenwerken in groepsverband stellen specifieke eisen aan de keuze van coördinatie instrumenten, maar daarin is zeker voor de bestuurder enige regelruimte aanwezig.

Match met de groepsstrategie

Het is ook van belang of je je als organisatie kunt vinden in de strategie van de groep. Het zou naïef zijn te veronderstellen dat alle groepen zijn ingericht op het belangeloos delen van kennis en informatie. Er zijn wel groepen die gericht zijn op een zo breed mogelijke verspreiding van kennis en vaardigheden, maar in het merendeel van de groepen is waar te nemen dat er organisaties of mensen zijn die een minder nobele doelstelling hebben, en vooral zijn ingericht om bestaande machtsposities te bestendigen.

Bron: Leren samenwerken tussen organisatie, Edwin Kaats en Wilfrid Opheij, Deventer, Kluwer, 2012
Tekst groter

Match in besturing

De manier waarop organisaties in een groep samenwerken, de besturing in de groep en de wijze waarop de activiteiten onderling worden gecoördineerd, moet passen. Bepaalde vormen van samenwerken in groepsverband stellen specifieke eisen aan de keuze van coördinatie instrumenten, maar daarin is zeker voor de bestuurder enige regelruimte aanwezig.

Tekst groter

Match met de groepsstrategie

Het is ook van belang of je je als organisatie kunt vinden in de strategie van de groep. Het zou naïef zijn te veronderstellen dat alle groepen zijn ingericht op het belangeloos delen van kennis en informatie. Er zijn wel groepen die gericht zijn op een zo breed mogelijke verspreiding van kennis en vaardigheden, maar in het merendeel van de groepen is waar te nemen dat er organisaties of mensen zijn die een minder nobele doelstelling hebben, en vooral zijn ingericht om bestaande machtsposities te bestendigen.

Tekst groter

Een effectieve samenwerking bouwen

Welke vormen van samenwerking kan of moet de organisatie gezien haar doelstellingen, toepassen, hoe moet de organisatie een samenwerking inrichten, en welke overleg- en organisatiestructuren passen daarbij?

Werken aan een succesvolle samenwerkingsrelatie levert vooral bestuurlijke inrichtingsvraagstukken op. Zoals: keuze voor gebieden en manieren van samenwerken, de selectie van de partners, het maken van de (contractuele) afspraken, het organiseren van het samenwerken, de wijze van besturing en het management van de samenwerkingsrelatie.

Geconcludeerd:

“Welke vormen van samenwerking kan of moet de organisatie  gezien haar doelstellingen toepassen, hoe moet de organisatie een samenwerking inrichten en welke overleg- en organisatiestructuren passen daarbij?”

Vier grondvormen van samenwerken 

Niet elke samenwerkingsvorm is voor een gegeven doel en omstandigheid effectief; een situatie en een tijdsgewricht vergen een ‘eigen‘ vorm van samenwerken. De organisatie kan samenwerken professionaliseren door na te gaan welke samenwerkingsvorm het beste past bij het doel: de keuze van de grondvorm van samenwerken. Er zijn vier verschillende grondvormen van samenwerken, die de bestuurder hiervoor ter beschikking staan, namelijk verkennend samenwerken, ondernemend samenwerken, functioneel samenwerken en transactioneel samenwerken.

Intentie en aard van de samenwerking

In de kern gaat het steeds om twee vragen die betrekking hebben op het doel van de samenwerkingsrelatie. Deze vragen gaan over de intentie en de aard van de samenwerking:

  • Intentie van de samenwerking: verbeteren versus vernieuwen. Wil de organisatie slimmer werken (verbeteren)? Of willen zij nieuwe mogelijkheden ontdekken (vernieuwen)?
  • Aard van de samenwerking: delen versus uitwisselen. Vraagt de samenwerking om veel onderlinge afstemming van organisaties (delen en gedeeltelijk geïntegreerd laten werken van bedrijfsfuncties en processen)? Of beperkt de organisatie de samenwerking tot een duurzame vorm van uitwisselen (uitwisselen van producten, diensten, informatie, kennis)?

Afhankelijk van doelstelling, situatie en het moment maken bestuurders keuzes over partijen waarmee ze samenwerken. Daarna volgt altijd een discussie over de vorm en inrichting (zie figuur).

Bron: Leren samenwerken tussen organisaties, Edwin Kaats en Wilfrid Opheij Deventer, Kluwer, 2012
Tekst groter

Verkennend samenwerken

In de basisvorm 'verkennend samenwerken' zoeken organisaties met een gezamenlijke of vergelijkbare opdracht elkaar op en werken zij samen om hun eigen kennisniveau te vernieuwen. Doordat zij leren van elkaar door ervaringen en kennis uit te wisselen, creëren ze gezonde voorwaarden voor het uitvoeren van de opdracht.

Verpakkingsconvenant

Het verpakkingsconvenant is een voorbeeld waarin organisaties samen afspraken hebben gemaakt hoe om te gaan met een bepaald facet van hun bedrijfsvoering (het milieufacet) of bijvoorbeeld de afspraken hoe te komen tot gestandaardiseerd gebruik van informatiebronnen. De partijen verbonden in zo’n samenwerking zijn niet exclusief aan elkaar verbonden, maar zijn in hun samenwerking gelijkwaardig. Dat betekent overigens niet dat de deelnemende organisaties even groot zijn, maar gelijkwaardig in de zin dat ze een vergelijkbare autoriteit bezitten op het terrein waarop wordt samengewerkt.

Aanloop naar meer

Wat geldt voor het transactionele en functionele model, gaat ook op voor het verkennings- en het alliantiemodel: de toepassing van een verkennende samenwerking kan een aanloop zijn naar een intensievere samenwerking die in de vorm van een alliantie wordt gegoten. Sterker nog, de meeste samenwerkingsvormen zullen tussenvormen zijn en daarmee eigenschappen ontlenen aan twee of meer samenwerkingsverbanden.

Tekst groter

Ondernemend samenwerken

De bron van de basisvorm ondernemend samenwerken ligt in de erkenning dat organisaties strategische vernieuwing niet op eigen kracht kunnen bewerkstelligen, maar daarvoor een complementaire partij nodig hebben. De alliantie (een begrip dat overigens veel wordt gebruikt om een relatief grote variatie aan typen samenwerkingsvormen te duiden) leidt tot een intensieve samenwerking, waarin de partners competenties en vaardigheden in verregaande mate delen.

Commitment en gelijkwaardig

De partijen eisen van elkaar volledig commitment omdat in de samenwerking veelal informatie, technologieën en  kennis wordt ingebracht die voor de partners van strategisch belang is. Bescherming van de resultaten van de samenwerking is een belangrijke drijfveer voor de inrichting van de samenwerking. Partijen betrokken in de alliantie zijn op het domein van de samenwerking in hoge mate gelijkwaardig. Maar, zij hoeven in omvang vergelijkbaar te zijn. Het is meer het gewicht dat partijen aan elkaars competenties toekennen waaruit die gelijkwaardigheid naar voren komt.
 
Allianties zijn uit op ontdekking en ontwikkeling; ze gaan weliswaar uit van bestaande competenties, maar ze hebben een exploratief karakter. En die energie kan overal op gericht zijn: op de penetratie van nieuwe markten, op de ontwikkeling van nieuwe producten, op de ontwikkeling van nieuwe technologie.

Tekst groter

Functioneel samenwerken

In functioneel samenwerken zijn een duidelijke opdrachtgever en een opdrachtnemer herkenbaar: de ene partner neemt het management van een bedrijfsfunctie van de andere partner voor rekening. Dit omvat veelal een bedrijfsfunctie die niet tot de kernactiviteiten behoort van de uitbesteder. Uitbesteding aan de andere partij betekent verbetering, omdat het wel tot de kerncompetenties van de 'opdrachtnemer' behoort.

Management van ICT systemen

Een voorbeeld daarvan is het management van ICT-systemen. De partners committeren zich in hoge mate aan elkaar. Ze maken specifieke afspraken over de wijze waarop zij hun processen op elkaar afstemmen: ze kruipen als het ware in elkaars huid, delen aspecten van de bedrijfsvoering. Hun onderlinge afhankelijkheid wordt daarmee groot. De keuze voor een partner moet daarmee heel bewust en gedegen plaatsvinden.

Overeenkomsten met transactionele samenwerking

De functionele en de transactionele basisvorm delen een aantal kenmerken. Het is dan ook niet verwonderlijk dat uitbestedingsrelaties hun oorsprong vinden in meer transactionele samenwerkingsvormen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de logistiek waar veel dienstverleners opereren die zijn begonnen als leverancier van transportopdrachten (transactioneel) en zich hebben ontwikkeld tot partijen aan wie de gehele distributie wordt uitbesteed.

Tekst groter

Transactioneel samenwerken

Bij transactioneel samenwerken vormen transacties de kern. De intentie is een productieproces of een keten te verbeteren en de samenwerking is gericht op het effectief en efficiënt uitwisselen van mensen, producten, diensten of informatie.

Bij deze vorm van samenwerking vormen transacties de kern. De intentie is een productieproces of een keten te verbeteren en de samenwerking is gericht op het effectief en efficiënt uitwisselen van mensen, producten, diensten of informatie. Het gaat over meer dan ‘at random’ bestellen (want daarvoor gelden gewoon de wetten van de markt). Bijvoorbeeld door het structureel uitwisselen van forecasting informatie, door het afstemmen van productie- en voorraadgevers, door het managen van voorraadbeheer door de leverende partij.

Wisselende partners

Dit type samenwerking wordt veel aangetroffen in het inkoop- en procurement domein. Een transactionele samenwerkingsrelatie sluit andere partners niet uit en het wisselen van partner is relatief eenvoudig te organiseren. Er is in dit type samenwerking sprake van een herkenbare hiërarchische verhouding tussen een leverende en ontvangende partij.
 
In het publieke domein komt transactioneel samenwerken voor bij het begrip ketenregie. Dit wordt gedefinieerd als het organiseren en ontwikkelen van (betere) dienstverlening zoals ervaren door de cliënt, door de (potentiële) ketenpartners te verleiden tot betere afstemming van hun activiteiten). Het gaat er dan om dat de partners zich verbinden rond de vraagstukken van ‘klanten’ (burgers, scholieren, vluchtelingen, patiënten, gedetineerden etc.) De organisaties hebben elkaar nodig om vraaggericht te handelen. Het gaat erom elkaar te stimuleren om samen te werken, omdat dit vaak niet afdwingbaar is.
Uiteindelijk is het de bedoeling dat de ‘klant’ goed afgestemde dienstverlening ervaart en niet ‘van het kastje naar de muur’ wordt gestuurd.

Bron: Leren samenwerken tussen organisaties, Edwin Kaats en Wilfrid Opheij,
Kluwer, Deventer, 2012
Tekst groter

Duurzaam ontwikkelen van vermogen tot samenwerken

De kans op een succesvolle samenwerkingsrelatie is groter wanneer de partners het samenwerken in de vingers hebben. Dat vraagt om een bijzondere mix van individuele vaardigheden, instrumenten, cultuurkenmerken en managementstijl.

De kans op een succesvolle samenwerkingsrelatie is groter wanneer de partners het samenwerken in de vingers hebben. Dat vraagt om een bijzondere mix van individuele vaardigheden, instrumenten, cultuurkenmerken en managementstijl. Organisaties die succesvol samenwerken, hebben dit bereikt door hun samenwerking stelselmatig te professionaliseren. De bestuurder vraagt zich steeds af: “Hoe verhogen de mensen in mijn organisatie en de organisatie als geheel hun vermogen om samen te werken, om te organiseren tussen organisaties?”

Incidentele oplossing

Als gekozen wordt om samenwerking als incidenteel instrument in te zetten, dan moet dat op dat moment pragmatisch en goed georganiseerd worden. Die paar samenwerkingsverbanden die men afsluit, vragen adequate managementaandacht, maar men hoeft er de organisatie niet op in te richten.

Structureel instrument

Er kan ook worden gekozen om het samenwerken te integreren in de besturing. Dat gebeurt bijvoorbeeld door expliciete doelen en verwachtingen uit te spreken over de effectiviteit en het resultaat van samenwerkingsrelaties. Dan wordt samenwerken meer ingezet als structureel instrument.

Way of life

Naarmate er meer sprake is van organiseren tussen organisaties als ‘way of life’ en als kerncompetentie, zal het meer de wijze van intern organiseren bepalen. Als samenwerken echt verankerd is in de missie en visie van de organisatie, en de missie als het ware begint met ‘Als netwerkorganisatie willen wij...’, dan moeten organisaties daartoe zijn ingericht. In het volgende figuur zijn de accenten in ambitieniveaus gepositioneerd.

Tekst groter

Samenwerken als incidentele oplossing

Voor sommige organisaties is samenwerken als ‘water uit de kraan’: je denkt er niet over na. Samenwerking, partnerships zijn geen issue: ze zijn er gewoon. Organisaties kunnen niet zonder en het is vanzelfsprekend dat ze er zijn.

Voor sommige organisaties is samenwerken als ‘water uit de kraan’: je denkt er niet over na. Samenwerking, partnerships zijn geen issue: ze zijn er gewoon. Organisaties kunnen niet zonder en het is vanzelfsprekend dat ze er zijn. Veel organisaties werken samen zonder dat als zodanig te bestempelen. De samenwerkingen die er zijn, zijn veelal gericht op het inkopen van producten en diensten die voor de bedrijfsuitoefening noodzakelijk zijn. Samenwerking met andere organisaties is geen bewuste keuze, maar eenvoudigweg een voortvloeisel vanuit bijvoorbeeld een inkoopbehoefte.

Acute noodzaak

Bij deze organisaties wordt samenwerking gezien als middel dat op een bepaald moment van pas kan komen. Bijvoorbeeld het bouwbedrijf dat wil inschrijven op een werk, maar erachter komt dat het een aantal expertises en referenties mist, en daarom voor dat werk samenwerking zoekt met een installatiebedrijf. Alles moet dan snel bedacht en geregeld worden.

Of het basisziekenhuis waar per topklinische patiënt of per complexe ingreep gekeken wordt in hoeverre doorverwijzing aan de orde is, en zo ja naar wie. De verwijzing kan dan per specialisme verschillen. Zo zijn er veel voorbeelden van organisaties die voor specifieke vraagstukken oplossingen zoeken in de vorm van samenwerking: Is ICT te duur? Uitbesteden. De klus niet alleen kunnen klaren? Een consortium oprichten. Eist die ene opdrachtgever de gegevens elektronisch? Externe integratie.

Impliciet

Deze organisaties denken vanuit hun eigen organisatie, en zien samenwerking als een kans of als oplossing voor een probleem. Over samenwerking wordt niet nagedacht als strategisch issue, vandaar dat we dit ook wel impliciet samenwerken noemen. Dit ‘leveranciersmanagement’ is in handen van individuen die zich vooral intuïtief kwalificeren als dragers van de samenwerking. Hierbij maken zij gebruik van hun intuïtie en onderhandelingsvaardigheden. Aangezien zij de deals sluiten, worden zij gezien als de samenwerkingsspecialisten.

Tekst groter

Samenwerken als structureel instrument

Met ‘samenwerken als incidentele oplossing’ is op zich niets mis, tenzij een organisatie tot de conclusie komt dat er minder dan mogelijk gepresteerd wordt doordat men samenwerkingsmogelijkheden onvoldoende benut.

Onbewust onbekwaam

Met ‘samenwerken als incidentele oplossing’ is op zich niets mis, tenzij een organisatie tot de conclusie komt dat er minder dan mogelijk gepresteerd wordt doordat men samenwerkingsmogelijkheden onvoldoende benut. Of doordat samenwerkingsrelaties onhandig en contraproductief ingericht zijn als gevolg van een gebrek aan kennis en ervaring over het onderwerp. Dat er minder uitgehaald wordt dan erin zit, heeft in veel organisaties niet in de eerste plaats te maken met onbekwaamheid, men is zich niet bewust van samenwerken als terrein voor verbetering.

Stel, een organisatie ontwikkelt gaandeweg samenwerkingsrelaties en weet dat ook te vertalen naar leerervaringen. Die vertaling naar leerervaringen is in feite een eerste interventie: samenwerken als object van leren. Dat leidt tot verbetering van de kwaliteit van samenwerken, te zien aan de grotere effectiviteit van aangegane samenwerkingen. In de praktijk bevinden veel organisaties zich in een stadium van “trial and error”. Ze besteden bijvoorbeeld bedrijfsfuncties uit en hebben interne richtlijnen voor de selectie van partners en het aangaan van uitbestedingverplichtingen.

Integreren in besturing

Een volgende verbeterslag kan worden bereikt door het samenwerken te integreren in de besturing. Dat gebeurt bijvoorbeeld door expliciete doelen te stellen en verwachtingen uit te spreken over de effectiviteit en het resultaat van samenwerkingsrelaties. Ook in het doelen stellen op zich doet een organisatie ervaring op en deze ervaring kan eveneens als leerervaring worden geregistreerd en toegankelijk worden gemaakt. In dit stadium vindt formalisering van samenwerking met andere organisaties plaats.

Voorbeelden

Een goed voorbeeld is het bouwbedrijf dat een aantal lopende afspraken heeft met installatiebedrijven, met projectontwikkelaars, met ingenieursbureaus, met timmer- en betonfabrieken. Als er een aanbesteding binnenkomt bij één van hen, weet men elkaar snel te vinden. Men heeft vooraf al nagedacht over risico- en winstspreiding, over informatie-uitwisseling, over contractvorm en dergelijke.
Een ander voorbeeld is het  basisziekenhuis dat een samenwerkingsverband heeft met een topklinisch opleidingsziekenhuis, met verpleeg- en verzorgingstehuizen en uiteraard met huisartsen. Hier zijn vooraf afspraken gemaakt over doorverwijzing, intervisie, opleiding, informatie-uitwisseling en dergelijke.

Verankerd in de doelstelling

Je kunt ook denken aan het chemisch concern dat in zijn doelstelling heeft geformuleerd dat 75% van de groei moet voortkomen uit strategische allianties en samenwerkingsverbanden. Dit zijn voorbeelden van organisaties die samenwerking in hun doelstelling hebben verankerd. Omdat men vaker met verschillende samenwerkingsvormen te maken heeft, is men zich ervan bewust dat men op dit gebied vaardigheid moet opbouwen. Vaak wordt de verantwoordelijkheid voor samenwerkingsrelaties en voor instrumentarium dan ook belegd bij specifieke afdelingen of personen.

Tekst groter

Samenwerken als way of life

De derde verschijningsvorm en ontwikkelingsstadium in dit thema is de organisatie waarbij samenwerking een ‘way of life’ is; de ‘samenwerkingsvaardige organisatie’.

De derde verschijningsvorm en ontwikkelingsstadium in dit thema is de organisatie waarbij samenwerking een ‘way of life’ is; de ‘samenwerkingsvaardige organisatie’. Samenwerking zit als het ware in de genen van deze organisatie, en mensen die niet tot samenwerken in staat zijn of alleen vanuit de ‘firm to firm’ gedachte denken en werken, die houden het er niet lang uit. De organisatie maakt samenwerking tot onderdeel van haar identiteit, beschouwt zichzelf als een netwerkorganisatie en stelt verschillende aspecten van de bedrijfsvoering ten dienste van het lerend vermogen op het gebied van samenwerken.

Unilever

Wanneer Unilever aankondigt zich te zullen focussen op het managen van merken en een belangrijk deel van haar productie- en distributiecapaciteit afstoot, geeft zij hiermee aan een samenwerkende organisatie te willen zijn. Want het op afstand zetten van zulke substantiële bedrijfsfuncties vraagt om intensieve aandacht voor het managen van dan ontstane samenwerking. In feite kan Unilever deze strategie alleen volgen wanneer ze zeker is van haar eigen capaciteiten op het gebied van samenwerking en op haar samenwerkend vermogen durft vertrouwen.

Modularisering

Modularisering speelt bij de besturing en inrichting van deze organisaties een steeds belangrijker rol. Dit houdt in dat het productie- of dienstverleningsproces is opgebouwd uit verschillende ‘modules’. Deze modules leveren hun bijdrage uitgaande van vraagstukken van klanten, patiënten, burgers, verzekerden, opdrachtgevers, aanbesteders. Dit samenwerken gebeurt dan niet alleen tussen organisaties, maar ook in toenemende mate binnen organisaties. Ook ketens worden gemodulariseerd en een klantpropositie met behulp van verschillende shared service centers gerealiseerd. Concerns worden zo opgebouwd uit verschillende dienstverlenende of producerende eenheden. Als een module niet binnen het concern gevonden kan worden (of niet goed genoeg is), dan wordt deze buiten het concern gezocht. Dat maakt dat grenzen steeds verder vervagen.

Voorbeelden

Het gaat dan om het gefocuste bouwbedrijf, gespecialiseerd in regievoering, dat ieder werk in samenwerking met anderen doet en functioneert in een netwerk van allemaal relatieve experts die elkaar blind weten te vinden bij een nieuw werk. Of de keten van klinieken die verschillende samenwerkingsrelaties hebben met zorgverzekeraars, met specialisten, met basisziekenhuizen, met hotels, met thuiszorgorganisaties, en zo met relatief weinig personeel en vastgoed toch door samenwerking als vanzelfsprekendheid een geziene partij is. Zo zijn er verschillende ketens en netwerken die als constellaties functioneren. Voor deze organisaties is samenwerking helemaal verankerd in hun missie, visie en doelstellingen, en is samenwerking een kerncompetentie.