5 lenzen op samenwerking

Tekst groter

5 lenzen op samenwerking

Een samenwerking is kansrijk wanneer mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend proces dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. Het is de grote opgave om daarvoor de juiste conditites te scheppen.

Samenwerken is vaak een taai proces!

Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol. Soms word je als speler of als betrokken buitenstaander gevraagd om een rol te spelen in een samenwerkingsverband. Dan helpt bovenstaande 'bril' voor samenwerkingsvraagstukken om de complexiteit van de samenwerking te doorzien. Je kunt het aantal verschillende invalshoeken verminderen en dat helpt om de spraakverwarring terug te brengen. Die spraakverwarring vormt vaak de basis van problemen en kan vertrouwen uithollen.

Een samenhangende manier van kijken helpt om samen de ambitie, belangen en context te analyseren en te bepalen wat er goed loopt in de samenwerking en waar de knelpunten zitten. We beschrijven hierna al deze invalshoeken.

Tekst groter

Een betekenisgevend proces

Een Belangrijke vraag waar je altijd mee te maken heb in samenwerkingsverbanden is: hoe pak je het aan? Er zijn verschillende denk- en onderzoeksstromeingn die daar iets over zeggen.

Zo kun je het samenwerkingsproces beschouwen als een politiek-bestuurlijk proces waarin verschillende spelers met verschillende belangen tot overeenstemming moeten komen. Dan beland je bij procesmanagement. Je kunt het ook beschouwen als een klus die geklaar moet worden en dan kom je in de wereld van project- en programmamanagement.

We weten in ieder geval dat de mensen uit verschillende organisaties met interesse voor elkaar serieus in gesprek moeten komen en dan de principes van goede dialoog kunnen hateren. Maar omdat er bij verschillende partijen bij betrokken zijn die iets met elkaa rmoeten of willen, spelen altijd processen van beïnvloeding en verbinding een rol

Het gaat bij het ontwikkelen van een betekenisgevend proces dus om vraagstukken als: hoe kunnen we de goede dingen op het goede moment doen? Hoe komen we op een goede manier in gesprek en tot overeenstemming? Welke rol heeft eenieder daarbij en wie heeft de procesregie? Hoe brengen we de aandacht voor de inhoud in balans met de aandacht voor de processen zonder al te veel door te duwen en de partijen onderweg te verliezen?

Hoe bewaken we met elkaar de kwaliteit van de interactie? Hoe komen we tot een goed resultaat? In situaties van samenwerking met bovengenoemde kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op de loer. Die spraakverwarring maakt dat soms binnen handbereik liggende goede oplossingen uit het gezichtsveld verdwijnen. Ook kan die spraakverwarring het zo broodnodige vertrouwen uithollen.  Een gemeenschappelijke bril om naar de samenwerking te kijken kan samenwerkende partijen helpen die spraakverwarring te verminderen.

Bron: Leren samenwerken tussen organisaties, Edwin Kaats & Wilfrid Opheij Kluwer, Deventer, 2012
Tekst groter

Gedeelde ambitie

Samenwerken doe je niet zomaar: het moet iets opleveren. Wát het moet opleveren, kan verschillen per samenwerkingsverband en per partij die bij de samenwerking betrokken is. Een gezamenlijke ambitie bindt de partners; een ambitie die voor de betrokken mensen en voor hun organisaties iets betekent.

Deze ambitie moet van betekenis zijn voor de strategie van de betrokken organisaties, of hiervan in het verlengde liggen. Uiteraard kom je daarbij ook grenzen tegen. In de wereld van de mededinging bestaan namelijk wel een aantal no-go-areas.

Samen meer?

Er is een aantal belangrijke vragen die gaan over de ambitie van de samenwerking. De belangrijkste is: Kunnen we samen meer bereiken dan ieder voor zichzelf? Andere zeer relevante vragen:

  • Wat is van voor iedere partner betekenisvol, voor de organisatie en persoonlijk?
  • Hoe voorkomen we dat we in de val van de spraakverwarring trappen?
  • Hoe kan iedere partner beter concurreren?
  • Welke no-go-areas zijn er en hoe lopen we daar omheen?
  • Is de doelstelling van één partij bepalend of gaan we volgens de logica van het netwerk op zoek naar gezamenlijke ambitie?

Strategie van de samenwerking versus samenwerkingsstrategie

Het dan dus om een goede alignment tussen de strategie van iedere partner, de samenwerkingsstrategie en de strategie van de samenwerking.

Respect voor belangen

In een samenwerking heeft iedereen belangen. Het gaat erom recht te doen aan elkaars belangen. Gebeurt dat niet, dan gaan partijen dwarsliggen, haken ze af of gaan ze tegenwerken. Het is dus de kunst om met respect voor elkaars belangen te komen tot oplossingen die in ieders belang staan. In de wereld van 'mutual gains' (staat dit denken in belangen central.

Een duurzame benadering, oprechte interesse in belangen, transparantie en betrouwbaarheid zijn onontbeerlijk om te komen tot vertrouwen.

Tekst groter

Recht doen aan belangen

Belangen vormen de motor van samenwerking. Ze sturen gedrag in samenwerkingsrelaties, bepalen of organisaties of mensen energie en capaciteit stoppen in een samenwerking. Dus: ze zijn medebepalend voor het eventuele succes van een samenwerkingsrelatie. In een samenwerking gaat het erom recht te doen aan ieders belangen. Als dat niet gebeurt, gaan partijen dwarsliggen, haken ze af of gaan ze elkaar tegenwerken.

Het is de kunst om met respect voor elkaars belangen te komen tot oplossingen die in ieders belang zijn. Er is een denk- en onderzoekstraditie waarin dit denken in belangen centraal staat. Dat is de wereld van 'mutual gains' en onderhandelen.

De gouden driehoek

Een belang is iets waaarmee iemans voordeel of zelfs (levens)geluk gemoeid is. Een keuze voor een vraagstuk, oplossing, kans of vorm komt zelden uit de lucht vallen. De belangen bepalen hoe partijen naar het vraagstuk kijken, hoe ze het definiëren en percipiëren. Pas wanneer je van de ander weet waar het echt om draait, kun je met hem meedenken. En alleen wanneer de belangen inzichtelijk worden, kun je samen op zoek gaan naar win-winoplossingen, de zogenoemde gouden driehoek. Zo begrijp je beter waarom bepaalde oplossingen een no-go-area zijn.

Win-Win

Om in een gesprek van standpunt naar belang te komen, is het belangrijk dat partijen met elkaar de ‘waaromvraag’ blijven stellen. Maar voordat partijen elkaar die vraag gaan stellen, moeten ze eerst weten wat de intentie van die vraag is. Het moet duidelijk zijn dat de intentie is om een win-winoplossing te vinden, anders geven partijen geen openheid van zaken. Het streven naar winst voor de eigen organisatie hoeft dus niet over boord te worden gezet. Werken aan vertrouwen door oprecht interesse in elkaar te tonen, transparantie zijn over je voornemens en vechten voor de betrouwbaarheid van jouw organisatie, zijn daarbij onmisbare factoren.

Tekst groter

Belangen zijn de motor

Belangen vormen de motor van samenwerking. Ze sturen gedrag in samenwerkingsrelaties, bepalen of organisaties of mensen energie en capaciteit stoppen in een samenwerking. Dus: ze zijn medebepalend voor het eventuele succes van een samenwerkingsrelatie.

De ervaring leert dat in iedere situatie meer soorten belangen tegelijkertijd impliciet en soms expliciet meespelen.
Maatschappelijke belangen, organisatiebelangen en persoonlijke belangen zijn dus altijd aan de orde. Een goede samenwerking onderscheidt zich erdoor dat professioneel wordt omgegaan met die belangen.

Organisatiebelangen

Deze zijn veelal gekoppeld aan de doelen en kernwaarden van de organisatie. Waartoe is de organisatie er? Welke waarde(n) voegt ze toe? Hoe verdienen betrokken organisaties hun geld? Waar worden ze beter van?

Individuele belangen

Ook persoonlijke overtuigingen, drijfveren en belangen spelen in ieder proces een rol. Alleen in theorie kun je de mens en de functionaris loskoppelen. In de praktijk spelen persoonlijke belangen, zoals idealen, carrière, reputatie, angst, gezichtsverlies en gewin altijd een rol.

Collectieve belangen

Collectieve middelen en ruimte staan vrijwel altijd op het spel. In een complete context gaat het om de collectieve belangen van burgers, bewoners, patiënten, gedetineerden, cliënten, et cetera. Ook al zitten deze belanghebbenden vaak niet letterlijk aan tafel, hun collectieve belangen spelen altijd een rol. In dit verband is het goed onderscheid te maken tussen 'belangen' en 'standpunten'.

Doordat het moeilijk is om de werkelijke belangen goed te doorgronden - zeker als de samenwerking zich in een beginstadium bevindt en de partijen de kaarten doelbewust of uit onzekerheid voor de borst houden - kan een schimmig woordenspel ontstaan dat uitmondt in spraakverwarring.

Tekst groter

Samenwerken is mensenwerk

Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijke argumenten als om persoonlijke verhoudingen en relaties. Samenwerking is altijd een samenspel van mensen die al dan niet iets willen. Samenwerking verstijgt naar haar aard het individuele, maar tegelijkertijd neemt iedereen in een samenwerking zichzelf mee.

Logisch gevolg: als er meer mensen samen werken aan een opgave, is er sprake van sociaalpsychologische processen en van groepsdynamiek. De persoonlijke relaties en verhoudingen spelen altijd een belangrijke rol. Een aantal voorbeelden hiervan:

  • In- en uitsluiting: wie doet er wel mee en wie niet?
  • Macht: wie heeft het voor het zeggen? Hoe kun je invloed uitoefenen?
  • Leiderschap: wat is ieders rol in het proces?
  • Conflict: hoe ga je om met meningsverschillen en met persoonlijke relaties die niet klikken?
  • Vertrouwen: wat wekt vertrouwen op en hou houden we het vertrouwensreservoir op peil?

Als individuelen samenkomen, ontstaan er krachten die individuen te boven gaan.

Het bijeenbrngen van intelligente, vaardige en gemotiveerde mensen voor een samenwerking geeft geen garantie op een contstructief proces. Het kan ook verrassend werken, bijvoorbeeld als het samenwerkingsproces vast lijkt te zitten en een snelle wending neemt. Groepsdynamica,deels aan het directe zicht onttrokken, speelt een doorslaggevende rol wanneer mensen samenwerken.

Groepsdynamica in de hoogste versnelling

Samenwerking in samenwerkingsverbanden verschilt van samenwerking in bestaande organisaties; je hebt minder tijd. In een bestaande organisatie is er altijd wel tijd om irritaties, fouten, verschillen van inzicht op een ander moment te bespreken. Je komt elkaar altijd wel weer ergens tegen, ofwel regulier in bijvoorbeeld een managementteam, of informeel bijvoorbeeld bij de luch. Dat is anders bij samenwerkingsverbanden. Als het in de relatie niet goed gaat, heb je nauwelijks tijd om die relatie te herstellen.

Samenwerken vraagt verbindend leiderschap
Bij samenwerken werkt het hiërarchische, op positie gebaseerde leiderschap niet. Iedere partij is immers autonoom en er is geen sprake van hiërarchische relaties. Van iedereen wordt persoonlijk leiderschap getoond. Dat geldt in het bijzonder voor individuen die een doorslaggevende invloed hebben op de vormgeving en instandhouding van samenwerkingsverbanden. Persoonlijke samenwerkingsvaardigheden van leiders zijn daarbij van grote betekenis. Het maakt daarbij uit of een leider of bestuurder als procesmanager of als participant betrokken is.

Vertrouwen staat centraal

Vertrouwen is een sleutelbegrip in samenwerkingsverbanden; ontzettend belangrijk. Maar, het is ook complex en moeilijk grijpbaar. Het is een belangrijke indicator voor de slaagkans. Het is niet vanzelfsprekend en zelfs onwaarschijnlijk dat er aan het begin van een samenwerkingsproces al sprake is van (volledig) vertrouwen. Vertrouwen moet in de loop van het proces van samenwerking kunnen groeien. Het is onvermijdelijk dat er dingen gebeuren die verrassend zijn of in potentie het vertrouwen uithollen. Essentieel is dat je begrijpt ‘waar de anderen mee bezig zijn’ en hoe de dingen passen in hun context. Daarvoor openstaan, ernaar vragen en erover vertellen is cruciaal om het vertrouwensreservoir te vergroten.

Tekst groter

Positie kiezen in een groep

Bij het uitzetten van een koers voor de organisatie zijn zicht op netwerken, netwerkvorming en gedrag binnen netwerken essentiële vaardigheden van de moderne bestuurder. Een netwerk is een groep van twee of meer organisaties die een samenwerkingsrelatie hebben, waarbij samenwerken kan lopen van “weten wat er te koop is” tot en met actief gezamenlijk activiteiten uitvoeren. Strategisch kiezen voor de goede groep betekent voor de bestuurder dat hij groepen herkent, onderkent en beoordeelt vanuit een strategische invalshoek.

De antwoorden op de volgende vragen helpen bij het strategisch kiezen voor de goede groep:

  • zie ik groepen in mijn omgeving?
  • wat is mijn ambitie bij samenwerken in groepsverband?
  • is er een noodzaak om in een groep te opereren?
  • ben ik bereid om in groepsverband te functioneren?
  • pas ik bij een groep?
  • zijn de consequenties van samenwerken in groepsverband aanvaardbaar?

Bij het kiezen van een groep speelt een groot aantal overwegingen een rol. Daarbij gaat het niet alleen om de vraag of je deel wilt uitmaken van een groep, maar ook over de vraag welke positie je wilt bekleden. Belangrijke aandachtspunten voor het kiezen van de goede groep zijn:

  • de anatomie van een groep
  • het identificeren van groepen (omgevingsanalyse)
  • het formuleren van de eigen ambities waar het gaat om samenwerken in groepen (zelfanalyse)
  • het matchen van de ambities.

 

Tekst groter

De anatomie van een groep

De samenstelling van groepen kan sterk wisselen, maar er is wel een basisstructuur waar te nemen. Het gaat hier om drie clusters: de strategische kern, de complementaire ring en de ‘vrije ruimte’ (zie figuur). Een goede positie is niet per definitie een positie in de strategische kern.

De strategische kern

De leden van de strategische kern vormen de stuwende kracht achter de groep. Zij zetten de visie uit, bepalen de strategie, definiëren de toe- en uittredingsregels, de spelregels en de gedragscode en ontwikkelen gemeenschappelijke kennis. De strategische kern kan bestaan uit één of meerdere partijen.

De complementaire ring

De leden van de complementaire ring vullen de ‘strategische gaten’ in de groep. Zij kennen het producten- en dienstenassortiment en beschikken over bepaalde kennis en vaardigheden. Zij volgen de strategie van de ‘strategische kern’ en adopteren spelregels en gedragscodes. De spelers in de complementaire ring hebben toegang tot kennis en informatie van de groep, maar beschikken, in tegenstelling tot de deelnemers van de strategische kern niet over de volledige set van kennis en informatie. De leden van de kern bepalen welke informatie de leden van de ring ontvangen.

De ‘vrije ruimte’

Rondom de groepen bevindt zich een ‘vrije ruimte’. Organisaties in de ‘vrije ruimte’ vullen ‘operationele gaten’ van groepen met behulp van capaciteit, infrastructuur, diensten en onderdelen. Deze leden zijn niet strategisch gebonden en worden op transactionele wijze bij de groep betrokken.

Tekst groter

Professioneel organiseren: allianties en netwerken

Het besef dat organisaties soms beter kunnen samenwerken is eeuwenoud. De oude Grieken sloten allianties en trokken samen ten strijde. De Unie van Utrecht vormde de basis voor de Republiek der Zeven Verenigde Nederlande, de VOC en de Hanzesteden zochten de samenwerking op commercieel terrein. Zo was de Hanze een netwerk van handelaren en steden tijdens de middeleeuwen. Door samenwerking probeerden ze hun handel te beschermen en uit te breiden.

Netwerkstructuren

En wat te denken van de maffia, die zich ontwikkelde in de achttiende eeuw toen verschillende criminele organisaties in netwerkstructuren gingen samenwerken? Vanuit deze benadering wordt centraal gesteld dat je ieder samenwerkingsverband ook goed en professioneel moet organiseren. Daarvoor zijn voorbeelden, archetypen, overwegingen en oplossingen beschikbaar. Met welke partners kun je het best samenwerken en wat is de topologie van het netwerk?

Hoe geef je de besturing en structuur van het samenwerkingsverband het best vorm? Wat zijn de missie en identiteit van de samenwerking? Hoe zorg je voor daadkracht in het samenwerkingsverband?

Samenspel

Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijk argumenten als om persoonlijke verhoudingen en relaties; het is dus altijd een samenspel van mensen die al dan niet iets willen. Het overstijgt het individuele maar tegelijkertijd neemt iedereen in een samenwerking zichzelf mee. En als er meer mensen samen werken aan een opgave, is er sprake van sociaal-psychologische processen en van groepsdynamiek.

De persoonlijke relaties en verhoudingen spelen altijd een belangrijke rol. In- en uitsluiting; wie doet er wel mee en wie niet? Macht; wie heeft het voor het zeggen? Hoe kun je invloed uitoefenen? Leiderschap; wat is ieders rol in het proces?

Tekst groter

Een effectieve samenwerking bouwen

Werken aan een succesvolle samenwerkingsrelatie levert vooral bestuurlijke inrichtingsvraagstukken op. Zoals: keuze voor gebieden en manieren van samenwerken, de selectie van de partners, het maken van de (contractuele) afspraken, het organiseren van het samenwerken, de wijze van besturing en het management van de samenwerkingsrelatie.

Geconcludeerd:

“Welke vormen van samenwerking kan of moet de organisatie gezien haar doelstellingen, toepassen, hoe moet de organisatie een samenwerking inrichten, en welke overleg- en organisatiestructuren passen daarbij?”

Vier grondvormen van samenwerken

Niet elke samenwerkingsvorm is voor een gegeven doel en omstandigheid effectief; een situatie en een tijdsgewricht vergen een ‘eigen‘ vorm van samenwerken. De organisatie kan samenwerken professionaliseren door na te gaan welke samenwerkingsvorm het beste past bij het doel: de keuze van de grondvorm van samenwerken. Er zijn vier verschillende grondvormen van samenwerken, die de bestuurder hiervoor ter beschikking staan, namelijk verkennend samenwerken, ondernemend samenwerken, functioneel samenwerken en transactioneel samenwerken.

Intentie en aard van de samenwerking

In de kern gaat het steeds om twee vragen die betrekking hebben op het doel van de samenwerkingsrelatie. Deze vragen gaan over de intentie en de aard van de samenwerking:

  • Intentie van de samenwerking: verbeteren versus vernieuwen. Wil de organisatie slimmer werken (verbeteren)? Of willen zij nieuwe mogelijkheden ontdekken (vernieuwen)?
  • Aard van de samenwerking: delen versus uitwisselen. Vraagt de samenwerking om veel onderlinge afstemming van organisaties (delen en gedeeltelijk geïntegreerd laten werken van bedrijfsfuncties en processen)? Of beperkt de organisatie de samenwerking tot een duurzame vorm van uitwisselen (uitwisselen van producten, diensten, informatie, kennis)?

Afhankelijk van doelstelling, situatie en het moment maken bestuurders keuzes over partijen waarmee ze samenwerken. Daarna volgt altijd een discussie over de vorm en inrichting