Methodes vergeleken

Tekst groter

Methodes vergeleken

Voor het managen van een project bestaan nogal wat methoden (aanpakken, benaderingen, werkwijzen). Naast Twynstra Gudde Projectmatig Werken (PMW), zijn de in ons land meest gebruikte methoden PMBok (en de sterk er aan gelieerde ISO 21500), Prince2 en Projectmatig Creéren (PMC).

Overeenkomsten

Veel aanpakken van projectmanagement hebben dezelfde kenmerken en hanteren dezelfde uitgangspunten. 
Daardoor lijken ze ook veel op elkaar. De volgende kenmerken hebben ze in grote mate gemeen:

  • denken en handelen vanuit een resultaat (deliverable of product)
  • scheiding van de verantwoordelijkheid voor doel en resultaat
  • evenwicht tussen mens en methode
  • eerst denken (van grof naar fijn) dan doen
  • gericht op samenwerking i.p.v. op onderhandeling
  • planmatig initiëren, uitvoeren, beheersen en overdragen van een project
  • de centrale rol van de opdrachtgever (klant, afnemer)
  • vroegtijdig betrekken van gebruikers en beheerders bij het project
  • vooraf bepalen en vastleggen van het uit te voeren (inhoudelijk) werk
  • vooraf opstellen beheersplannen met marges voor risico’s (onzekerheden)
  • tussentijds kiezen voor stoppen of doorgaan
  • toetsing van de voortgang van het project op een startdocument(business case)
  • heldere delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • beheerst wijzigingsmanagement door bijsturing bij (dreigende) afwijkingen
  • betrokkenheid van belanghebbenden op het juiste moment en over de juiste onderwerpen
  • communicatie tussen de projectorganisatie, de rest van de organisatie(s) en de omgeving.

De meeste aanpakken streven dezelfde doelen na

De aanbieders van alle genoemde aanpakken zien hun aanpak als een hulpmiddel en geen doel op zich. Met behulp van een gedegen en bewezen projectmanagementaanpak kunnen de ervaren gebruikers streven naar het:

  • gecoördineerd uitvoeren van werkzaamheden, die tezamen een eenmalig en uniek resultaat opleveren
  • voortdurend richten van alle inspanningen en energie op het te behalen resultaat
  • daadwerkelijk tot stand brengen van het resultaat
  • maken van een heldere verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • vanaf het begin met maatregelen te anticiperen op risico’s
  • tussentijds bewust kiezen voor stoppen of doorgaan
  • flexibel en beheerst inspelen op gewijzigde omstandigheden, doelen en inzichten.

Er zijn ook verschillen! 

De verschillen zijn vooral te verklaren door de afkomst van de aanpakken. Zo hebben PMW en PMC Nederlandse wortels. De PMBok is een Amerikaanse methode die later de wereld heeft verovert. PRINCE2 is van Engelse origine. PMW en PMC zijn meer mensgericht, organisatiekundig en conceptueel. Dat vraagt van de gebruikers maatwerk bij de eigen invulling. Terwijl de PMBok en PRINCE2 zeer uitgebreide ‘handboeken’ leveren met formats en checklijsten. Dat vraagt om situationeel afwijken en een selectieve toepassing.

Tekst groter

PRINCE2

PRINCE2 lijkt sterk op de PMW. Er zijn veel overeenkomsten. Maar er zijn ook wezenlijke verschillen.

Overeenkomsten

Beide benaderingen:

  • zijn resultaatgericht en vereisen rechtvaardiging vooraf
  • bieden een begrippenkader dat door een organisatie kan worden ingevoerd en gehanteerd. Daardoor kan er binnen een organisatie op een eenduidige manier over projecten worden gesproken
  • hechten groot belang aan wijzigingenbeheer, kwaliteitsbeheersing, tijd- en geldbeheersing en aan organisatiebeheersing
  • leggen de nadruk op een zorgvuldige besluitvorming bij fase-overgangen.

Verschillen

Maar er zijn ook wel wat verschillen, namelijk:

  • PMW is vooral een in Nederland veelgebruikte aanpak. PRINCE2 is een in Nederland en in Groot Brittannië  in overheidsorganisaties en grote bureaucratieën veelgebruikte aanpak
  • PMW geeft een projectmanagementaanpak in hoofdlijnen en essenties. Deze aanpak moet per project geconcretiseerd worden
  • PRINCE2 geeft een zeer uitgewerkte en gedetailleerde aanpak waarvan per project beargumenteerd afgeweken kan worden
  • De oorsprong van PRINCE2 ligt in de UK. De oorsprong van PMW ligt in de USA. Mede daardoor zijn er accentverschillen in de impliciete mensbenadering
  • PMW is bijvoorbeeld minder hiërarchisch dan PRINCE2.
Tekst groter

PRINCE2 in een notendop

PRINCE2 is een projectmanagementmethodiek staat voor PRojects In Controlled Environments. PRINCE2 is een veruitgewerkte methode die in het Verenigd Koninkrijk de de facto standaard is voor ICT projecten bij de overheid. De methode is, volgens de makers, ook toepasbaar op andere typen projecten.

PRINCE2 in een notendop

Vanuit het Verenigd Koninkrijk is in 1997 PRINCE2 over het kanaal ons land binnengekomen. Het acroniem PRINCE staat voor PRojects IN Controlled Environments. Het is een veruitgewerkte methode die in het Verenigd Koninkrijk de facto standaard is voor ICT-rojecten bij de overheid, maar die, volgens de makers, ook toepasbaar is op andere typen projecten. In 2009 is de laatste verbeterslag uitgevoerd. De meest belangrijke verbetering is, dat de onderliggende principes van PRINCE2 nu expliciet leidraad zijn voor de inhoud van de thema's en processen zoals die nu binnen de methode worden gedefinieerd.

Centrale kenmerken PRINCE2:

  • de gerichtheid op een zakelijke rechtvaardiging middels de business case van een project. Deze business case bevat zowel de inspanningen (kosten, tijd, capaciteit) tijdens het project als de inspanningen (kosten, tijd, capaciteit) voor het gebruik, beheer en onderhoud van het projectresultaat
  • het gebruik van een gedefinieerde organisatiestructuur voor het projectmanagement
  • het werken met een op processen gebaseerde benadering van planning
  • de nadruk die wordt gelegd op de onderverdeling van de (per project te bepalen), beheersbare en controleerbare managementfasen.

De opbouw van PRINCE2

De methode PRINCE2 behandelt projectmanagement vanuit vier geïntegreerde invalshoeken:

  1. Processen: PRINCE2 beschrijft zeven processen. Ieder project komt in meer of mindere mate in aanraking met de activiteiten die binnen deze processen zijn beschreven. Daarbij zijn er allerlei gebeurtenissen en beslissingen die andere processen ‘triggeren’ om activiteiten uit te voeren
  2. Thema’s: De minimale managementaspecten die beheerst moeten worden door de projectmanager gedurende het gehele project. Ieder thema beschrijft de specifieke toepassing en de noodzaak ervan
  3. Principes: de grondslagen waaraan een willekeurig project moet voldoen, wil het een PRINCE2-project zijn
  4. Op maat maken van de methode: PRINCE2 kan pas succesvol zijn als het ‘verstandig’ wordt toegepast. Het aanpassen van de methode aan het type project en de projectomgeving is daarom cruciaal.

In het manual van PRINCE2 staan:

  • zeven principes
  • zeven thema’s
  • zeven hoofdprocessen.

Ieder hoofdproces wordt verder onderverdeeld in subprocessen. In het manual staan bovendien productbeschrijvingen van alle managementproducten.

Gebruiksaanwijzing PRINCE2

PRINCE2 raadt aan een project onder te verdelen in stages of fasen. Daardoor ontstaan beoordelingsmomenten waarop het senior management de voortgang van het project kan beoordelen. Maar ook indien nodig kan bijsturen. Dit "management by exception" is een wezenlijk onderdeel van de PRINCE2-filosofie. Het einde van elke fase is een belangrijk beslis- en toezeggingsmoment (Go-NoGo). Het aantal fases is geheel projectafhankelijk (omvang, risico’s en kritieke momenten).

Tekst groter

7 principes van PRINCE2

De principes komen voort uit jarenlange ervaring en zijn universeel toepasbaar voor elk project. Ze bieden gebruikers de mogelijkheid het project in te richten en vorm te geven toegesneden op de specifieke kenmerken en context van het project. Om een project volgens PRINCE2 te managen, is het toepassen van de principes een vereiste

1. Voortdurende zakelijke rechtvaardiging

De Business Case beschrijft de redenen en rechtvaardiging voor het project en wordt goedgekeurd door de betrokkenen. De geldigheid van de Business Case wordt voortdurend getoetst en stuurt het besluitvormingsproces in een project zodat de projectproducten baten (gaan) genereren die aansluiten bij de organisatiedoelstellingen. Zo niet, dan wordt de richting van het project bijgesteld of in het uiterste geval wordt het project stopgezet.

2. Leren van ervaring

PRINCE2-projectteamleden leren van ervaringen. Leerpunten worden niet alleen gezocht, maar ook vastgelegd en toegepast tijdens projecten.

3. Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden

Een PRINCE2-project heeft duidelijk gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden, die zodanig zijn georganiseerd dat de belangen van de Business, Gebruiker en Leverancier zijn vertegenwoordigd.

4. Managen per fase

Een PRINCE2-project is verdeeld in fasen. Hierdoor kan per fase het project gepland, bewaakt en beheerst worden.

5. Management ‘by exeption’

PRINCE2 hanteert binnen het project drie managementniveaus voor het respectievelijk sturen van het project, managen van een fase en opleveren van de producten. Voor ieder niveau worden specifieke afspraken gemaakt over de vrijheid van handelen (toleranties) in de verschillende beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit , scope, baten en risico’s.

6. Productgerichte aanpak

Een PRINCE2-project is gericht op het opleveren van producten, inclusief het voldoen aan de overeenkomen kwaliteitscriteria. Belangrijk hierbij is het vastleggen van kwaliteitscriteria en wie de kwaliteit van de individuele producten toetst. 

7. PRINCE2 wordt op maat gemaakt voor ieder project

Doel: het zodanig toesnijden van de methode dat deze ‘past’ bij het specifieke project in zijn omgeving. De wijze waarop de methode is toegesneden op de specifieke omstandigheden moet expliciet worden beschreven in de Projectinitiatiedocumentatie, zodat iedereen op de hoogte is van hoe de basisprocessen en procedures zijn aangepast voor dit project.

Tekst groter

4 managementniveaus in PRINCE2

Voor het succesvol inrichten, uitvoeren en afsluiten van het project is het van belang dat de diverse managementniveaus goed met elkaar communiceren.

Het procesmanagement volgens PRINCE2 is gebaseerd op:

  • Besturen: de verantwoordelijkheid van het bedrijfs- of programmamanagement. Dit maakt zelf geen deel uit van het project, maar definieert wel de projectdoelstellingen en de op te leveren producten
  • Sturen: de verantwoordelijkheid van de Stuurgroep, voorgezeten door de Opdrachtgever. De Stuurgroep neemt in het project alle belangrijke besluiten en geeft richting en leiding aan het project in totaal
  • Managen: de verantwoordelijkheid van de projectmanager. Deze is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project, voor de aansturing van de teammanagers en voor de voorbereiding van de besluitvorming van de Stuurgroep. De Projectmanager is verantwoordelijk voor het project binnen de kaders die door de Stuurgroep worden gesteld
  • Opleveren: de verantwoordelijkheid van Teammanager. De team-leden zijn verantwoordelijk voor de uiteindelijke realisatie van de op te leveren producten. De teammanager stuurt de teamleden aan.

Voor het succesvol inrichten, uitvoeren en afsluiten van het project is het van belang dat de diverse managementniveaus goed met elkaar communiceren.

Tekst groter

7 processen van PRINCE2

De in PRINCE2 gehanteerde procesbenadering onderscheidt zeven hoofdprocessen. Deze lopen vanaf het opstarten van een project tot en met het afsluiten ervan. Een overzicht van de zeven processen.

1. Opstarten van een Project (SU)

Dit proces begint na een idee of de vraag, in de vorm van het projectmandaat, om een project te starten. Daarna worden de projectmanager en de opdrachtgever (Executive) benoemd. Er wordt gezocht naar ervaringen met dergelijke projecten en de projectmanager stelt de Project Brief op met daarin een korte beschrijving en rechtvaardiging van het project. De Project Brief geeft de Stuurgroep inzicht in het nut van het project voor de organisatie.

2. Initiëren van een project

In dit proces gaat het om het opstellen van het projectinitiatiedocument (PID) op basis van het geaccordeerde projectvoorstel. De PID is een overeenkomst tussen de projectmanager en de Stuurgroep. Hierin worden o.a. beschreven:
• de business case
• de producten die worden opgeleverd
• de kwaliteitseisen waaraan deze producten moeten voldoen
• de wijze waarop (hoe) het project beheerst wordt (communicatie, risico, kwaliteit en configuratiemanagement).

3. Sturen van een project

Binnen dit proces verleent een Stuurgroep autorisatie voor de start van het project. Maar ook voor start en afsluiting van elke fase en voor de afsluiting van het project. De stuurgroep:
• stelt tolerantiegrenzen vast
• verleent advies
• geeft richtlijnen aan de projectmanager.

4. Beheersen van een fase

Het beheersen van een fase is het dagelijkse werk van de projectmanager. Daartoe behoren het:
• bepalen van het uit te voeren werk
• bewaken van de voortgang
• nemen van correctieve maatregelen
• afhandelen van wijzigingsverzoeken.

5. Managen van productoplevering

Dit proces bestaat uit de uitvoering van het werk door teamleiders/projectmedewerkers.

6. Managen van faseovergangen

Uit dit hoofdproces ontstaat informatie op beslismomenten; bij het einde van elke fase of bij dreigende overschrijding van de afgesproken toleranties. De Stuurgroep beslist of het project doorgaat of dat het gestopt zal worden.

7. Afsluiten van een project

Dit hoofdproces bestaat uit:
• een gestructureerd projecteinde
• de acceptatie van het projectresultaat door de gebruikers
• de overdracht van het projectresultaat aan de organisatie.

De projectmanager maakt tijdens dit proces voor de Stuurgroep:
• het eindprojectrapport
• en het leerpuntenrapport.

De projectmanager doet ten slotte in dit proces aanbevelingen aan de stuurgroep voor vervolgacties.

Tekst groter

3 technieken van PRINCE2

Behalve uit de zeven principes en de zeven processen bestaan binnen PRINCE2 ook drie specifieke technieken. Het gaat om productgerichte planning, beheersing van wijzigingen en kwaliteitsreview.

Productgerichte planning

Met behulp van deze techniek kan het op te leveren projectresultaat geïdentificeerd worden.

Beheersing van wijzigingen

Veranderingen worden via een wijzigingenbeheersingsprocedure bijgehouden. Hetzelfde geldt voor issues of open vragen/thema’s. Alvorens over een voorgestelde wijziging te beslissen, dienen de prioriteit, de gevolgen, de kosten en het belang ervan bekend te zijn.

Kwaliteitsreview

Deze techniek is geschikt om te bepalen of een project(tussen)resultaat voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen. Ook versterkt het gebruik van deze methode het draagvlak en het eigenaarsschapsgevoel.

Bron: Managing Successful Projects with PRINCE2, Office of Government Commerce, 2003. M.van Onna, Koning, A., De kleine Prince 2, Gids voor projectmanagement, tenHagenStam,
Tekst groter

Multi Project Management (MPM)

MultiProjectManagement (MPM) is het managen van een (groot) aantal projecten tegelijkertijd. Daarbij gaat het om zaken als het prioriteren, accepteren en alloceren van deze projecten. Maar ook over het leren van deze projecten. Het verzamelen van de lessons learned.

Wat is MPM?

MPM is een vorm van management voor het beheersen van veel projecten tegelijkertijd. Deze projecten hebben geen relevante - en als zodanig te managen - inhoudelijke samenhang. Ze moeten allemaal door één capaciteitsbron (de opdrachtnemende organisatie) voor derden worden uitgevoerd.
 
MPM regelt zaken over projecten heen, niet elk project afzonderlijk. MPM vervult daarbij een brugfunctie tussen de permanente organisatie en de tijdelijke projectorganisaties.

Wat doet MPM?

MPM omvat twee hoofdtaken:

  • de 'dagelijkse' beheersing van de prospects- en projectenportefeuille
  • het (doen) inrichten en handhaven van een projecteninfrastructuur binnen de moederorganisatie.

Een projecteninfrastructuur is complex

MPM heeft belang bij een adequate projecteninfrastructuur. Daarin komen alle heterogene ontwerpvariabelen evenwichtig en samenhangend aan bod:

  • strategie
  • structuur
  • systemen
  • personeel
  • managementstijl
  • cultuur.

MPM-varianten

Er bestaan veel operationele varianten van MPM. Varianten die vooral verschillen in de wijze waarop de MPM-functie in een moederorganisatie is ondergebracht. Belangrijke basiskeuzen daarbij zijn veelal:

  • centraal of decentraal
  • laag of hoog geautomatiseerd
  • geheel of partieel
  • im- of expliciet
Tekst groter

Assess de projecten (MPM)

Assessment is het beoordelen van het resultaat en de projectuitvoering van lopende projecten. Op basis van deze beoordeling kunnen projecten gestopt of heroverwogen worden. Ook zijn daarmee de schaarse middelen beter te verdelen.

Waarom projecten assessen?

De schaarse capaciteit vraagt om een kritische houding ten aanzien van projecten en hun toegevoegde waarde. De meeste assessmentinstrumenten focussen met name op het resultaat. De projectuitvoering is een aspect dat minder vaak aan de orde komt. Maar een volledig oordeel bestaat uit een oordeel over zowel het projectresultaat als de projectuitvoering.

Hoe projecten assessen?

Van de projecten project worden met behulp van checklisten het resultaat en de uitvoering beoordeeld. De gegevens worden vastgelegd in de twee volgende tabellen.

Tekst groter

Vervolgens worden de resultaten ervan in een matrix weergegeven. Uit de ingevulde matrix kunnen dan de volgende conclusies getrokken worden:

  • projecten met een lage score op beide assen kunnen beter gestopt worden
  • bij een lage resultaatscore en een hoge score op de uitvoering moeten projecten heroverwogen worden; zijn er alternatieven voorhanden waarmee met een grotere zekerheid een beter resultaat bereikt kan worden?
  • projecten met een hoge resultaatscore en een lage uitvoeringsscore moeten beter beheerst worden: bijvoorbeeld door additionele maatregelen om de projectuitvoering te verbeteren.
Tekst groter

Prioriteer de projecten (MPM)

Vaak moeten projecten 'strijden' om schaarse middelen zoals geld, tijd, kennis. Prioriteren is dan aan de orde. En prioriteren helpt ook om de schaarse middelen zo rendabel mogelijk in te zetten.

Investeringsprioriteit

Bij investeringsbeslissingen over projecten gaat het om de financiën; de kosten en de baten. Er zijn vanzelfsprekend ook andere (commerciële, politieke, organisatorische) overwegingen om een project wel of niet te doen. Ook externe factoren (nieuwe wetgeving, monetaire veranderingen)  spelen mee in het bepalen van de juiste investeringsprojecten voor een organisatie.

Aanknopingspunten

Bij investeringsbeslissingen zijn drie aanknopingspunten te onderscheiden waarin allerlei factoren ondergebracht kunnen worden:

  • businessrelevantie: bijvoorbeeld klantrelaties, operationele processen, innovatie, leren en groeien
  • urgentie: de factoren die een project noodzakelijk maken. Aansprekende voorbeelden zijn de invoering van de euro en het nieuwe belastingstelsel. Ook marktkansen of systemen die niet meer goed functioneren, scoren op urgentie
  • haalbaarheid en risico: het vooraf identificeren van technische en organisatorische risico’s. Daarmee is de (on)zekerheid in te schatten waarmee projectresultaten gerealiseerd kunnen worden.

In een scoremodel kunnen al deze factoren op een overzichtelijke wijze met elkaar in relatie gebracht worden.

Toepassingsniveaus

Dit scoremodel kan op diverse niveaus in een organisatie ingezet worden. Namelijk op het niveau van:

  • individuele projecten. Per project is na te gaan of de verwachte opbrengsten/voordelen opwegen tegen de projectkosten (inclusief zaken als gebruik, beheer en onderhoud). Op het einde van de initiatieffase van een project is de projectopdracht als beslisdocument aanwezig. Dit beslisdocument bevat een beschrijving van:
    - de doelen
    - het beoogde projectresultaat
    - de afbakening
    - de inhoudelijke activiteiten
    - de beheersplannen voor tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie met marges voor eventuele risico’s
  • divisie/afdeling. Een afdeling van een organisatie kan diverse projecten in lijn brengen met een gegeven taak. Op basis daarvan kan ze een gegeven budgetruimte optimaal gebruiken. Indien zich specifieke kansen voordoen om extra opbrengsten te genereren (marktkansen) of andere waardevolle activiteiten te ontplooien, kan budget hiervoor apart verantwoord worden naar de opdrachtgever
  • directie. Op strategisch niveau kan de scorekaart een leidraad zijn bij het bepalen van prioriteiten tussen projecten. Op deze manier kan het topmanagement de juiste balans bepalen tussen zaken als:
    - korte- en langetermijnopbrengsten
    - urgentie en relevantie
    - risico’s en haalbaarheid
    - kansen voor verschillende afdelingen.

Voordelen prioriteren

Prioriteren op basis van investeringsberekeningen voor de gehele organisatie heeft allerlei voordelen. Naast de betere financiële beheersing ook voordelen op het gebied van een betere pro-actieve planning in allerlei delen van de organisatie. Het is dan namelijk mogelijk:

  • een onderbouwd en resultaatgericht projectbudget vast te stellen
  • projecten beter onderbouwd te prioriteren
  • te anticiperen op personele en organisatorische veranderingen
  • beter te anticiperen op de benodigde kwalitatieve en kwantitatieve bezetting.

Op deze wijze kunnen rendabele projecten en organisatiedoelstellingen direct gekoppeld worden.

Tekst groter

Procesmanagement vs Projectmanagement

Het boek ‘Management van Processen’ van Titus Bekkering en Jaap Walter biedt een helder tegenwicht voor het maakbaarheidsdenken dat zo kenmerkend is voor projectmanagement.

Gesloten systeem

Bij projecten gaat het in eerste instantie om het beheersen van een gesloten systeem. Een projectmanager heeft de opdracht om het afgesproken resultaat op te leveren. Soms (of vaak) heeft een manager te maken met een beweeglijke, onvoorspelbare omgeving, waar onvoorspelbare processen zich afspelen. Het gaat dan om vraagstukken die kenmerken hebben als ongestructureerdheid, verbondenheid met veel partijen en dynamisch (probleemdefinities en percepties van oplossingen verschuiven in de tijd).

Gelaagdheid, ambiguïteit

Terwijl de projectmatige aanpak zich goed leent voor het beheersen van de ‘binnenkant’ van het gesloten systeem, het project, is voor het begrijpen van de context en het besturen van de omgeving de procesmatige benadering meer van toepassing. De procesmanager opereert in situaties die worden gekenmerkt door gelaagdheid, ambiguïteit en interactie. Of zoals de auteurs zeggen: dingen zijn vaak niet wat ze lijken. Door de interactie is er voortdurend beweging en perspectiefwisseling. Vaak is er sprake van een onduidelijk of verschuivend machtscentrum.

De procesmanager wybert

De centrale gedachte bij procesmanagement is dat een proces start met een idee en vervolgens op gang komt als er sprake is van een uitwisseling van feiten en cijfers (factoren) enerzijds en meningen of inzichten (afkomstig van actoren) anderzijds. Het nemen van de stappen van ruimte scheppen en ruimte invullen, meerdere malen na elkaar, wordt aangeduid als wyberen, naar het overbekende dropje. Iedere wyber mondt uit in een consolidatie. Dit is het uitgangspunt voor de volgende wyber. Wyberen brengt de ontwikkeling van het idee stapsgewijs verder, tot het een bruikbare en realiseerbare vorm heeft (wat dus een project kan zijn).

Managen met zeven regievariabelen

Managet de projectmanager zijn project met de vijf beheersaspecten tijd-geld-kwaliteit-informatie-organisatie, de procesmanager managet (Bekkering en Walter noemen het 'regievoeren')  het proces met zeven 'regievariabelen', de 7-T's:

  • Thema: Bepaal de onderwerp en kader ze af
  • Timing: Kies de juiste momenten
  • Tempo: Bepaal de snelheid
  • Toegang: Selecteer de deelnemende partijen
  • Toneel: Creëer een juiste omgeving
  • Toon: Communiceer passend
  • Tol: Ben je bewust van ieders bijdrage
Tekst groter

Procesmanagement voor ongestructureerde problemen

Projectmanagement is een slimme werkwijze voor vraagstukken waarbij het mogelijk is een heldere probleemdefinitie op te stellen, een gezamenlijk doel te formuleren, een eenduidige resultaatomschrijving op te stellen en om realistische planningen te maken. Procesmanagement helpt bij het managen van ongestructureerde problemen.

Probleemdefinitie helder? Projectmanagement! 

Projectmanagement is een slimme werkwijze voor vraagstukken waarbij het mogelijk is een heldere probleemdefinitie op te stellen, een gezamenlijk doel te formuleren, een eenduidige resultaatomschrijving op te stellen en om realistische planningen te maken. Maar projectmanagement is ongeschikt bij ongestructureerde problemen die zich afspelen in een ‘netwerk van afhankelijkheden’.

Dit is de situatie waar volgens De Bruijn c.s. anderen de probleemdefinitie, doelen en planningen van de initiatiefnemer tot een verandering niet voetstoots accepteren. Daarbij komt dat er vaak sprake is dat de initiatiefnemer voor een verandering afhankelijk is van andere partijen. Partijen die zich vaak niet laten overtuigen door inhoudelijke argumenten van de initiatiefnemer. 

Alles beweegt bij ongestructureerde problemen

‘Ongestructureerde problemen' zijn problemen waarvoor geen eenduidige en/of gezaghebbende oplossing voorhanden is. Hiervoor zijn drie redenen:

  • er is geen objectiveerbare informatie beschikbaar
  • er is geen consensus over de normen die bij de probleemoplossing gehanteerd moeten worden
  • problemen en oplossingen zijn dynamisch.

Bij projecten accepteren mensen een gezagsrelatie
Bij een project wordt het besluitvormingsproces geïnitieerd door de hiërarchisch bovengeschikte. De overige betrokkenen die in dit besluitvormingsproces participeren, gedragen zich coöperatief (mede als gevolg van hun hiërarchische onderschikking ten opzichte van degene die het probleem formuleert). Wanneer er geen sprake is van onderschikking, is projectmanagement niet passend maar is een procesaanpak gewenst.

Besluiten in rondes  
Loopt de besluitvorming bij een project regelmatig en lineair, bij een proces verloopt dit in ‘ronden’. In een ronde nemen de betrokkenen een besluit of proberen dit juist te voorkomen. Een ronde loopt op enig moment af en levert een voorlopige uitkomst op, inclusief winnaars en verliezers. De besluitvorming lijkt hiermee beëindigd, maar er kan zich zomaar een nieuwe ronde aandienen.

Volgens De Bruijn betekent een procesbenadering van een verandering dat:

  • het accent bij de verandering verschuift van de inhoud van de verandering naar de manier waarop deze tot stand zal komen
  • er vooraf tussen de betrokken partijen afspraken worden gemaakt over de manier waarop het besluitvormingsproces zal verlopen
  • deze procesafspraken voor elk van de betrokken partijen voldoende ruimte bieden om de eigen belangen te dienen.

De procesmanager draagt er zorg voor dat het veranderproces goed verloopt. Dus: dat partijen zich aan de afspraken houden, dat partijen worden gehoord, dat er goed wordt gecommuniceerd, dat besluiten conform de spelregels worden genomen, enzovoort.

Bron: Procesmanagement- Over procesontwerp en besluitvorming (Hans de Bruijn, Ernst ten Heuvelhof, Roel in ’t Veld, Academic Service 2008).
Tekst groter

PMBoK

PMBoK staat voor de Project Management Body of Knowledge. Het is een geregistreerd handelsmerk in de USA, van het project Management Institute Inc. De PMBoK is een goede, stabiele en goed doordachte, internationaal erkende projectmanagementmethode.

Deze methode is beschreven in de PMBoK Guide 2000 edition. De PMBoK is gebaseerd op jarenlange ´best practices´ in de USA.

De PMBoK in Nederland

De PMBoK is ook in Nederland in gebruik. Binnen een organisatie kan men deze methode op alle projecten toepassen. Dan is het van belang om dat gebruik zorgvuldig te borgen in de organisatie. In Nederland zijn voor deze methode opleidingen en trainingen beschikbaar inclusief certificeringtrajecten. Daardoor ontstaat een zekere garantie voor het juiste gebruik ervan.
Binnen de PMBoK zijn drie elementen te onderscheiden:

  • processen
  • aandachtsgebieden
  • technieken.

Gebruik van de PMBoK

De PMBoK is pasklaar te maken op elk concreet project en de concrete projectsituatie. Doet men dit niet, dan zal dat gemakkelijk kunnen leiden tot frustratie en tot mislukken van het project.

De PMBoK vergeleken met Twynstra Gudde ProjectManagement

Evenals PRINCE2, lijkt de PMBoK sterk op de projectaanpak van PMW.  Zo zijn beide aanpakken resultaatgericht. Ook wordt in beide aanpakken onderscheid gemaakt tussen managen en uitvoeren en komt in beide aanpakken de beheersing van veel dezelfde aspecten voor.

Enkele in het oog springende verschillen zijn er ook. Zo kent de PMBoK geen geld-, maar slechts kostenbeheersing. Ook gaan de makers van de PMBoK uit van een gelijke aanpak van elke fase. In PMW heeft elke fase daarentegen een unieke opgave die ´slechts´ op een gelijke wijze wordt beheerst.

Tekst groter

5 processen van PMBoK

De Project Management Body of Knowledge (PMBoK) bestaat uit 5 processen, 9 aandachtsgebieden en 39 technieken.

Elke PMBoK-projectfase kent vijf processen

In elke fase van een project komen vijf processen naar voren. Met andere woorden: er vindt in elke projectfase een herhaling plaats van de vijf processen. Tussen deze processen lopen informatiestromen. De uitvoer van het ene proces is weer invoer voor het volgende proces. De binnen de PMBoK te onderscheiden processen zijn:
• initiatie
• planning
• uitvoering
• beheersing
• afsluiting.

Tekst groter

9 kennisgebieden van PMBoK

Behalve uit vijf processen bestaat de PMBoK uit negen aandachts- of kennisgebieden. Van elk aandachtsgebied staan in de PMBoK Guide de in- en de uitvoer, en tevens de erbij behorende ondersteunende technieken.

Deze aandachtsgebieden zijn gekoppeld aan de subprocessen van de genoemde vijf hoofdprocessen (initiatie, planning, uitvoering, beheersing en afsluiting).

De negen aandachtsgebieden van de PMBoK zijn:

  • integratiemanagement
  • scopemanagement
  • tijdmanagement
  • kostenmanagement
  • kwaliteitmanagement
  • human resource management
  • communicatiemanagement
  • risicomanagement
  • inkoopmanagement.

 

Tekst groter

Programmamanagement

Projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement zijn goede hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van opdrachten. Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij welke opdracht, hangt af van de opdracht, de opdrachtgever en de setting waarin de opdracht moet worden uitgevoerd.

Het verschil tussen programma's en projecten is meer dan een kwestie van kwantiteit, doorlooptijd en omvang. Waar een project zich richt op de realisatie van één vooraf overeengekomen resultaat, richt een programma zich op het nastreven van meer, soms onderling strijdige doelen. Dat maakt het management van een project iets fundamenteels anders is dan het managen van programma's. Maar er zijn ook overeenkomsten: zowel projecten als programma's concentreren zich op het richten en bundelen van de energie van betrokkenen om een unieke opgave op een planmatige manier te realiseren.

De kern van beide benaderingen is:

  • kies bewust voor een bepaalde aanpak van een opgave
  • planmatig werken is behulpzaam bij opgaven waar routines en improvisaties tekort schieten
  • onderscheid de verantwoordelijkheid voor het realiseren van doel van die voor resultaten 
  • besteed veel aandacht aan de rollen en de samenwerking tussen de betrokkenen
  • plannen, monitoren en bewust sturen vormen een belangrijke grondslag
  • kies tussentijds bewust en afgewogen voor stoppen, bijstellen of doorgaan 
  • het zijn mensen die het moeten doen, dus zorg voor een goede balans tussen mens en methode
Tekst groter

Agile projectmanagement

Het is een misvatting dat Agile een projectmanagementmethodiek is zoals PRINCE2 en PMW. Agile is een tegenstroming aan de traditionele ontwikkelmethoden van software, waarvan de watervalmethode de bekendste is.

Wat is agile?    

In projecten die als doel hebben software te ontwikkelen, wordt steeds vaker over ‘agile’ projectmanagement gesproken. Onderstaand een korte toelichting wat agile is en waarom het zoveel aandacht krijgt.

Het is een misvatting dat Agile een projectmanagementmethodiek is zoals PRINCE2 en PMW. Agile is een tegenstroming aan de traditionele ontwikkelmethoden van software, waarvan de watervalmethode de bekendste is.

Nieuwe inzichten: een nieuw projectdoel

Bij traditionele methoden worden bij de start van een project het resultaat, de randvoorwaarden en andere zaken van het project gedetailleerd vastgelegd. Deze uitgangspunten liggen dan gedurende de uitvoering van het project vast. In de praktijk blijkt dat, zeker bij projecten met een lange doorlooptijd, dit niet goed genoeg werkt. Tijdens het project ontstaan er regelmatig nieuwe inzichten. Inzichten die de gebruikersorganisatie het projectdoel doet bijstellen ten opzichte van het oorspronkelijke doel.

Agile aanpakken accepteren deze wijzigende specificaties als een ‘fact of life’ en proberen deze te integreren in de ontwikkelaanpak. Dit wordt gedaan door een ‘adaptieve’ benadering. Ontwikkelmethoden die zich goed lenen om een ontwikkeltraject voor software agile aan te pakken zijn:
- SCRUM
- EXtreme Programming (XP)
- Dynamic Systems Development Method (DSDM).

Inspelen op veranderende behoeften

Het agile aanpakken van ontwikkeltrajecten vraagt ook om een andere wijze van projectmanagement. Hierbij is het streven dat projectteams snel en herkenbaar klantwaarde leveren. Projectteams werken aan herkenbare (deel)resultaten voor de eindgebruikers. Zo kan worden vastgesteld of het resultaat inderdaad aan de wensen voldoet. Vervolgens wordt er afgesproken wat het resultaat van de volgende iteratie dient te zijn. Projecten spelen hiermee in op veranderende behoeften en complexere omgevingen. De focus is hierbij gericht op de “troughput”, het teamwerk en het leiderschap.

Budgetbeheersing een uitdaging

Voor de opdrachtgever en projectleider levert dit een aantal uitdagingen op, omdat vooraf niet dichtgetimmerd wordt welk resultaat wanneer en voor welk budget gerealiseerd gaat worden. Er wordt wel een overall planning gemaakt, maar per iteratie wordt getoetst of de geleverde functionaliteit inderdaad aan de wensen van de klant voldoet. Blijkt dit niet het geval? Dan volgt een nieuwe oefening, uiteraard met toepassing van de opgedane inzichten.

Vanuit beheersingsperspectief is dit nieuw voor opdrachtgevers, het is moeilijk in te passen in bestaande budgetteringssystemen van organisaties. Voor het slagen van (ICT) projecten is het goed nieuws, omdat er in principe alleen zinvolle functionaliteit wordt ontwikkeld.

Bron: AGILE PROJECT MANAGEMENT, Prof. Dr. Guido Dedene, Katholieke Universiteit Leuven, Faculty of Economics and Business
Tekst groter

Kenmerken van agile

Een agile projectaanpak kenmerkt zich door ontwikkeling in afgebakende perioden (time-boxes; bij voorkeur van maximaal 6 weken) met een vastgesteld budget en resultaat, de zogenaamde iteraties. Bij de start van elke iteratie wordt samen met de gebruiker(s) opnieuw bepaald welke zaken ontwikkeld worden. Na iedere iteratie is er een functionaliteit beschikbaar die daadwerkelijk in productie genomen kan worden.

Dit is direct de tegenstelling ten opzichte van de traditionele ontwikkelaanpak; daar wordt namelijk pas aan het einde van het totale project ‘iets’ opgeleverd voor de eindgebruiker(s). Het moge duidelijk zijn dat dit eisen stelt aan ICT afdelingen op het gebied van testen en in productie nemen van nieuwe versies.

Hulpmiddelen

De volgende hulpmiddelen kunnen in een agile aanpak gebruikt worden:

  • the planning game (het plan spel: bijeenkomst waarin bepaald wordt welke onderdelen in de volgende iteratie opgenomen worden)
  • small releases (kleine versies: beter een aantal kleine versies die direct klantwaarde hebben, dan één grote waarvan de klantwaarde minder zeker is)
  • metaphor (metafoor: er wordt vaak gesproken in metaforen om iets duidelijk te maken. Voorbeeld is de “scrum” uit het American Football als manier om met elkaar te overleggen)
  • refactoring (hergebruik van componenten: niet twee keer hetzelfde ontwikkelen)
  • coding standards (gebruik van standaard programmeercode in plaats van maatwerk)
  • pair programming (programmeren in paren:
    1 + 1 = 3 en belangrijk voor overdracht van werkzaamheden, de waardering door medewerkers neemt toe)
  • 40-hour week (40-urige werkweek is heilig: geen werk mee naar huis!)
  • on-site customer (op locatie bij de klant: programmeren tussen de klanten)

Voorwaarden voor agile aanpakken

De agile aanpakken zoeken naar oplossingen die reëel zijn voor grote ICT trajecten. Om de aanpak succesvol te laten zijn, moet wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan, namelijk:

  • grote oplossingsruimte
  • senior ontwikkelaars / medewerkers met een hoge taakvolwassenheid
  • zeer veranderlijke projecteisen
  • klein aantal ontwikkelaars
  • cultuur die in chaos gedijt
  • volwassen ICT beheerorganisatie
  • goede relatie tussen opdrachtgever en projectleider.

Change management versus agile aanpak

Ook met de traditionele projectmanagement methodieken wordt bijvoorbeeld door change management gewerkt aan het management van de wijzigende gebruikerswensen. Maar het binnen korte tijd resultaat laten zien aan de eindgebruikers en deze te betrekken bij de definitie van het resultaat van een volgende iteratie, is nieuw en veelbelovend.