De omgevings(f)actoren

Tekst groter

De omgevings(f)actoren

Elke unieke opgave heeft te maken met een omgeving. De opgave krijgt in die omgeving gestalte, of de uitkomsten moeten er een plaats in krijgen. Belangrijke factoren in die omgeving zijn bijvoorbeeld: - de fysieke omgeving van een projectresultaat - de te gebruiken technologie - de financiële middelen.

De meeste factoren staan onder invloed van (meestal veel verschillende) actoren. Deze bevinden zich al of niet in de relevante omgeving. Personen en zaken in de relevante omgeving behoren niet tot de organisatie van de unieke opgave. Ze kunnen en willen of zullen daarop echter wel invloed uitoefenen. De opdrachtgever en de opdrachtleider moeten daarom op hun beurt de relevante interne en externe actoren beïnvloeden en dier invloed reguleren.Het uiteindelijke succes van het project wordt bepaald door de vraag of de omgeving het resultaat gebruikt (zoals bedoeld).

 

Tekst groter

Verschillende actoren

  • Beleidsbeïnvloeders zijn van invloed op het “waarom” van de unieke opgave, en daarmee ook op het “wat”:
    • financiers zijn belangrijk wanneer de opdracht financiële middelen behoeft
    • sponsors zijn belangrijk wanneer de opdracht omstreden is
    • belangenbehartigers kunnen onverwacht en in uiteenlopende richtingen invloed uitoefenen
  • Inputverzorgers zijn externe partijen die iets aan de unieke opgave moeten toeleveren:
    • bij “de winkel op de hoek” is de wederzijdse betrokkenheid minimaal
    • van de aannemers wint degene die het beste volgens specificatie kan leveren
    • de onafhankelijkheid van het onderzoeksinstituut garandeert een ongespecificeerde, maar objectief beste bijdrage
  • Tot de uitvoerenden behoren:
    • allen die operationeel ondergeschikt zijn aan de opdrachtleider
    • allen die bovendien functioneel aan de opdrachtleider rapporteren
    • allen die bovendien hiërarchisch onder de opdrachtleider vallen
  • Outputgebruikers zijn allen die nolens volens met de uitkomsten van de unieke opgave te maken krijgen:
    • de toetsgroep bewaakt namens gebruikers de te voorziene bruikbaarheid van de uitkomsten
    • de beheerders moeten te allen tijde weten “wat” er is, “waar” het is en “van wie” het is
    • de onderhouders moeten de uitkomsten preventief of correctief in stand houden of vernietigen.

Aandachtspunten:

  • actoren kunnen in een unieke opgave tot meerdere van de genoemde groepen behoren
  • actoren zijn zich soms niet bewust van hun rol voor de unieke opgave
  • de invloed van actoren kan zich richten op het proces of op de uitkomsten van de unieke opgave
Tekst groter

Analyseer de omgeving (factoren en actoren)

Elke unieke opgave heeft een relevante omgeving. In die omgeving spelen allerlei factoren een rol. Achter haast elke factor gaat wel een actor schuil die hem veroorzaakt. Invloed vanuit de omgeving is dus bijna altijd invloed van actoren. Een omgevings(f)actor kan relevant zijn. De betreffende actor kan, zal of wil de unieke opgave dan beïnvloeden. Daarom is het van belang de omgeving, en vooral de relevante actoren daarin, te analyseren.

Stappen

  • Relevante actoren identificeren en hun mening vragen over het initiatief:
    • bekendheid
    • helderheid
    • eens/oneens per onderdeel
    • interne nuanceringen van deze mening
  • Eventuele achterliggende problemen of doelstellingen expliciteren en hun mening daarover vragen
  • Overleggen met de strategiebepalers over het betrekken van belangengroepen in de belangenafweging
  • Duidelijkheid krijgen over de prioriteit van (onderdelen van) de unieke opgave bij de actor en zijn organisatie
  • Per actor de invloed bepalen in termen van:
    • aard: positief of negatief
    • kracht
    • basis: wettelijk, financieel, capacitair
    • belang
  • Analyseren van bestaande en potentiële onderlinge relaties van actoren, onderling en met de unieke opgave, en van mogelijke (autonome) ontwikkelingen hierin
  • De omgevingsanalyse rapporteren en de consequenties vastleggen in het organisatiebeheersplan dan wel het programmaplan.

Aandachtspunten:

  • de relevante omgeving is voor elke unieke opgave belangrijk
  • bij de start van elke unieke opgave is een degelijke omgevingsanalyse meestal de moeite waard
  • als een belangrijke wijziging optreedt in de omgeving, moet de analyse soms tussentijds herhaald worden
Tekst groter

Bepaal faalfactoren en analyseer risico's

Aan elk project/programma zijn faalfactoren en risico’s verbonden. Het is zaak deze in kaart te brengen voordat een project/programma echt start of doorstart. Een faalfactorenanalyse (FFA), ook wel risicoanalyse genoemd, is daarbij een nuttig hulpmiddel. Een goede FFA herkent toekomstige potentiële verstoringen tijdig, schat de kansen en waardeert de effecten.

Elke faalfactor van enige betekenis moet vervolgens onderwerp zijn van een contingentieplan (´what if´-plan). Hoge risico’s vragen daarbij om brede marges.

Stappen:

  • organiseer een FFA met alle betrokkenen; ga na of iedereen hetzelfde project/programma voor ogen heeft
  • laat iedereen individueel nagaan welke faalfactoren er spelen; bespreek deze gezamenlijk
  • maak een lijst van de gezamenlijk onderkende faalfactoren; laat individueel de kansen daarop inschatten
  • maak een gezamenlijke kansenschatting; laat individueel de effecten van het optreden van elke faalfactor schatten
  • maak een gezamenlijke effectenschatting; bedenk gezamenlijk voor de (zwaarste) faalfactoren oplossingen
  • leg de uiteindelijke afspraken in contingentieplannen vast, minimaal als marges op de beheersplannen; bewaak de plannen via de normale voortgangsbewaking.

Aandachtspunten:

  • een FFA dient om de toekomst van het project/programma veilig te stellen
  • de vraag: 'Zijn we er klaar voor?' moet na een FFA met een unaniem "ja, mits", beantwoord kunnen worden
  • de tijd die een FFA kost, verdien je ruimschoots terug
Tekst groter

Ontwikkel draagvlak

Draagvlak in de relevante omgeving is van belang voor elk project/programma. Dit draagvlak komt alleen door actieve ontwikkeling tot stand. Uitgangspunt daarvoor is een analyse van het krachtenveld rond het project/programma.

De succeskansen van project/programma zijn sterk afhankelijk van het draagvlak voor die opgave. Dit draagvlak ontstaat niet vanzelf. Actoren in de relevante omgeving kunnen de beoogde doelen of het beoogde resultaat zelfs negatief waarderen.
Daarom is het allereerst zaak zorgvuldig het krachtenveld in kaart te brengen waarin een unieke opgave gestalte moet krijgen. Voor een toereikende ontwikkeling van draagvlak is dit het uitgangspunt.

Stappen:

  • breng de actoren in de relevante omgeving in kaart
  • waardeer elke actor:
    • belang
    • soort invloed (positief/negatief)
    • kracht (sterk/zwak)
    • ontwikkelingsmogelijkheid
  • bepaal wie op welke wijze voor het ontwikkelen van draagvlak gaat zorgen: wie gaat wanneer welke actor beïnvloeden,  met welke middelen en op welke wijze; wie brengt welke actoren met elkaar in contact, voor welk thema en op welke wijze
  • leg één en ander vast in het organisatiebeheersplan dan wel het programmaplan; voer het plan uit en stel het regelmatig bij indien de omstandigheden dat vereisen.

Aandachtspunten:

  • de feitelijke uitkomsten van een project/programma zijn een functie van de inhoudelijke uitkomsten en de waardering ervan door de betrokkenen
  • een draagvlak is geen stabiele factor
  • de opdrachtgever speelt een cruciale rol in het verkrijgen en behouden van draagvlak.
Tekst groter

Communiceer met de omgeving

Communicatie is een van de belangrijkste factoren voor het welslagen van elk project. Communicatie leidt tot het creëren van de 'juiste' beeldvorming over het project en biedt de basis voor begrip, vertrouwen en participatie. Slechte communicatie schaadt zelfs een goed project.

  • Projecten en programma's gaan nogal eens gepaard met (vaak onnodige) spanningen. Een belangrijke oorzaak is een complexe omgeving. Vele partijen oefenen dan hun invloed uit.
  • Communicatie kan deze spanningen helpen wegnemen. Het beïnvloedt de beeldvorming rond de unieke opgave en biedt de basis voor begrip, vertrouwen en participatie.
  • Communicatie is daarom een belangrijke factor voor het welslagen van een project/programma. Wat communicatie vermag, wordt in de praktijk echter zowel over- als onderschat. Een planmatige aanpak biedt de beste kansen op succes.

Stappen:

  • analyseer de omgeving van de unieke opgave
  • ontwikkel een visie op uitgangspunten en randvoorwaarden van de communicatie
  • bepaal de communicatiedoelgroepen, -doelstellingen en -strategie
  • organiseer de communicatie: zorg voor de bemensing; bepaal de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; bepaal communicatiestijl, cultuur, middelen, kanalen, systemen en procedures en leg één en ander vast in het organisatiebeheersplan dan wel het programmaplan
  • (laat) de communicatieactiviteiten uitvoeren
  • bewaak de voortgang; stuur zonodig bij of pas het plan aan.

Aandachtspunten:

  • goede communicatie kan een slecht project niet redden
  • communicatie verdient, als belangrijk onderdeel van de organisatiebeheersing, voldoende prioriteit
  • spontane mondelinge communicatie kan meer bewerkstelligen dan een groot communicatiecircus.
Tekst groter

Communicatie rondom een project

Projectcommunicatie gaat over de communicatie als onderdeel van de inhoudelijke activiteiten. Maar ook over de in- en externe communicatie als onderdeel van zowel de informatie- als de organisatiebeheersing van een project.

Een project gaat vaak gepaard met (vaak onnodige) spanningen. Een belangrijke oorzaak is een complexe en dynamische omgeving. Vele partijen oefenen daar wisselend hun invloed uit. Of ze proberen dat te doen. Communicatie kan helpen deze spanningen weg te nemen. Het beïnvloedt de beeldvorming over het project en biedt de basis voor begrip, vertrouwen en participatie. Communicatie is daarom een belangrijke factor voor het welslagen van een project. Wat communicatie vermag, wordt in de praktijk echter zowel over- als onderschat. Een projectmatige aanpak biedt de beste kansen op succes.

Over welke communicatie kan het gaan bij een project?

Communicatie bij, van, binnen of over een project; wat kunnen we zoal verstaan onder projectcommunicatie?

  1. Op de eerste plaats kan communicatie een belangrijke plaats innemen in het inhoudelijke gedeelte van een project. Dan gaat het om een breed geaccepteerd of gedragen projectresultaat. Met behulp van een communicatie(deel)project is dan te voorzien in dit type communicatie
  2. Op de tweede plaats kan projectcommunicatie gaan over het informeren van de buitenwereld (de stakeholders) over het wel en wee van het project. Deze communicatie over het project is een normaal onderdeel van het beheersaspect organisatie. Plannen hiervoor zijn op te nemen in het organisatiebeheersplan
  3. Op de derde plaats kan het bij projectcommunicatie gaan over de interne communicatie; het op de hoogte brengen en houden van de projectmedewerkenden. Daartoe behoren bijvoorbeeld:
    - de opdrachtgever
    - de projectleider
    - de projectmedewerkers
    - de leveranciers
    - de gebruikers, beheerders en onderhouders van het projectresultaat.
    Deze communicatie maakt eveneens deel uit van het beheersaspect organisatie. Het gaat dan over interne overlegstructuren, vergaderverslagen, afsprakenlijstjes etc.
  4. Op de vierde plaats kan het bij de projectcommunicatie gaan over de ‘waarheid’ in het project m.b.t. het projectresultaat en de inhoudelijke projectactiviteiten. Deze waarheid is vastgelegd in de beslisdocumenten. Met behulp van het beheersaspect informatie, beheerst de projectleider deze communicatie.

De stappen bij projectcommunicatie als deelproject

De projectcommunicatie als deelproject vraagt om de volgende stappen:

  • analyseer de omgeving van het project
  • ontwikkel een visie op en de uitgangspunten en randvoorwaarden van de communicatie
  • bepaal de communicatiedoelgroepen, -doelstellingen en –strategie
  • formuleer de communicatie-eisen
  • ontwerp de communicatie (middelen, systemen, procedures, media etc)
  • bereid de communicatie voor:
    • maak conceptteksten
    • schaf middelen aan
    • instrueer de mensen die daadwerkelijk gaan communiceren (i.c. de communicatieorganisatie)
    • maak het realisatieprogramma voor de communicatie, etc)
  • communiceer volgens dit realisatieprogramma
  • borg de communicatie en lever nazorg.

TGKIO-beheersplannen

Bij het aanpakken van een communicatiedeelproject gaat het ook om de TGKIO-beheersplannen. Deze plannen vormen een onderdeel van de beslisdocumenten van het project. En van deze plannen bewaakt de communicatiedeelprojectleider de voortgang. Waar nodig stuurt hij de communicatie bij of past hij het communicatiedeelprojectplan aan.

De andere projectcommunicatie-onderdelen zijn op te nemen in het overall projectorganisatiebeheersplan respectievelijk in het overall projectinformatiebeheersplan.

Aandachtspunten:

  • goede communicatie kan een slecht project niet redden
  • communicatie verdient, als belangrijk onderdeel van de organisatiebeheersing, voldoende prioriteit
  • spontane mondelinge communicatie kan meer bewerkstelligen dan een groot communicatiecircus.
Bronnen: Wijnen, G., Willem Renes en Peter Storm, Projectmatig Werken, Het Spectrum, 2002. Kor, R., Werken aan projecten, Kluwer, 2008
Tekst groter

Crisismanagement in projecten

Binnen projecten is het managen van problemen onderdeel van de normale werkzaamheden. Voor het behandelen van een crisis is echter een aantal specifieke stappen en aandachtspunten noodzakelijk. Het gaat hierbij om een crisis binnen projecten. Er zijn overeenkomsten met het blussen van een brandend gebouw, maar verschillen zijn er ook.

Wat is crisismanagement?

Twynstra Gudde definieert crisismanagement als volgt: het managen van problemen waarbij het voortbestaan van het project en/ of de organisatie waarbinnen het project wordt uitgevoerd op het spel staat.

Dus: er is sprake van een crisis als er ernstige twijfel ontstaat over de voortzetting van het project. Vaak komt dit doordat het project het gewenste resultaat niet of niet op tijd op kan leveren. Voortzetting van het project heeft geen zin meer, omdat de organisatie niets meer kan met het resultaat.

Hoe zie je een crisis aankomen?

Een crisis heeft vele verschijningsvormen en of het een crisis is, is voor een belangrijk deel afhankelijk van de waarnemer. Hoe eerder je een crisis onderkent, hoe meer mogelijkheden je hebt om tijdig maatregelen te nemen. En hoe eerder de juiste maatregelen genomen worden, des groter de kans is dat de crisis bezworen kan worden.

De volgende kenmerken kunnen een crisissituaties aankondigen:

  • er is een patroon van stagnerende voortgang; herhaald uitstel van dezelfde deadline
  • de voorspelbaarheid van interventies neemt af
  • relaties tussen mensen komen onder druk te staan
  • de relatie tussen het project en de projectomgeving komt onder druk te staan
  • er is een toenemend gevoel van urgentie.

 

Hoe ga je om met een crisis?

Er zijn drie elementen die van belang zijn bij een (naderende) crisis:

  • Juiste identificatie van de crisis en start crisismanagement:
    • waarnemen en analyseren signalen 
    • korte analyse van het probleem
    • benoemen van een crisismanager en/of crisisteam met bijbehorend mandaat
  • Opstellen en uitvoeren van een crisisplan:
    • damage control
    • analyseren oorzaken crisis
    • uitwerken oplossingsscenario’s
    • implementeren oplossingsscenario
    • herstellen rust/terug naar reguliere situatie van voor crisis
    • evaluatie
  • Communiceren:
    • eenduidig
    • niet negatief
    • niet onwaar.
Tekst groter

Zonder macht gaat het niet

Degene die leiding geeft aan een project kan dat niet zonder gebruik te maken van enigerlei vorm van macht. Macht roept vaak een nare klank op, maar is op zich een neutraal begrip.

Macht is (in de definitie van Professor Mulder) een relatie tussen ten minste twee individuen of groepen waarin de één richting kan geven aan het gedrag van de ander of dit gedrag kan bepalen, en wel meer dan omgekeerd. Anders gezegd: het is het vermogen om, tot op zekere hoogte, richting te kunnen geven aan het gedrag van anderen. Macht is iets waarvan de bezitter al of niet gebruik kan maken. Macht wordt onder meer van 'boven' door de organisatie aan iemand toegekend (positiemacht). Hierbij kan gedacht worden aan de mogelijkheid tot het opleggen van straffen en het kunnen geven van beloningen zoals leuk werk, reizen, een bonus, etc.

Positiemacht als voorwaarde

De projectleider moet minimaal kunnen beschikken over enige 'positiemacht' (ook wel formele of legitieme macht genoemd. Anders gezegd: hij moet de bevoegdheden hebben die in overeenstemming zijn met de taak en de verantwoordelijkheden. Mensen zullen dan iets voor hem willen doen omdat ze vinden dat het hem 'rechtens' is toegestaan hen opdrachten te verstrekken. Op grond van de toegewezen functie in de organisatie wordt ook het recht verworven op toegang tot allerlei netwerken. Hierdoor worden mensen formeel en informeel beter bereikbaar voor elkaar en wordt op eenvoudige wijze toegang verkregen tot allerlei informatie.

De projectleider bezit ook macht doordat hij kan beschikken over middelen als personeel, apparatuur en geld. In veel gevallen heeft de projectleider dus ook geen macht, als hij niet hierover kan beschikken. Het spreekt voor zich, dat deze machtsbronnen alleen kracht hebben wanneer anderen deze middelen waarderen. De waarde van positiemacht hangt niet alleen af van het belang dat de medewerker hecht aan de formele positie van iemand, aan beloning of straf. Net zo bepalend is de mate waarin de organisatie, die de positie heeft gecreëerd, de middelen ook daadwerkelijk ter beschikking stelt.

Zonder persoonsmacht gebeurt er niks

Tegenover positiemacht, waar macht dus door de organisatie wordt toebedeeld, staat persoonsmacht. Deze is gebaseerd op de persoon. Het is macht die door 'beneden' aan de projectleider wordt toegekend. Het wordt in het dagelijkse taalgebruik wel aangeduid als charisma, invloed, aantrekkingskracht of gezag. Hier doen projectteamleden iets voor de projectleider uit respect voor zijn kennis, ervaring of energie. In sommige gevallen krijgt hij iets gedaan omdat mensen zich met hem willen identificeren, bij zijn project willen horen.

De minder-machtigen maken de machtigen

Al eerder werd macht gedefinieerd als een relatie tussen ten minste twee individuen of groepen. De aandachtige lezer heeft dus al begrepen dat dit betekent dat ook de minder machtige mensen bepalen hoe de relatie in elkaar steekt – door wat ze doen en door wat ze laten. Uiteraard drukken de machtigen meer hun stempel op de relatie, maar zij kunnen niet zonder die ander of anderen die minder macht hebben. De minder-machtigen maken de machtigen. Anders gezegd, de eigenschappen van de machtige zijn niet voor 100 procent beslissend. Macht is een relatie waarvan de minder-machtige deel uitmaakt.

Tekst groter

Macht voor de projectleider

Macht is een relatie tussen ten minste twee individuen of groepen waarin de één meer richting kan geven aan het gedrag van de ander dan omgekeerd. De projectleider bezit ook macht doordat hij kan beschikken over middelen als personeel, apparatuur en geld (en in veel gevallen heeft de projectleider geen macht omdat hij niet hierover kan beschikken).

Macht is een relatie tussen ten minste twee individuen of groepen waarin de één meer richting kan geven aan het gedrag van de ander dan omgekeerd. Macht is dus een relatievraagstuk en heeft dan ook net zo veel van doen met de projectleider (als machtige) als met de medewerker (de minder machtige).

Zoals in het schema is te zien, zijn er twee machtsbronnen te onderkennen: positiemacht en persoonmacht (ook wel invloed genoemd).

Positiemacht: de balans tussen verantwoordelijkheden met bevoegdheden

Volgens mij moet de projectleider kunnen beschikken over enige 'positiemacht' (ook wel formele of legitieme macht genoemd. Deze macht wordt door de organisatie aan de projectleider toegekend. Soms doen medewerkers hun werk voor de projectmanager omdat ze vinden dat het hem 'rechtens' is toegestaan hen 'opdrachten' te verstrekken. In dat geval is er sprake van hiërarchische- of beheersmacht.

De kern bij het formele machtsvraagstuk is dat de projectleider de bevoegdheden moet hebben die in overeenstemming zijn met zijn verantwoordelijkheden. Als de projectmanager bijvoorbeeld verantwoordelijk wordt gesteld voor het budget, dan moet hij de bevoegdheid (=macht) hebben om daar ook iets in te sturen. Als hij dus niet kan beschikken over middelen als personeel, apparatuur en geld, dan zullen medewerkers niet iets voor hem doen op formele gronden.

Onder positiemacht wordt in de boeken ook de mogelijkheid om te straffen en te belonen gerekend. Voor projectleiders is deze bron minder relevant. De enige beloningsmacht die een projectleider kan hebben, is aantrekkelijk werk aan iemand toewijzen, een bonus uit te keren of de medewerker mee te nemen naar belangrijke bijeenkomsten.

De machtsbron moet wel gewaardeerd worden

Het spreekt voor zich, dat deze formele machtsbronnen alleen waarde hebben wanneer anderen deze waarderen. De waarde van positiemacht hangt niet alleen af van het belang dat de medewerker hecht aan de formele positie van iemand, aan beloning of aan straf. Net zo bepalend is de mate waarin de organisatie, die de positie heeft gecreëerd, de middelen ook daadwerkelijk ter beschikking stelt.

Persoonsmacht krijg je van volgers

Tegenover positiemacht, waar macht dus door de organisatie wordt toebedeeld, staat persoonsmacht. Deze is gebaseerd op de persoon. Het is macht die door 'beneden' aan de projectleider wordt toegekend. Het wordt in het dagelijkse taalgebruik wel aangeduid als charisma, invloed, aantrekkingskracht of gezag. Hier doen projectteamleden iets voor de projectleider uit respect voor zijn kennis, ervaring of energie. In sommige gevallen krijgt hij iets gedaan omdat mensen zich met hem willen identificeren, bij zijn project willen horen.