De werkers aan projecten (en programma's)

Tekst groter

De werkers aan projecten

Bij de start van projecten moet duidelijk zijn wie wat gaat doen. Drie kernposities behoeven daartoe in elk geval invulling. Bovendien moet het project de juiste organisatorische positie krijgen ten opzichte van de permanente organisatie(s).

In het dagelijks functioneren van organisaties ontwikkelt zich meestal een vanzelfsprekende gang van zaken. Bij projecten, die per definitie eenmalig zijn, is dat onmogelijk. Daar moet vooraf duidelijk worden wie wat gaat doen.

Drie kernposities behoeven invulling: die van de opdrachtgever, de projectleider en de projectmedewerkers

De opdrachtgever is degene die de uitkomsten van het project gaat of laat benutten. Hij schept de noodzakelijke condities en neemt “doorgaan/bijsturen/stoppen”-beslissingen. Standaardoverlegorganen bieden zelden de specifiek benodigde bijdragen en inzet. Bovendien verdient een eenhoofdig opdrachtgeverschap vaak de voorkeur.

De projectleider zorgt dat de beoogde uitkomsten van het project er daadwerkelijk komen. Hij benut zijn bevoegdheden, neemt initiatieven en geeft leiding. Bovendien onderhoudt hij actieve betrekkingen met en tussen de opdrachtgever en andere relevante partijen. De projectleider moet kunnen balanceren tussen materiedeskundigheid en managementvaardigheid, en tussen methodische discipline en menselijkheid.

Projectmedewerkers voeren hun taken binnen de plannen uit en brengen daartoe hun deskundigheid in. Ze voelen zich medeverantwoordelijk voor het resultaat en betrokken bij het werk. Al of niet in teamverband zetten projectmedewerkers hun bereidheid en bekwaamheden in. Doorgaans vervullen zij ook een functie buiten het project. Ze moeten daarom met meer dan één baas kunnen werken.

Daarnaast moet het project de juiste organisatorische positie krijgen ten opzichte van de permanente organisatie(s). Deze kan niet alleen per project variëren, maar zelfs per fase daarbinnen. Bij een afhankelijke organisatie voor het project berusten bijna alle managementtaken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij het management van de permanente organisatie(s). Varianten zijn:

  • de coördinatiestructuur: een (parttime) projectleider, met nauwelijks operationele macht. In deze structuur zorgt de projectleider slechts voor de afstemming tussen projectmedewerkers. Zij leveren vanuit hun eigen afdelingen bijdragen
  • de overlegstructuur: chefs verdelen in overleg werk voor het project onder hun medewerkers, of de projectleider overlegt direct met hen. Een afhankelijke organisatie is geschikt indien:
    - acceptatie van de uitkomsten door de permanente organisatie(s) het belangrijkst is
    - het direct managen van het project minder belangrijk is
  • bij een zelfstandige organisatie voor het project krijgt de projectleider eigen capaciteitsbronnen toegewezen, zoals mensuren, middelen en/of systemen. Een zelfstandige organisatie is geschikt indien:
    - de uitkomsten het belangrijkst zijn
    - het direct managen van het project zeer belangrijk is.
Tekst groter

Een permanente organisatie is anders...

Ieder project kent een eigen organisatie. Deze is verweven met de permanente organisatie(s) die het project doorgaans heeft/hebben geïnitieerd. Niettemin zijn er verschillen, die onvermijdelijk tot spanningen leiden.

Projecten worden doorgaans geïnitieerd door (een) organisatie(s). Deze permanente organisatie(s) en de organisatie voor het project zijn met elkaar verweven.

Toch verschillen ze qua structuur, personeel, managementstijl, systemen, cultuur en strategie van elkaar. De bijgaande afbeelding brengt deze verschillen in beeld. De verschillen uiten zich als onvermijdelijke en natuurlijke spanningen.

Stappen

  • Ga na welke concrete verschillen er zijn
  • Doe aan het eventuele belang van die verschillen, door ze:
    - te veranderen
    - te compenseren
    - te negeren
  • Stem de organisatie voor het project af op:
    - de mogelijkheden van de permanente organisatie(s)
    - het belang van het project
  • Leg een en ander vast in het organisatiebeheersplan dan wel het programmaplan

Aandachtspunten:

  • leren van spanningen voor de toekomst
  • redundanties in procedures vermijden
  • medewerkers die ook in de permanente organisatie(s) werken onder andere selecteren op flexibiliteit
Tekst groter

Bepaal de gewenste organisatievorm

Ieder project kent een eigen organisatie. Deze is verweven met de permanente organisatie die het project doorgaans heeft geïnitieerd. Het is belangrijk de organisatie voor het project af te stemmen op de permanente organisatie(s).

Projecten worden doorgaans geïnitieerd door een organisatie. Deze permanente organisatie en de organisatie voor het project zijn met elkaar verweven. De organisatie voor het project moet afgestemd zijn op de permanente organisatie(s). Vooral de verdeling van invloed op het project is hierbij van belang.

Stappen

  • Bepaal:
    - de belanghebbenden bij het project
    - de omvang, richting en kracht van hun belang
  • Organiseer de opdrachtgever met zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • Benoem de projectleider met zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • Benoem de projectmedewerkers met hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • Stem een en ander eenduidig af met de belanghebbenden
  • Leg een en ander vast in het organisatiebeheersplan dan wel het programmaplan.

Aandachtspunten:

  • het 'not invented here'-syndroom kan verantwoordelijk zijn voor weerstanden
  • een organisatie voor een project is per definitie veranderlijk, maar wel beheerst
  • een levensbelangrijk project krijgt gemakkelijk acceptatie en dus macht
Tekst groter

Bemens de drie kernposities van een project

Iedere unieke opgave kent drie kernposities. Dit zijn de opdrachtgever, de projectleider en de projectmedewerker. Elk moet aan zekere eisen voldoen. Daarom is zorgvuldigheid bij de bemensing geboden.

In iedere project zijn drie kernposities te onderscheiden. De opdrachtgever, de projectleider en de projectmedewerker moeten elk aan zekere eisen voldoen.

  • De opdrachtgever wil het resultaat. Hij moet over de motivatie, mentaliteit en mogelijkheden beschikken om het te bereiken
  • De projectleider is betrokken. Hij is in staat en vastbesloten om het resultaat waar te maken
  • De projectmedewerker houdt van zijn werk en doet wat hij moet doen.

Stappen

  • Zoek de juiste opdrachtgever:
    • wat wil hij hebben?
    • is zijn intrinsieke betrokkenheid voldoende?
    • kan hij datgene afdwingen wat nodig is binnen deze unieke opgave?
  • Selecteer de juiste projectleider:
    • zijn zijn competenties toereikend?
    • is hij voldoende onafhankelijk?
    • wil hij het echt waarmaken?
  • Benoem de juiste projectmedewerkers:
    • zijn hun competenties toereikend?
    • zijn ze voldoende bereid en beschikbaar?
    •is er een goed samenwerkingsklimaat?

Aandachtspunten

  • De opdrachtgever mag geen veelkoppig monster zijn
  • De projectleider hoeft inhoudelijk niet de beste van de klas te zijn
  • De projectmedewerker moet niet de belangen van “zijn” afdeling willen behartigenBemens de drie kernposities van een project
Tekst groter

Vul de rol in van de opdrachtgever

De belangrijkste faaloorzaak van projecten is slecht of ontbrekend opdrachtgeverschap. Het is dus van cruciaal belang de juiste persoon als opdrachtgever aan te wijzen.

Elke project (of programma) heeft één opdrachtgever nodig. Iemand als zodanig benoemen of aanwijzen is een cruciale beslissing. Ontbrekend of slecht ingevuld opdrachtgeverschap doet meer unieke opgaven mislukken dan welke andere omstandigheid ook. De opdrachtgever is bij voorkeur één persoon. Deze kan, wil en mag de uitvoering van de unieke opgave mogelijk maken.

Eisen

Een goede opdrachtgever:

  • maakt aan alle betrokkenen het onontkoombare belang van de unieke opgave duidelijk
  • heeft altijd het laatste woord over de unieke opgave
  • houdt betrokkenheid, ook emotioneel, en blijft deze aan alle betrokkenen tonen
  • zorgt dat de projectleider over alle benodigde middelen beschikt
  • laat het project naar vereist doorgaan, bijsturen of stoppen
  • accepteert de lasten en lusten en is bereid risico’s te lopen
  • ligt er soms wakker van

Aandachtspunten:

  • een goede opdrachtgever kiest een goede projectleider 
  • de opdrachtgever is de steun en toeverlaat van de projectleider
  • de opdrachtgever zorgt voor de materiële èn immateriële middelen; zo zijn ook macht, motivatie en plezier belangrijkVul de rol in van de opdrachtgever
Tekst groter

Taken van de opdrachtgever

Eén van de drie kernposities bij unieke opgaven is die van de opdrachtgever. Zijn taken worden gespecificeerd.

De opdrachtgever is degene die de uitkomsten van de unieke opgave gaat benutten. Hij schept de noodzakelijke condities en neemt ´doorgaan/bijsturen/stoppen´-beslissingen.

Taken van de opdrachtgever zijn:

  • voor een goed begin zorgen
  • de doelen en het resultaat van de unieke opgave (laten) omschrijven
  • ervoor zorgen dat de unieke opgave in de permanente organisatie(s) wordt ingebed en rugdekking krijgt
  • de opdrachtnemer selecteren en ondersteunen
  • afspraken maken over tussentijdse en fase- of stadiumrapportages
  • de tussentijdse resultaten goedkeuren
  • tussentijds beslissen over de voortgang
  • regelmatig toetsen of alle betrokkenen nog hetzelfde beeld van de opgave hebben
  • beslissen over onverwachte, noodzakelijke tussentijdse wijzigingen, binnen en buiten de marges
  • zorgen voor draagvlak in de relevante omgeving
  • de werkers en de opgave zelf afschermen van ongewenste, verstorende invloeden uit de omgeving
  • bepalen wie de uitkomsten zullen gebruiken, beheren dan wel onderhouden
  • de opgave beëindigen.
Tekst groter

Vul de project leidersfunctie in

De project- of programmamanager heeft een complexe functie. Hij deelt doorgaans (leidinggevende) verantwoordelijkheden en bevoegdheden met anderen, zowel binnen als buiten het project of programma opgave.

De project- of programmamanager van een project of programma deelt vaak verantwoordelijkheden en bevoegdheden met anderen. Die anderen kunnen al of niet betrokken zijn bij de opgave. Ze hebben bovendien in de permanente organisatie(s) niet noodzakelijkerwijs een hogere rang. Vaak zijn bovendien de opdrachtmedewerkers, aan wie de project- of programmamanager leiding geeft, op hun vakgebied zijn meerdere.

Eisen

Een goede project- of programmamanager:

  • combineert meerdere eigenschappen:
    - doelgerichtheid (bij een programma) dan wel resultaatgerichtheid (bij een project)
    - grote vasthoudendheid
    - ambitie
    - onafhankelijkheid
    - durft knellende en belemmerende procedures te doorbreken
  • is voldoende competent op meerdere gebieden:
    - leidinggeven: sturen èn steunen
    - materie: wetmatigheden kennen èn eenzijdigheid vermijden
    - aanpak: ervaring, vaardigheden en bewezen capaciteiten hebben
    - houding: genoeg “willen”; gemotiveerd zijn

Aandachtspunten:

  • een professionele project- of programmamanager ben je niet zomaar
  • een goede manager plaatst zijn opdrachtgever nooit voor verrassingen
  • opdrachtmedewerkers hebben ruimte nodig

Vul de functie van project- of programmamanager in

Tekst groter

Taken van de projectleider

Een van de drie kernposities bij unieke opgaven is die van de project-/programmaleider. Zijn taken worden gespecificeerd.

De project-/programmamanager zorgt dat beoogde uitkomsten van het project of de programma-opgave er daadwerkelijk komen. Hij benut zijn bevoegdheden, neemt initiatieven en geeft leiding. Bovendien onderhoudt hij actieve betrekkingen met en tussen de opdrachtgever en andere relevante partijen.

Taken van de project/programmaleider zijn:

  • teamleden ondersteunen
  • contact onderhouden met de opdrachtgever
  • activiteiten initiëren
  • inhoudelijke werkzaamheden coördineren, ook die elders worden geïnitieerd en uitgevoerd
  • zorgen dat de inhoudelijke activiteiten worden uitgevoerd
  • relaties onderhouden met en tussen de afdelingen van de bijdragende organisatieonderdelen
  • participeren in de totstandkoming van plannen
  • de voortgang bewaken van de uitvoering, en instrumenten en bijsturing aan anderen overlaten
  • vergaderingen uitschrijven en voorzitten
  • betrokkenen regelmatig attenderen op de unieke opgave en op het belang van de bijdrage van henzelf, hun afdeling of hun organisatie
  • deelrapportages uit de afdelingen en/of organisaties verzamelen
  • de deelrapportages samenvoegen tot een voortgangsrapportage en beslissingsrijpe voorstellen voor de opdrachtgever.
Tekst groter

Vul de projectmedewerkersfunctie in

Project- of programmamedewerkers zijn de krachtbron van elk project en programma. Zij doen het inhoudelijke werk, afzonderlijk of in teamverband.

Elke project- of programmaopgave staat of valt met de medewerkers. Zij voeren de inhoudelijke inspanningen en activiteiten uit.
Soms werken ze in teamverband aan een project. Dat gaat niet vanzelf goed. De projectmedewerkers moeten zich dan gezamenlijk verantwoordelijk voelen, zowel voor het project als voor elkaars inbreng daarin.

Eisen

Een goede projectmedewerker:

  • levert de gevraagde bijdrage en brengt de benodigde deskundigheid in
  • voert zijn werkzaamheden uit binnen de plannen
  • rapporteert gevraagd en ongevraagd over de voortgang, en meldt dreigende afwijkingen onmiddellijk
  • erkent de ‘medewerkersparadox’: project-/programmamanager en medewerkers zijn elkaars gelijke; tegelijk verschillen ze in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • ontwikkelt door communicatie met andere medewerkers een gezamenlijk gevoel voor verantwoordelijkheid
  • helpt anderen en laat zichzelf door anderen helpen
  • hanteert geen starre procedures, systemen en formats, en is bereid voor meerdere “bazen” tegelijk te werken

Aandachtspunten:

  • elke medewerker moet werkzaamheden durven oppakken die toevallig in niemands functiebeschrijving staan
  • niet je best doen telt, maar datgene doen wat is afgesproken
  • bij projecten en programma's heeft degene die het weet het niet per se voor het zeggen
Tekst groter

Taken van de projectmedewerker

Een van de drie kernposities bij projecten is die van de projectmedewerkers. Hun taken worden gespecificeerd.

Projecttmedewerkers voeren hun taken binnen de plannen uit en brengen daartoe hun deskundigheid in. Ze voelen zich medeverantwoordelijk voor het resultaat en betrokken bij het werk. Al of niet in teamverband zetten projectmedewerkers hun bereidheid en bekwaamheden in.

Taken van de projectmedewerker zijn:

  • hun werk doen als werker, vertegenwoordiger, waarnemer of belangenbehartiger
  • de geformuleerde en goedgekeurde opdrachten (laten) uitvoeren
  • capaciteitsbronnen uit de eigen organisatie of van daarbuiten inschakelen
  • de eigen deskundigheid inbrengen
  • gevraagd en ongevraagd bijdragen in inhoudelijke vraagstukken die het project betreffen
  • bijdragen aan het afstemmen van de activiteiten van werkgroepen
  • de voortgang van het eigen werk bewaken
  • een relatie onderhouden met de permanente organisatie
  • de eigen afdelingsleiding informeren over van tevoren afgesproken zaken, zoals bestedingen aan middelen en capaciteit
  • documenten helpen opstellen voor de tussentijdse rapportages aan de opdrachtgever
  • leidinggeven aan werkgroepen
  • deelresultaten op het totaal afstemmen
  • bijdragen aan samenwerkingsondersteunende functies.
Tekst groter

Bepaal je stijl van leidinggeven

Een projectleider beïnvloedt de prestaties van zijn medewerkers op basis van persoonlijk contact. De beste stijl hangt af van wie die medewerkers zijn en wat hun werk is. Waar mogelijk moet de stijl van leidinggeven zelfstandig werken aanmoedigen.

Leidinggeven is het beïnvloeden van de prestaties van anderen op basis van persoonlijk contact. Het heeft te maken met organiseren, motiveren, instrueren en delegeren. Er is geen universele beste stijl van leidinggeven. De crux is afstemming op degene aan wie leiding gegeven wordt en op het werk dat diegene dient uit te voeren.

Medewerkers aan projecten vinden het doorgaans prettig zelfstandig te werken. De motivatie neemt erdoor toe. De projectleider krijgt daardoor meer ruimte om zich met andere dingen bezig te houden. De stijl van leidinggeven in projecten moet zelfstandig werken dan ook zoveel mogelijk aanmoedigen.

Stijlen van leidinggeven

  • Instrueren: precies voorschrijven en nauwgezet controleren
    Situatie: de medewerker is weinig competent maar wel gemotiveerd
  • Overtuigen: duidelijk sturen en waar nodig emotioneel ondersteunen
    Situatie: de medewerker is weinig competent en zwak gemotiveerd
  • Ondersteunen: nauwelijks sturen maar sterk motiveren
    Situatie: de medewerker is competent en zwak gemotiveerd
  • Delegeren: zoveel mogelijk uit handen geven en voorwaarden scheppen
    Situatie: de medewerker is zowel competent als gemotiveerd

Aandachtspunten:

  • een goede projectleider bevordert taakvolwassenheid
  • taakvolwassenheid vereist dat de projectleider:
    - langzamerhand minder stuurt
    - daarbij enig risico accepteert
    - vooral verbeterende prestaties vragen om snelle en positieve feedbackBepaal je stijl van leidinggeven
Tekst groter

Verwerf voldoende macht als projectleider

Een projectleider heeft voor zijn taak macht nodig. Door macht kan hij het gedrag van anderen tot op zekere hoogte bepalen of sturen.

Macht is het vermogen tot op zekere hoogte het gedrag van anderen te bepalen of daaraan richting te geven. Een projectleider heeft macht nodig om zijn werk te kunnen doen. Macht is een sociaal gegeven. Het kan niet zonder de erkenning van degene(n) op wie de macht wordt uitgeoefend. De projectleider moet dit beseffen om macht te kunnen verwerven.

Eisen

Een projectleider moet:

  • zeggenschap verkrijgen over middelen als formatieplaatsen, geld en apparatuur
  • informatie vergaren over relevante processen, producten en/of diensten
  • relaties aangaan met formeel en informeel belangrijke personen en instanties
  • zorgen dat mensen zich met hem en/of zijn ideeën willen identificeren
  • zorgen dat anderen geloven dat ze van hem afhankelijk zijn

Aandachtspunten:

  • angst is een drijfveer om iets niet te doen
  • wie alles controleert, ziet niets
  • vertrouwen roept vertrouwen op.Verwerf voldoende macht als opdrachtleider
Tekst groter

Competenties/certificering

Het boek “NCB versie 3 - de Nederlandse Competentie Baseline” geeft een helder beschreven referentiekader wat een projectleider moet weten, doen en kunnen.

Projectleiders moeten 46 competentie-elementen beheersen

Een competentie is een verzameling van kennis, gedragskenmerken, vaardigheden en relevante ervaring, nodig om met succes een bepaalde functie te vervullen.

IPMA onderkent 46 competentie-elementen, die steeds worden uitgewerkt naar de vier IPMA-niveaus. Ze zijn gebundeld in 3 competentiegebieden:

  • Technische
  • Gedragsmatige
  • Contextuele

20 technische competenties

Technische competentie-elementen acht het PMI noodzakelijk om een project op te starten, de uitvoering te managen en het af te sluiten. Te denken valt aan competenties zoals projectmanagement succes, projectstart, afsluiting, tijd & projectfasering, scope & op te leveren resultaten, projectstructuren, mensen & middelen, belanghebbenden, eisen en doelen, en risico’s en kansen.
Het gewicht dat aan elke competentie wordt toegekend is afhankelijk van de specifieke projectsituatie.

De 15 gedragsmatige competenties

In de NCB staan 15 gedragsmatige competenties, zoals leiderschap. betrokkenheid, zelfbeheersing, assertiviteit, ontspanning, openheid, creativiteit, resultaatgerichtheid, efficiëntie en ethiek. Ook hier geldt dat het gewicht dat aan een competentie wordt toegekend afhankelijk is van de specifieke projectsituatie.

11 contextuele competenties

Tenslotte worden er 11 contextuele (5 + 6) competenties onderkend. Vijf contextuele competenties (projectoriëntatie, programma-oriëntatie, portfolio-oriëntatie, PPP implementatie, staande organisatie) beschrijven de plaats die project-, programma- of portfoliomanagement in een organisatie innemen.
Een zestal competenties (primair proces, systemen & producten & technologie, financieel management, personeelsmanagement, gezondheid en juridische aspecten) beschrijven wat de ondersteunende functies in lijnorganisaties over projecten moeten weten en wat projectteams over de ondersteunende functies moeten.

Certificering kan op 4 niveaus

Voor certificering gelden 4 competentieniveaus. Op de site van Cito (de organisatie die projectleiders voor IPMA certificeert) is hier meer informatie over te vinden.

Bij IPMA D hoeft de projectleider enkel kennis te hebben van alle projectmanagementelementen en -aspecten. Er gelden verder geen toelatingseisen.

Bij IPMA C is de projectleider in staat niet-complexe projecten zelfstandig te leiden en kan hij/zij de projectmanager van een complex project ondersteunen bij alle projectmanagementelementen en -aspecten. Toelatingseisen: minimaal drie jaar projectmanagementervaring als verantwoordelijk projectmanager van niet-complexe projecten.

Om voor IPMA B in aanmerking te komen moet de projectleider in staat zijn complexe projecten zelfstandig te leiden. De projectleider moet om toegelaten te worden minimaal vijf jaar projectmanagementervaring hebben, waarvan drie jaar als verantwoordelijk projectmanager van complexe projecten.

IPMA A: de projectmanager is in staat alle projecten van een bedrijf of branche te leiden. Hier geldt als toelatingseis dat de projectmanager tenminste acht jaar ervaring heeft als uitvoerend manager van complexe projecten, waarvan vijf jaar in een multi-projectomgeving. Van deze vijf jaar is hij minstens drie jaar uitvoerend en eindverantwoordelijk geweest voor een complex programma dan wel portfolio gericht op het bereiken van een aantal strategische doelen.

De projectmanagement beroepsvereniging IPMA Nederland

De NCB versie 3 is een vrij nauwkeurige vertaling van de IPMA Competence Baseline (ICB). Dit is de internationale standaard voor certificering, vastgesteld door de International Project Management Association (IPMA). IPMA is statutair gevestigd in Zwitserland en heeft ruim 45.000 leden in meer dan 40 landen.