Samenwerken aan projecten

Tekst groter

Samenwerken aan projecten

Samenwerken is van levensbelang om unieke opgaven tot een goed einde te brengen. Medewerkers moeten een eenmalige vorm van samenwerken vinden. Dat stelt hoge eisen aan teambuilding, leiding geven, conflicthantering en besluitvorming.

Om een unieke en complexe opgave tot stand te brengen is bijna altijd inbreng van verschillende mensen nodig. Vaak zijn deze mensen afkomstig uit verschillende organisaties. Laat van meet af aan duidelijk zijn wat het team ‘wil’ zijn. Anders roept samenwerking in teamverband verwarring op en lopen de beoogde uitkomsten gevaar niet tot stand te komen. 

Definitie

Een team is een groep mensen met complementaire competenties die zich inzetten voor gemeenschappelijke, specifieke doelen en die daartoe een werkwijze overeenkomen waarvoor zij zichzelf onderling verantwoordelijk stellen.

Samenstelling

Teveel teamleden maakt de interactie te complex. Zeven tot negen leden is in de praktijk een werkbare bovengrens. De ondergrens ligt bij vier teamleden: er moeten vervangers zijn bij uitval. Daarnaast is complementariteit belangrijk. Zowel in materiedeskundigheid als in cognitieve vaardigheid en teamgedrag.

Commitment

Innerlijke verbondenheid en betrokkenheid bij de hele taakstelling zijn absoluut noodzakelijk. Dat maakt de bereidheid tot extra inzet groter. Ook zijn conflicten dan gemakkelijker op te lossen. Daarbij is teamverantwoordelijkheid vereist: teamleden voelen zich gezamenlijk verantwoordelijk voor het halen van de eindstreep.

Instrumenten

Vergeet niet dat teamleden zich pas verantwoordelijk kunnen voelen als ze beschikken over de juiste instrumenten:

  • ze zijn in staat om sturing te geven aan het werkproces
  • ze krijgen betrouwbare informatie over de voortgang van hun inspanningen
Tekst groter

Creëer een team

De meeste teams ontwikkelen zich volgens een min of meer vast patroon. In verschillende fasen van de teamontwikkeling spelen daarbij andere vragen en problemen. Deze vraagstukken zijn zelden expliciet.

Bedenk dat in iedere fase andere niet expliciete vragen spelen

  • Acceptatie zoeken: vinden ze me aardig? Hoor ik erbij?
  • Gegevensuitwisseling: wat mag ik wel of niet zeggen? Wat zeggen anderen?
  • Doelen integreren: wat willen we hiermee bereiken? Wat zijn hoofd- en bijzaken?
  • Aanpakken en beheersen van het proces: wie vervult welke rol? Wie heeft het voor het zeggen?

Doen

Maak problemen en knelpunten zichtbaar zodra ze zich voordoen

  • Spreek signalen van onvrede in jezelf uit
  • Steun en stimuleer anderen wanneer ze dat doen
  • Geef een diagnose
  • Maak een pas op de plaats
  • Werk aan acceptatie, gegevensuitwisseling en doelintegratie
  • Verzorg de procesbeheersingCreeer een team
Tekst groter

Gedraag je in je team

Binnen een team reageren alle medewerkers op elkaar. Het gedrag van de één roept het gedrag van de ander op. We onderscheiden tegengedrag, samengedrag, bovengedrag en ondergedrag. Bekeer iemand die tegenwerkt door samen te werken.

We onderscheiden vier gedragscategorieën:

  • Samengedrag is meewerken, samenwerken, aanmoedigen
  • Tegengedrag is tegenwerken, kritisch zijn, afkeren
  • Bovengedrag is leiden, er boven staan, domineren
  • Ondergedrag is onderdanig of afhankelijk zijn, volgen

Actie en reactie

Het gedrag van de een heeft invloed op het gedrag van de ander

  • Samengedrag roept samengedrag op
  • Tegengedrag roept tegengedrag op
  • Bovengedrag roept ondergedrag op
  • Ondergedrag roept bovengedrag op

Alle gedrag

Bekeert u iemand die tegenwerkt liever door samenwerken dan door er tegenin te gaan. Bedenk dat elk type gedrag nodig is in een effectief team. Tegengedrag klinkt negatief, maar het kritisch vermogen in een team is belangrijk. En het spreekt vanzelf dat je leiders en volgers nodig hebt.

Tekst groter

Teamrollen (volgens Belbin)

De Engelsman Belbin heeft veel onderzoek gedaan naar de succes- en faalfactoren van teams. Zijn conclusie is dat het succes van een team vooral wordt bepaald door het op elkaar aansluiten van de kennis, vaardigheden en houding van teamleden.

De complementariteit van kennis, vaardigheden en houdingen van teamleden is bepalend voor het succes van het team. Deze complementariteit is veel belangrijker voor de effectiviteit en de efficiëntie van dat team dan de individuele begaafdheid van een teamlid.
Dit is de conclusie van de Engelsman Belbin. Hij heeft veel onderzoek gedaan naar de succes- en faalfactoren van teams.

Uit zijn onderzoek blijkt tevens dat er acht verschillende teamrollen te onderscheiden zijn. Bij een teamrol gaat het vooral om wat je doet en hoe je dat doet. Het gaat er niet om wat je bent.

De teamrollen zijn:

  • De coördinator: deze selecteert onderwerpen die aandacht vragen en vat discussies samen. Hij heeft een goed gevoel voor timing en het vermogen om te enthousiasmeren. Hij kan soms wat manipulerend zijn
  • De vormgever (specialist): deze zoekt naar patronen in discussies. Stuurt aan op overeenstemming. Hij is gedreven en overtuigd van eigen kunnen. Hij kan anderen makkelijk provoceren en kwetsende uitspraken doen
  • De uitvinder: deze genereert vooral nieuwe ideeën en zoekt naar nieuwe oplossingen. Hij is gevoelig voor lof en kan slecht tegen kritiek. Hij werkt graag op afstand van het team, is soms onpraktisch en kan nog al eens radicale ideeën hebben
  • De toetser: deze verheldert graag en bekwaamt onduidelijkheden. Hij kan goed kritisch denken en heeft het vermogen om complexiteit te reduceren. Hij heeft wel de neiging om kritisch te zijn en is niet gedreven om anderen te motiveren
  • De werker: deze zet ideeën om in praktische zaken en voert afspraken op systematische wijze uit. Hij beschikt over realiteitszin, zelfbeheersing en discipline. Daarbij heeft hij de neiging om zich af te sluiten voor ideeën met een vage toepasbaarheid
  • De onderzoeker: deze zoekt naar ideeën buiten de groep, legt contacten met allerlei mensen. Hij brengt vaak nieuwe ideeën in discussies, is extravert en nieuwsgierig. Hij heeft geen natuurlijke neiging om het werk af te maken
  • De groepswerker: deze geeft steun aan teamgenoten, gaat verder met ideeën van anderen en voorkomt storingen in het groepsproces. Hij is gesteld op mensen, kan goed luisteren maar is niet besluitvaardig en wel makkelijk beïnvloedbaar
  • De afmaker: deze zet anderen aan tot actie. Zijn zorg is orde en efficiëntie. Hij heeft zelfbeheersing maar is ook geneigd om de mensen te veel op te jagen. Hij heeft weinig oog voor het grotere geheel.

Teamrol-arrogantie

De valkuil bij teamrollen is dat vrijwel ieder teamlid zijn eigen kenmerken verkiest bij het beoordelen van anderen. Dit wordt teamrolarrogantie genoemd. De onbewuste neiging om anderen voortdurend af te meten aan de eigen kwaliteiten.

Tekst groter

Vormgever

De Vormgever (door Belbin specialist genoemd) zoekt naar patronen in discussies. De vormgever heeft de moed om obstakels te overwinnen en stuurt aan op overeenstemming. Een vormgever is gedreven en overtuigd van het eigen kunnen.

De Vormgever (door Belbin specialist genoemd) zoekt naar patronen in discussies. Hij heeft de moed om obstakels te overwinnen. Hij stuurt aan op overeenstemming. Zij is gedreven en overtuigd van haar eigen kunnen. In discussies onderkent zij snel de juiste patronen. Zij kan anderen makkelijk provoceren en kwetsende uitspraken doen.

De vormgever

  • Richt zich op hoofdlijnen
  • Is gedreven
  • Is van zichzelf overtuigd

Maar:

  • kan niet tegen vage ideeën en zweverige mensen
  • kan niet tegen mensen die klagen of medelijden met zichzelf hebben
Tekst groter

Onderzoeker

De Onderzoeker (door Belbin resource investigator genoemd) zoekt naar ideeën buiten de groep. De onderzoeker legt en onderhoudt daartoe contacten met allerlei mensen.

De Onderzoeker (door Belbin resource investigator genoemd) is iemand die zoekt naar ideeën buiten de groep. Daartoe legt en onderhoudt zij contacten met allerlei mensen. Zij brengt vaak nieuwe ideeën in de discussie. Zij is meestal extravert en nieuwsgierig en heeft geen natuurlijke neiging om het werk af te maken.

De onderzoeker

  • Is extravert
  • Is nieuwsgierig
  • Staat open voor alle mogelijkheden en nieuwigheden

Maar:

  • is vaak veel te enthousiast
  • doet niets aan nazorg
Tekst groter

Bedenker

De Bedenker (door Belbin plant genoemd) genereert vooral nieuwe ideeën. De bedenker zoekt naar nieuwe oplossingen en werkt graag op afstand van het team. Een bedenker is gevoelig voor lof maar kan vaak slecht tegen kritiek.

De Bedenker (door Belbin plant genoemd) genereert vooral nieuwe ideeën, zoekt naar nieuwe oplossingen. Een bedenker werkt graag op afstand van het team. Hij is gevoelig voor lof maar kan vaak slecht tegen kritische opmerkingen. Kenmerkend is verbeeldingskracht en onafhankelijkheid van andermans opvattingen. Hij kan nog al eens onpraktisch zijn en zijn ideeën kunnen nog al eens radicaal zijn.

De bedenker

  • Is erg intelligent
  • Denkt zelfstandig
  • Heeft fantasie

Maar:

  • is niet erg praktisch
  • staat niet met beide benen op de grond
  • kan niet zo goed communiceren
Tekst groter

Werker

De Werker (door Belbin implementer genoemd) zet ideeën om in praktische zaken. De werker overweegt wat wel en wat niet bruikbaar is en voert afspraken op systematische wijze uit. Een werker heeft realiteitszin, zelfbeheersing en discipline.

De Werker (door Belbin implementer genoemd) zet ideeën om in praktische zaken. Zij overweegt wat wel en wat niet bruikbaar is en voert afspraken op systematische wijze uit. Haar realiteitszin, zelfbeheersing en discipline wegen op tegen haar neiging zich af te sluiten. Zeker voor ideeën waarvan de toepasbaarheid in haar ogen vaag is.

De werker

  • Heeft gezond verstand
  • Is praktisch
  • Is realistisch
  • Heeft zichzelf goed in de hand

Maar:

  • is niet erg flexibel
  • houdt niet van speculeren, zeker niet wanneer niet direct duidelijk is wat het oplevert
Tekst groter

Groepswerker

De Groepswerker (door Belbin team worker genoemd) geeft steun aan teamgenoten. De groepswerker gaat verder met ideeën van anderen en voorkomt storingen in het groepsproces (de interactie).

De Groepswerker (door Belbin team worker genoemd) geeft steun aan teamgenoten. Hij gaat verder met ideeën van anderen en voorkomt storingen in het groepsproces (de interactie). Hij is dan ook gesteld op mensen en kan goed luisteren. Maar een groepswerker is minder besluitvaardig en laat zich makkelijk beïnvloeden.

De groepswerker

  • Is gedienstig en flexibel
  • Verbetert voortdurend de communicatie
  • Kan goed luisteren

Maar:

  • is nogal besluiteloos
  • kan niet tegen spanningen
  • houdt niet van onderlinge wedijver
Tekst groter

Coördinator

De Coördinator selecteert onderwerpen die aandacht vragen. Ook vat hij vaak samen en ordent hij discussies. Hij kan ieders sterke en zwakke punten goed onderkennen. Hij kan soms manipulerend overkomen.

De Coördinator (door Belbin co-ordinator genoemd) is bezig met de selectie van onderwerpen die aandacht vragen en met het samenvatten en ordenen van discussies. Hij is er vaak bekwaam in om ieders sterke en zwakke punten te onderkennen. Zijn eigenschappen zijn een goed gevoel voor timing en evenwicht en een vermogen om enthousiasme af te dwingen. Hij kan soms iets manipulerends over zich hebben.

De coördinator

  • Dwingt respect af
  • Maakt mensen enthousiast
  • Kan goed timen
  • Kan goed communiceren

Maar:

  • is niet erg creatief
  • is nergens echt goed in
Tekst groter

Afmaker

De Afmaker (door Belbin Finisher genoemd) benadrukt de noodzaak om iets af te maken. De afmaker oefent daartoe zo nodig pressie uit op teamleden. Een afmaker zet anderen aan tot actie vanuit de zorg voor orde en efficiëntie.

De Afmaker (door Belbin Finisher genoemd) is iemand die de noodzaak benadrukt om iets af te maken. Daartoe oefent zij zo nodig pressie uit op teamleden. Kortom, zij zet anderen aan tot actie. Haar zorg is orde en efficiëntie. Zij heeft zelfbeheersing maar is ook geneigd om de mensen te veel op te jagen. In veel gevallen heeft zij weinig oog voor het grotere geheel.

De afmaker

  • Is serieus en houdt van orde en netheid
  • Kan zichzelf goed beheersen
  • Is een sterke persoonlijkheid

Maar:

  • is ongedurig
  • jut anderen op
  • is intolerant ten opzichte van oppervlakkige mensenAfmaker
Tekst groter

Toetser

De Toetser (door Belbin monitor/evaluator genoemd) verheldert graag en bekwaamt onduidelijkheden. De toetser evalueert allerlei suggesties om zo tot beslissingen te komen. Daarbij taxeert een toetser andermans bijdragen meestal goed.

De Toetser (door Belbin monitor/evaluator genoemd) verheldert graag en bekwaamt onduidelijkheden. Hij evalueert allerlei suggesties om zo tot beslissingen te komen. Daarbij taxeert hij andermans bijdragen meestal goed. Hij kan goed kritisch denken en heeft het vermogen om complexiteit te reduceren. Daar staat tegenover dat hij wel eens de neiging heeft om te kritisch te zijn. Ook mist hij de gedrevenheid en het vermogen om anderen te motiveren.

De toetser

  • Kan goed kritisch denken
  • Is objectief
  • Kan door de bomen het bos nog zien

Maar:

  • is veel te kritisch
  • is saai en weinig enthousiast
  • is eigenlijk een beetje te serieusToetser
Bron: Belbin, R. Managementteams; why they succeed or fail. London: William Heineman (1981).
Tekst groter

Samen werken in een team

Bij samenwerken in teams voor unieke opgaven zijn drie aspecten van belang: inhoud, procedure en interactie. De eerste twee zijn vooraf te regelen en te plannen. Interactie niet: die ontstaat tijdens de samenwerking.

Goed samenwerken vraagt om de juiste inhoud, procedure en interactie.

Inhoud

Bepaal ten behoeve van de inhoud wat er bereikt en gedaan moet worden. Waartoe zit u bij elkaar? Let bijvoorbeeld op:

  • doel-/probleembepaling
  • resultaatspecificatie
  • begripsverduidelijking
  • informatie, theorieën of ideeën

Procedure

Bepaal ten behoeve van de procedure hoe u met elkaar gaat samenwerken en hoe u de besprekingen gaat organiseren. Denk bijvoorbeeld aan:

  • besluitvormingsprocedures
  • agendering en verslaglegging
  • werkwijze

Interactie

Bepaal ten behoeve van de interactie hoe de samenwerking plaats zal gaan vinden. Denk daarbij aan:

  • verhouding tussen luisteren en spreken
  • verbaal en non-verbaal gedrag
  • wijze waarop u op elkaar reageert
Tekst groter

Zorg voor een zorgvuldige besluitvorming

Wie wordt geconfronteerd met problemen is geneigd er direct oplossingen voor te zoeken. Teveel haast brengt gevaren met zich mee: u staat niet meer open voor andere mogelijkheden. Of u zoekt de oplossing bij het verkeerde probleem!

Bedenk dat een goed besluit wordt gedragen en begrepen door alle betrokkenen. Onderdruk uw neiging om problemen direct op te lossen! Een goed besluit komt tot stand in zorgvuldige stappen.

Beeldvorming: de eerste stap:

  • bekijk het doel van het besluit vanuit meerdere invalshoeken
  • wissel de beschikbare informatie uit
  • formuleer de besluitvormingsprocedure
  • bewaak die procedure

Oordeelsvorming: de tweede stap:

  • formuleer de eisen waaraan een oplossing moet voldoen
  • beoordeel de mogelijke oplossingen
  • zorg voor een vlot interactieproces
  • vraag ieders mening.

Besluitvorming: de laatste stap:

  • maak de keuze uit de beschikbare alternatieven
  • ga de consequenties na en bepaal of ze binnen de mogelijkheden passen
  • maak afspraken over de uitvoering van het besluit
  • bewaak het interactieproces en overrule niemand
Tekst groter

Overleg effectief

Overleg is van wezenlijk belang voor het functioneren van uw team. Vaak is informeel, bilateraal overleg voldoende. Maar op gezette tijden is een formeel teamoverleg essentieel. Maak daarover vaste afspraken, bijvoorbeeld een maal per week.

Betrek mensen die iets over het aan de orde zijnde onderwerp te zeggen hebben bij het overleg. Het overleg staat of valt met betrokken deelnemers die hun bijdrage leveren, maar ook goed luisteren naar anderen. Effectief teamoverleg vraagt om een goede en competente voorzitter. Deze:

  • bereidt de agenda voor en toetst het overleg voortdurend aan de agenda
  • zorgt voor een adequate ordening van het overleg
  • zorgt voor een passende verdeling van het woord
  • bewaakt de tijd en kapt discussies zonodig af
  • vat discussies samen en trekt conclusies

Goed overleg vraagt ook om een haalbare agenda:

  • is ruim van tevoren bij alle deelnemers bekend
  • wordt voor de start goedgekeurd door de aanwezigen
  • kan door de deelnemers worden geamendeerd

Evaluaties tijdens elke sessie bevorderen het overleg:

  • ze maken feedback gemakkelijker
  • ze bestaan uit waardering en verbeterpunten

Maak tenslotte een afsprakenlijst van elk overleg en beperk dat tot acties en afspraken.

Tekst groter

Hanteer conflicten

Ook in de beste teams zullen zo nu en dan conflicten optreden. Aan de ene kant kosten conflicten veel tijd en energie. Bovendien verstoren ze de relatie en de sfeer binnen uw team. Een conflict heeft ook positieve kanten.

Een conflict hoeft niet altijd te worden opgelost; als ze maar gehanteerd worden! En bedenk: zonder conflicten geen diepgang. Hoe? We onderscheiden vijf stijlen van conflicthantering. In het schema onderaan worden de zorg voor jezelf versus de zorg voor de ander weergegeven.

Doordrukken

Bij deze stijl is er sprake van een partij die alleen maar wil winnen en zich niet bekommert om de behoeftes en belangen van de andere partij. Als de intensiteit van het conflict toeneemt, neemt meestal ook de neiging om door te drukken toe. Dit resulteert dan in een win-verliessituatie waarbij de ene partij wint ten koste van de andere partij. Deze stijl wordt toegepast als:

  • er sprake is van een “erop of eronder” situatie
  • er sprake is van veel tijdsdruk “pompen of verzuipen”
  • de belangen groot zijn
  • er belangrijke principes op het spel staan
  • de relatie tussen de partijen niet belangrijk is
  • de doordrukkende partij zeker is van het gelijk
  • een snelle beslissing noodzakelijk is.

Aanpakken

Bij deze stijl zitten de conflicterende partijen aan tafel en werken samen om een oplossing te vinden die beide partijen tevreden stelt. Deze stijl vereist een open en directe communicatie die tot de oplossing van het conflict leidt. De stijl wordt toegepast als:

  • beide partijen moeten winnen
  • partijen kosten willen besparen
  • er sprake is van complementaire vaardigheden, partijen hebben elkaar nodig
  • alle belangen even zwaar wegen
  • er voldoende tijd is
  • er onderling vertrouwen is
  • leren het ultieme doel is.

Compromis sluiten

Deze stijl wordt ook wel “geven en nemen” genoemd. De conflicterende partijen onderhandelen om een voor beide partijen acceptabele oplossing te bereiken. Beide partijen leveren iets in en eindigen met een bepaalde mate van tevredenheid. Deze stijl wordt toegepast als:

  • beide partijen moeten winnen
  • er sprake is van een impasse
  • er onvoldoende tijd is om een win-winoplossing te bereiken
  • het belangrijk is om de relatie tussen de betrokken partijen goed te houden
  • er niets bereikt wordt als er geen compromis wordt gesloten
  • een tijdelijke oplossing helpt
  • de belangen matig groot zijn.

Gladstrijken

Bij deze stijl worden de gebieden waar overeenstemming over bestaat benadrukt en de gebieden waar geen overeenstemming over bestaat afgezwakt. Deze stijl leidt niet altijd tot succes. De ene partij offert de eigen belangen en doelen op om die van de andere partij veilig te stellen. De stijl wordt toegepast als:

  • er sprake is van gemeenschappelijke (overkoepelende) doelen
  • een van de partijen krediet wil opbouwen voor later
  • de belangen van deze partij gering zijn
  • er sprake is van beperkte aansprakelijkheid
  • elke oplossing goed is
  • harmonie voor de ‘gevende’ partij belangrijk is
  • de ‘gevende’ partij anders toch zou verliezen
  • de ‘gevende partij tijd wil winnen.

Ontlopen

Bij deze stijl wordt het conflict uit de weg gegaan door het probleem vooruit te schuiven of door zich uit de situatie terug te trekken. Welbeschouwd is het een tijdelijke oplossing omdat het probleem en het conflict zich telkens weer opnieuw kan voordoen. Deze stijl wordt toegepast als:

  • de andere partij duidelijk machtiger is (de ontlopende partij kan toch niet winnen)
  • de belangen gering zijn
  • de belangen groot zijn maar de ontlopende partij is niet voldoende voorbereid
  • de ontlopende partij tijd wil winnen
  • door vertraging tot gewonnen kan worden
  • de ontlopende partij wil de eigen neutraliteit en/of reputatie handhaven
  • de ontlopende partij denkt dat het probleem vanzelf weggaat
  • het gelijk halen niets oplost.Hanteer conflicten
Tekst groter

Geef feedback en v(erd)raag die ook

Feedback is essentieel om van elkaar te leren. Wie bewust feedback geeft, informeert de ander over zijn gedrag: hoe het overkomt en wat de gevolgen zijn. Feedback is ook: een oordeel uitspreken over prestaties.

Feedback geven is moeilijk. Feedback krijgen is soms nog moeilijker. Wie geen goede feedback krijgt kan dat ervaren als een aanval op zijn persoon. Effectieve feedback vraagt om gedragsregels.

Feedback geven

  • Noem alleen concreet en veranderbaar gedrag
  • Houd het persoonlijk: praat niet voor anderen
  • Maak het specifiek: praat niet in algemeenheden
  • Houd het beschrijvend in plaats van beoordelend
  • Koppel de feedback aan concrete voorbeelden
  • Let op hoe de ander feedback ontvangt

Feedback ontvangen

  • Luister goed en stel vragen ter verduidelijking
  • Probeer niet te ontkennen, verdedigen of verklaren
  • Onderzoek hoe de feedback nuttig is te gebruiken
  • Bedenk dat om feedback is te vragenGeef feedback en v(erd)raag die ook
Tekst groter

Opstarten van een project (PSU)

Bezint eer ge begint. Dat geldt zeker voor projecten! Een Project Start Up (PSU) blijkt een krachtig hulpmiddel om projecten goed te beginnen. Een PSU is een gestructureerde bijeenkomst van de toekomstige projectorganisatie.

Een goed begin is het halve werk; dat geldt zeker voor projecten! Een Project Start Up (PSU) blijkt een krachtig hulpmiddel om projecten goed ‘op de rails te zetten’. Met een relatief geringe inspanning is in een kort tijdsbestek een groot effect te bereiken. Een groter effect dan wanneer er maandenlang energie wordt gestopt in allerlei vergaderingen en besprekingen.

Een project Start Up is een gestructureerde bijeenkomst van het toekomstige projectteam, meestal onder leiding van een facilitator. Aan deze bijeenkomst nemen vaak ook - al dan niet ad-hoc - andere  projectbetrokkenen (beslissers, opdrachtgevers, afdelingschefs) deel.

Resultaat van een PSU

Het resultaat van een PSU is een concept-projectopdracht. De (beoogde) projectleider legt die ter goedkeuring voor aan de opdrachtgever. In de concept-projectopdracht staan beschreven:

  • het beoogde projectresultaat (doelen/problemen, resultaat, afbakening)
  • de projectweg; opsomming van alle inhoudelijke activiteiten nodig om tot het projectresultaat te komen (fasen, deelprojecten en knelpunten)
  • de projectbeheersing; de beheerseisen met marges voor de geconstateerde risico’s, de uitgewerkte plannen voor de beheersing van Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie (TGKIO).

Hoe doe je een PSU

Bij het uitvoeren van de PSU worden vaak de volgende uitgangspunten gehanteerd:

  • de bijeenkomst duurt 0,5-3 dagen en vindt plaats in een conferentieoord (eventueel 2 bijeenkomsten met een tussenperiode van 2-3 weken)
  • de toelichting op het beoogde project geschiedt door de initiatiefnemer/opdrachtgever
  • als de deelnemers niet bekend zijn met de projectaanpak, zal de facilitator via korte inleidingen de hoofdzaken ervan inbrengen
  • tijdens de PSU komen de diverse onderwerpen (het waarom, het wat wel en het wat niet) interactief ter sprake
  • de onderlinge samenwerking en werksfeer komen in een PSU vaak ter sprake. De sfeer wordt gezet via het voorbeeldgedrag van de projectleider en de facilitator en door de programmering
  • persoonlijke tegenstellingen worden wel gesignaleerd, maar niet tijdens de workshop uitgewerkt (de projectleider zal dit soort zaken direct na de workshop moeten oppakken)
  • de projectleider zal uiteindelijk de verantwoordelijkheid nemen voor de formulering van het eerste concept-beslisdocument
  • de rapportage is gericht aan de opdrachtgever.
Bron: Groote, G., C. Hugenholtz-Sasse en P. Slikker, Projecten leiden, Het Spectrum, 2000.