De vier processen van projectmanagement

Tekst groter

De vier processen van projectmanagement

Voordat we ingaan op de vier processen, is het nodig om onze definitie van een project te geven, en die is: Een project is een vooraf met elkaar overeengekomen uniek resultaat met de daartoe benodigde werkzaamheden, dat met beperkte middelen moet worden gerealiseerd, gericht op het behalen van doelen.

Kenmerkend voor een project is dus dat het een werkwijze is voor vraagstukken die veel nieuwe elementen bevatten waarbij niet of nauwelijks op eerdere ervaringen kan worden teruggevallen. Om deze tot een goed einde te brengen, is de inbreng nodig van mensen die normaal in andere werkprocessen participeren. Per project moet er dan ook een passende werkwijze gezocht worden, in plaats dat de gebaande paden bewandeld kunnen worden.

Om mensen in staat te stellen productief met elkaar samen te werken, is het belangrijk dat er aandacht is voor de vier projectmanagement processen die in elk project te onderkennen zijn. Hieronder volgt een overzicht van de vier processen (en die op verschillende plekken in deze kennisbank verder worden uitgewerkt).

Proces 1: de interactie

Bij dit proces gaat het erom een aantal medewerkers die des daags niet met elkaar samenwerken, in staat te stellen effectief te laten samenwerken. Dit vraagt om leidinggevende vaardigheden van de projectleider. Het vraagt van alle betrokkenen inzicht in het teamvormingsproces. Het vergt ook de bereidheid van de betrokkenen om constructief met conflicten om te gaan. Een project levert bijna altijd conflicten op (ook het beste project!): over prioriteiten, over de verdeling van schaarse bronnen als menskracht en geld maar vaak ook bij de implementatie van het projectresultaat.

Proces 2: de hoofdrolspelers (of de projectorganisatie)

Bij dit proces wordt aandacht besteed aan het vastleggen van de taken en bevoegdheden van de opdrachtgever. Van de opdrachtgever wordt verwacht dat hij gedurende de looptijd van het project betrokken blijft bij het project. 
Een tweede rol die aandacht vraagt is die van de projectleider. In het project moet er iemand zijn die bereid is de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor het totstandkomen van het resultaat en die in staat is de bevoegdheden die hem (of haar!) als projectleider toekomen, uit te oefenen. De derde projectrol is die van het projectteamlid. Zijn belangrijkste opgave is ‘doen’ (uitvoeren, maken) en meedenken. Het is zaak om de diverse medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij het project te betrekken.

Tekst groter

Proces 3: de omgeving

Voor een projectleider staat het opleveren van een door de opdrachtgever gewenst resultaat centraal. Dit resultaat moet de opdrachtgever helpen bij het door hem of haar beoogd doel dichterbij te brengen. Om een project in haar omgeving te laten landen, is er draagvlak nodig van betrokkenen. Draagvlak van mensen zoals gebruikers, chefs, leveranciers, slachtoffers, financiers e.d.. Het invoeren van wat in een project bedacht en gemaakt is moet immers gesteund, gedragen en gebruikt worden door anderen dan de opdrachtgever, de projectleider of het projectteam.

De laatste jaren is er meer aandacht voor het, tijdig, actief en gericht, betrekken van de omgeving door de projectleider. Het label is dan Strategisch Omgevings Management en de Mutual Gains Aanpak (Susskind), Geting to yes (van Fisher en Ury) of Stakeholdermanagement.

Proces 4: de methode 

De kern van projectmatig werken is het sturen op een van te voren overeengekomen
resultaat (ook wel deliverable of product genoemd). Als het op te leveren resultaat helder is, kan het uit te voeren werk geïnventariseerd worden. Soms is het raadzaam om dat werk te faseren. Om ervoor te zorgen dat het project stuurbaar is en dat het resultaat voldoet aan de wensen van de opdrachtgever, moeten er afspraken worden gemaakt over de beheersing van het project in tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Ten slotte moet er van tevoren worden afgesproken op welke momenten de opdrachtgever kan beslissen over de voortgang van het project. Met het voorgaande zijn de drie componenten waaruit de methode bestaat toegelicht: faseren, beheersen en beslissen.

Tekst groter

Maak er een project van

Twee begrippen staan centraal bij een project: doelgerichtheid en vooral: resultaatgerichtheid. In tegenstelling tot routinematig werken gaat het bij een project om het bereiken van een uniek resultaat. In tegenstelling tot improviserend werken gaat het bij projectmatig werken om planmatigheid. Niet ieder vraagstuk kan of moet projectmatig aangepakt worden. Projectmatig werken (PMW) is zinvol toe te passen als het project voldoet aan genoeg kenmerken van een ‘ideaal’ project.

Een ideaal project:

  • heeft een gedefinieerd begin en eind (zowel in tijd als qua situatie)
  • is resultaatgericht
  • is uniek
  • is multidisciplinair
  • is complex
  • is onzeker
  • is kostbaar (moet de moeite waard zijn)
  • is van belang voor alle betrokkenen
  • wordt vanuit een punt beheerst
  • heeft één opdrachtgever (die het project kan en wil afdwingen).

Het start document

Elk project begint in al improviserend, de 'fase' waarin veel uitgezocht wordt. Dat uitzoekwerk mondt uit in een startdocument (projectopdrachtcontract, projectplan of hoe het ook genoemd kan worden). Centraal staat het op te leveren resultaat. Vervolgens is het nodig het daartoe benodigde werk te inventarisaeren en in het startdocument vast te leggen. De omschrijving van het gewenste resultaat wordt concreter naarmate het eind van de realisatiefase nadert en de omschrijving van de inhoudelijke activiteiten is zeer concreet voor de eerstkomende fase en meer globaal voor de daaropvolgende fasen, inclusief de nazorgfase. Als resultaat en werk duidelijk zijn, dan kunnen de plannen opgesteld worden voor de vijf beheersaspecten (tijd, geld , kwaliteit, informatie en organisatie). Het klinkt heel lineair, maar in de praktijk lopen deze stappen natuurlijk doort elkaar heen, zijn het meerdere iteraties.

Vaak werken meerdere mensen, vanuit verschillende afdelingen en soms verschillende organisaties, samen aan een project. Niet alleen door men vaak verschillende doelen nastreeft, maar ook door verschillen in taal en werkwijzen is het niet eenvoudig elkaar 'te begrijpen'. Uiteindelijk moet het project bij de start wel voor iedereen dezelfde inhoud hebben.

Soms wordt het project voorstel /- contract vooraf gegaan door een 'business case'..

De projectopdracht

Projectopdracht ppt

Bron: Werken aan projecten, tien stappen naar projectsucces, Rudy Kor, Vakmedianet, 2015
 
Tekst groter

Business case

De business case is de projectenwereld binnengekomen via de methoden PMBOk uit de USA en de Engelse projectmanagementmethode Prince2. Op zich is de business case niets nieuws. Voordat een project begint, vragen betrokkenen zich immers altijd af (expliciet of impliciet) wat de strategische relevantie en onderbouwing van een project is. Men begint immers niet zo maar aan project.

De business case is dus een hulpmiddel bij de besluitvorming over de zakelijke rechtvaardiging van een voorgenomen actie. In de meest strikte betekenis worden binnen een business case niet-financiële kosten en baten financieel gemaakt. Als dat niet lukt, zeggen sommigen dat er eigenlijk geen business case opgesteld kan worden.

Wees duidelijk over de te bereiken doelen

In de business case wordt beschreven welke doelen het projectmanagement met het project denkt te bereiken en welke resultaten/deliverables het project oplevert. In veel organisaties vormt dit onderdeel van de projectopdracht, het projectvoorstel of het projectplan. Maar steeds vaker wordt het als een apart document opgesteld, dat gedurende de looptijd van het project gebruikt wordt bij het bepalen van stoppen of doorgaan van een project (bijvoorbeeld aan het einde van een fase). In de business case wordt duidelijk gemaakt wat het bestaansrecht van het project is. Het is de zakelijke rechtvaardiging van het project.

In business case wordt ingegaan op:

  • de strategische en financiële ambities die men met het project nastreeft
  • de verwachte terugverdientijd
  • een schatting van de vraag
  • de geschatte kosten- en opbrengstenontwikkeling
  • de verwachte kosten voor gebruik en beheer van het opgeleverde projectresultaat.

Doen of (nog) niet doen; de strategische relevantie van het project

Het onderdeel waarin de ambitie centraal staat, vormt de ondernemersopgave. Hier wordt de vraag beantwoord waarom het project strategisch relevant is. Het gaat om de keuze tussen doen en niet-doen, of soms tussen doen en nog-niet-doen.

Als eenmaal besloten is dat het project strategisch relevant is, dan komt de managementopgave aan bod. Hierin wordt aangegeven hoe de projectmanager denkt de business case uit te gaan voeren en wat hij daarvoor nodig heeft. Is het project relevant en uitvoerbaar, dan kan de projectmanager aan de slag. Soms maakt hij nog een gedetailleerd projectvoorstel, soms staat die informatie al in de business case. Het is tenslotte belangrijk dat bij elke faseovergang of bij elke belangrijke beslissing in een fase, de business case weer op tafel komt om zo te toetsen of het zin heeft om door te gaan met het project.

Onderwerpen die in business case behandeld worden

  • Motivatie: Hierin wordt de rechtvaardiging om het project uit te voeren beschreven. Het beantwoordt de   
    vraag:”waarom moet dit project worden uitgevoerd?"
  • Opties: Dit is een samenvatting van de alternatieve oplossingen die voor het project zijn overwogen, inclusief de redenen waarom voor een bepaalde optie is gekozen. Eén van de opties is altijd ‘niets doen’
  • Benefits: of in andere termen, de toegevoegde waarde: Hierin worden de verwachte voordelen en besparingen die met het project kunnen worden behaald beschreven, inclusief de bijbehorende financiële schatting. De voordelen dienen als volgt te worden gedefinieerd: meetbare cijfers bij projectaanvang en meetbare cijfers als het eindproduct in gebruik is genomen
  • Kosten en tijdspad: Dit zijn de geschatte ontwikkel- en operationele kosten van het project en de verwachte 
    opleverdatum
  • Risico-analyse en risicomanagement: welke risico’s zijn nu te onderkennen, hoe ernstig is het als een risico optreedt en hoe groot is de kans dat het optreedt? En dan natuurlijk de vraag welke acties eventueel te ondernemen zijn? (accepteren, voorkomen en afdekken door noodmaatregelen te treffen).

Er zijn twee benaderingen voor het opstellen van de business case

  • In de business worden diverse alternatieven uitgewerkt
  • of eerst worden alternatieven afgewogen en vervolgens wordt één business case opgesteld.

Schematisch worden beide benaderingen hieronder weergegeven.

Tekst groter

Het begin: APDRA

Het startdocument van een project begint  met APDRA. Het eerste onderdeel daarvan is de beschrijving van de achtergrond, gevolgd door de beschrijving van het probleem en daarna het doel. Een project wordt vaak in het leven geroepen om een probleem op te lossen. Soms zijn het kleine problemen en is er geen uitgebreide analyse nodig. Andere keren moet je snel reageren en heb je nauwelijks tijd voor een grondige probleemanalyse. Het doel is wat de opdrachtgever wil bereiken.

APDRA - Achtergrond, Probleem en Doel

Maak er een project van

Een project bestaat niet, maar moet ‘gemaakt’ worden. Anders gezegd, het is een bepaalde manier van kijken en aanpakken van een vraagstuk. Niets is van zichzelf een project. Geen probleem, geen vraagstuk, geen uitdaging en geen opdracht is ‘zomaar’ een project. Er moet dan ook heel wat gebeuren om van een idee tot een project te komen.Elk project begint met een improviserende wijze van werken. Maar op een gegeven moment moet afstand worden genomen van deze werkwijze, tenmisnte, als het voornemen is om planmatig de opgave tot stand te brengen. Maar veel opgaven zijn ook heel goed improviserend te realiseren (misschien iets minder beheerst, met niet het beoogde resultaat)... .

Wanneer de opdrachtgever niet bereid is mee te werken aan het verduidelijken van achtergrond, probleem, doel en op te leveren resultaat, dan is het verstandiger de improviserende werkwijze nog wat langer voort te zetten. Het maakt dan immers niet zoveel uit wat er precies klaar is.

Zorg voor duidelijkheid over de inhoud van het project

Aan het einde van de improvisatie (ook wel initiatieffase genoemd) is er duidelijkheid over Achtergrond, Probleem, Doel, Resultaat (product of deliverable) en over de Afbakening. Deze onderwerpen zijn kernachtig samen te vatten in het acroniem APDRA: Achtergrond (beschrijving van de feiten) - Probleem (beschrijving van de ongewenste situatie) - Doel (beschrijving van de gewenste situatie van het project, het ‘waarom’ ervan) - Resultaat/product/deliverable en – waar relevant – de deelresultaten (het ‘wat’ van het project) - Afbakening (het ‘wat niet’ van het project)

Vervolgens moet er duidelijkheid komen over het werk dat uitgevoerd gaat worden om het resultaat te realiseren en over de vijf beheersplannen. Dit alles wordt vastgelegd in een ‘contract’ (startdocument, plan van aanpak, projectinitiatie document of hoe het ook genoemd wordt).

Achtergrond: Beschrijf wat bekend is over de huidige situatie

Het is raadzaam om een gedeeld beeld te schetsen over de uitgangssituatie. In de beschrijving van de achtergrond (situatieschets, context) beschrijft de projectleider deze, gebaseerd op informatie die hem door de opdrachtgever ter beschikking is gesteld (en eventueel is aangevuld door eigen onderzoek). In deze schets wordt ingegaan op de omstandigheden waarbinnen het probleem zich afspeelt. Het gaat hierbij om feiten, om beleid of de strategie van de organisatie. Soms staan er ook aannames in die de opdrachtgever heeft gemaakt. Deze zijn dan weer voor de projectleider feiten. Verder staat er iets in over de relaties met de omgeving, zoals andere projecten (wanneer het project onderdeel uitmaakt van een groter geheel) of op andere organisatieonderdelen, producten of nota’s.

Probleem: waar heeft de opdrachtgever last van

Vervolgens moet het duidelijk worden welk probleem de opdrachtgever opgelost wil hebben. Er is immers een reden waarom men aan een project begint. Een project helpt om de afstand tussen vandaag (uitdagingen, problemen) en morgen (doelen en resultaten) te overbruggen. Bij het formuleren van het probleem zoek je naar datgene waar de opdrachtgever last van heeft, waar hij mee zit en waar hij vanaf wil. Realiseer je wel, dat er geen objectieve problemen bestaan, een probleem ontstaat door op een bepaalde manier naar de ‘werkelijkheid’ te kijken. Een probleem heeft een ‘probleem eigenaar ‘nodig: dat is iemand die wat kan en wil doen aan de ongewenste situatie.

Bij het analyseren van problemen zijn vragen te beantwoorden zoals: Waarom is het een probleem? Wat veroorzaakte het probleem? Wanneer begon het probleem? Waarom is het nog niet gelukt het probleem op te lossen? Wat zijn de verbanden tussen de gegevens die zijn verzameld? Kan het probleem vanuit verschillende invalshoeken en gezichtspunten benaderd worden? Als het probleem niet wordt opgelost, wat zijn dan de gevolgen?

De mate en diepgang waarmee je deze stappen uitvoert, is sterk afhankelijk van de complexiteit en de impact van het probleem. Soms zet je deze stappen in een uur, soms kost het enkele weken. Wel moet worden voorkomen dat de projectgroep te lang stilstaat bij de formulering van het probleem. Problemen hebben de neiging betrokkenen naar beneden te zuigen, betrokkenen een gevoel van onmacht te geven. Daarbij kan het probleem altijd beter omschreven worden, altijd genuanceerder. En achter elk probleem ligt wel weer een ander probleem.

Doel: maak duidelijk waarom er aan het project begonnen wordt

Een doel is een gewenste situatie in de toekomst. Het doel van het project betreft een gewenste en duidelijk omschreven situatie die op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt moet zijn. Het doel verwoordt ‘het waarom’ van het project. De projectleider schrijft het doel op.

Nooit mag uit het oog verloren worden dat opdrachtgever de eigenaar van het projectdoel is!. Hij wil immers iets bereiken middels het project! Als de opdrachtgever zich niet actief betrokken voelt bij het doel, dan is het beter om niet verder te gaan en te stoppen met het project.

De projectleider moet niet alleen de doelen van de opdrachtgever achterhalen, maar ook die van andere belanghebbenden zoals gebruikers, financiers, beheerders, uitvoerders, enzovoort. De omgevingsanalyse is hiervoor een handig hulpmiddel. Een project kan verschillende doelen van diverse belanghebbenden dienen. De diverse betrokkenen zullen vaak verschillende doelen hebben en zullen deze doelen verschillend waarderen. Het is aan de opdrachtgever om te bepalen welke doelen wel en welke niet gehonoreerd worden in het project. Doelen kunnen dus verschillen, maar het (beoogde) resultaat moet voor iedereen hetzelfde zijn en door iedereen worden geaccepteerd.

In de praktijk blijkt dat veel doelen zodanig zijn geformuleerd dat achteraf moeilijk te bepalen valt of ze echt gehaald zijn.  Dit zijn de ‘ER-doelen’, zoals mooiER, vriendelijkER, beweeglijkER meER macht; meER omzet; hogER rendement, et cetera. Natuurlijk hebben doelen die zo geformuleerd zijn ook een functie. Ze geven een ideaal aan waar mensen zich op kunnen richten. Willen doelen echt een sturende rol vervullen dan zullen ze aan de SMART-eisen moeten voldoen. Dat wil zeggen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

Tekst groter

APDRA - Resultaat en Afbakening

Wanneer van APDRA de achtergrond, het probleem en het doel van het project bekend zijn, is het vervolgens de vraag hoe het doel te bereiken is. Er zijn immers veel manieren om een doel te bereiken. Uit de veelheid van mogelijke resultaten moet de opdrachtgever één resultaat kiezen waarvan hij denkt dat deze het meest bijdraagt aan het bereiken van zijn doel.

Zoals al eerder is gezegd, een project is een resultaatbelofte. Veel projecten gaan mis omdat het resultaat niet eenduidig genoeg geformuleerd is. Op grond van de resultaatomschrijving kan het inhoudelijke werk worden bepaald. Als het resultaat niet eenduidig is geformuleerd kan ook het werk niet goed worden bepaald. In het verlengde daarvan kunnen ook de beheersplannen voor tijd en geld e.d. niet worden opgesteld. De omschrijving van het projectresultaat moet aan drie eisen voldoen: concreet, haalbaar en afdwingbaar:

Het resultaat moet zo concreet mogelijk omschreven zijn, bij voorkeur in concrete objecten (materieel/immaterieel) zoals ‘een gedrukte folder’, ‘een ingericht gebouw’ (waarbij het nog wel nodig om te zeggen wat de deelresultaten zijn, zoals drie ingerichte vergaderkamers, een ingerichte receptie met aangenomen personeel), ‘een gedistribueerde folder’ (en dus niet in werkwoorden als ‘zoek uit’ en ‘bedenk’). Deze omschrijving moet duidelijk maken ‘wat er klaar is als het klaar is’. Synoniemen voor het projectresultaat zijn onder meer product, middel, deliverable, output en ding.

Het resultaat moet ook getoetst zijn op haalbaarheid. Na afloop van het project moet getoetst kunnen worden of datgene dat in het begin beloofd is, inderdaad opgeleverd is. Een projectresultaat moet daarom op grond van de huidige kennis van de betrokkenen en op grond van de middelen die zij kunnen regelen, uitvoerbaar zijn.  Haalbaarheid heeft betrekking op twee invalshoeken: technisch haalbaar (is de noodzakelijke kennis aanwezig?) en sociaal. De risico analyse is hiervoor een handig hulpmiddel.

Het resultaat moet ten slotte afdwingbaar zijn. Dit wil zeggen dat de opdrachtgever voldoende bevoegdheden bezit om het besluit rondom het tot stand brengen van het resultaat en de daarmee samenhangende werkzaamheden, op grond van zijn positie ‘op te leggen’.

Valkuilen bij het opstellen van de resultaatomschrijving:

  • Als het projectresultaat is beschreven als ‘er-doel’. Zoals klantvriendelijk-er personeel, effectievere samenwerking, efficiëntere productie, meer politie op straat etc.

  • Het projectresultaat is te vaag, zoals ‘een optimaal intranet’, ‘een goed werkend alarmeringssysteem’ etc.

  • Het projectresultaat is niet afgebakend. Producten die niet tot het projectresultaat behoren zijn niet benoemd

  • Er wordt onderhandeld en niet samengewerkt

  • Conflicterende eisen worden geaccepteerd. In de hoop dat ze vanzelf wel zullen verdwijnen

Afbakening: maak duidelijk wat het project niet oplevert 

De afbakening (grens) is de omschrijving van wat (net) buiten het projectresultaat valt, wat niet door het project opgeleverd wordt. Het belang van een afbakening is dat de opdrachtgever weet dat hij bepaalde zaken niet mag verwachten als resultaat. Het is belangrijk te weten te komen wat de toekomstige gebruikers verwachten te krijgen wanneer het project gereed is. Wanneer dat bekend is kan er worden afgebakend. Allerlei – impliciete – verwachtingen kunnen zo uit de wereld geholpen worden door op te schrijven wat buiten het project valt. Het gaat hierbij niet om een juridische, waterdichte omschrijving.

Tekst groter

Resultaatgerichtheid als drijvende kracht

Projectmanagement integreert diverse disciplines. Het maakt het mogelijk om een belangrijke, unieke opdracht goed tot stand te brengen. Een project moet in ieder geval passen binnen de strategische ambities van de organisatie. Een project is pas een project, als er een goed antwoord op de vraag is: ‘Wat is er klaar als het klaar is? En als er duidelijkheid is over het uit te voeren werk en er afspraken zijn over de vijf beheersaspecten.

PMW / Projectmatig werken kent drie principes, die worden hieronder toegelicht. Het eerste prin­cipe luidt: eerst denken, dan doen. Het tweede principe is dat men een project beurtelings van voren naar achteren en van achteren naar voren moet doordenken. Het derde principe vereist dat er van grof naar fijn (eerst globaal overzien, dan speci­fiek uitwerken) wordt gewerkt.Vervolgens gaan we kort in op één van de vier processen (naast interactie, omgeving en organisatie) namelijk op de methode. Deze bestaat uit drie bouwstenen: faseren, beheersen en beslissen..

Eerst denken dan doen

Bijna alles wat er in een project mis gaat, vindt zijn oorsprong in de startfase. Er is bijna nooit genoeg tijd om de startfase  de eerste keer goed te doorlopen. Maar er is altijd genoeg tijd om die fase vele malen over te doen.

Denken vraagt tijd, vrij veel tijd. Vooral wanneer verschillende mensen/ partijen  gezamenlijk moeten bepalen wat men wel en niet binnen het kader van een project wil aanvatten en bereiken. De Neder­landse taal kent de oude wijsheden ‘bezint eer ge begint’ en ‘een goed begin is het halve werk’. Deze wijsheden zijn niet zomaar ontstaan en zeker niet zomaar blijven bestaan. Het is, hoe paradoxaal het ook lijkt, nog steeds zo dat men meer tijd aan een goede start besteed hoeveel minder haast je hebt met  het bereiken van een belangrijk project resultaat.

Het project doordenken van voor naar achteren èn andersom

De kracht van het projectmatig werken ligt, zoals al gezegd, mede in het eerst denken en dan pas doen. Dit denken kent zijn eigenaardigheden. Bij het denken in projecten gebruikt men afwisselend het vooruit en het achteruit denken. Vooruit denken betekent dat men alles, wat in de toekomst moet gebeuren om het gewenste projectresultaat te bereiken, boven tafel probeert te krijgen. Wat moet er allemaal gebeuren om het te laten slagen.

Werken van grof naar fijn

Het werken van grof naar fijn betekent dat men eerst globaal nagaat wat het gewenste projectresul­taat moet zijn. Daarbij onthoudt je je  bewust - en dat is erg moeilijk - van details. Als je in een pril projectstadium al gaat denken en beslissen over allerlei details verknoei je niet alleen veel tijd maar leg je ook onnodig veel beperkingen op aan het creatieve proces tijdens het verdere projectverloop. Bovendien is het geen sinecure om bij alle projectactiviteiten voortdurend rekening te houden met vaak nog irrelevante, details.

Deze drie principes zijn gefundeerd op wellicht een van de hoofdkenmerken van projectmatig werken: “het bij voortduring zicht houden op het te bereiken resultaat”

Faseren

Het begint met het verduidelijken van de achtergrond, het probleem en het beoogde doel. (geeft tesamen het waarom van het project aan). Vervolgens moet het op te leveren resultaat / product/ deliverable (het wat) bepaald worden en aansluitend de afbakening (het wat niet ). Dit gebeurt allemaal in de initiatief fase. In deze fase wordt ook bepaald welke werkzaamheden in de volgende fasen nodig zijn om het reultaat op te leveren.

 

Tekst groter

Beheersen

Hierbij staat het opstellen van normen over tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie centraal. Ook het bewaken van deze normen gedurende het hele project hoort hierbij. Centrale thema's zijn:

  • tijd (doorlooptijd en capaciteit)
  • geld (kosten en opbrengsten)
  • kwaliteit (meetbare normen en wijze van aantonen van deze normen)
  • informatie (hoe fasedocumenten vastgelegd worden en de wijzigingsprocedure hiervan)
  • organisatie (verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en de inrichting van overlegorganen) 

 

Beslissen

Aan het eind van elke fase kiest de opdrachtgever voor stoppen of doorgaan van het project. De projectmethode is universeel toepasbaar. In de bouw, bij onderzoek, voor productontwikkeling. Bij industrie, overheid en dienstverlening.

Projecten ontstaan niet spontaan. U moet ze zelf maken. Samen met anderen.

Beslissen

Hoofdstuk