Beheers het project

Tekst groter

Beheers het project

Onderscheid maken tussen inhoudelijke en beheersmatige activiteiten bij projecten is raadzaam. Het niet eenduidig erkennen van dit onderscheid leidt tot onoverzichtelijkheid en spraakverwarring.

Het beheersen van een project valt uiteen in het plannen en het bewaken van de voortgang. Het plannen kan alleen plaatsvinden als er specifieke beheerseisen worden gesteld aan: het projectresultaat, het inhoudelijk werk, de middelen. Plannen is per aspect een unieke activiteit.

Het bewaken van de voortgang vindt vaak per beheersaspect plaats. Het vertoont echter bij alle aspecten veel overeenkomsten. Het tussentijds bewaken van de voortgang van het project voorkomt dat er achteraf nog geëvalueerd moet worden.

De kernactiviteit van de voortgangsbewaking is het regelmatig nagaan in hoeverre de werkelijkheid afwijkt van wat er volgens de beheersplannen had moeten zijn. Er wordt dus nagegaan wat de verschillen zijn tussen de (verwachte) projectwerkelijkheid en die plannen. Het eventuele bijsturen is de volgende belangrijke  beheersmatige activiteit.

Valkuilen:

  • in de beheersplannen zijn geen marges zichtbaar opgenomen
  • het project moet worden beheerst met onheldere, te brede, onbeheersbare of te vage beheerseisen
  • bij de voortgangsbewaking vindt alleen maar registratie plaats van de historie van dat project. De vraag ‘halen wij het resultaat nog?’ wordt niet gesteld
  • bij een dreigende afwijking van een beheersplan worden alleen maar nieuwe plannen opgesteld
  • ten gevolge van majoreren bevatten planningen onbekende en dus onbeheersbare marges
Tekst groter

Maak het project beheersbaar

Geen enkel probleem is zo maar te beheersen. Daar moet een boel werk voor worden verzet. Daarbij is het van groot belang om eenduidig beheersplannen te maken. Zonder deze plannen is beheersing feitelijk onbegonnen werk.

De projectverantwoordelijke moet vaak een boel werk verzetten om een project beheersbaar te krijgen. Het is daarbij belangrijk om eenduidige beheersplannen te maken. Zonder deze plannen is beheersing feitelijk onmogelijk. Onderaan deze site vindt u diverse formats voor beheersdocumenten.

Wat te doen?

  • verzamel beheerseisen, met marges voor alle beheersaspecten
  • stel voor elk beheersaspect een plan op dus voor:
    - de beheerseis(en) met marges
    - de daarop gerichte beheersactiviteiten
    - de daarvoor benodigde beheersmiddelen
    - de bijbehorende voortgangsbewaking
  • stuur, initieer de inhoudelijke activiteiten conform de beheersplannen
  • bewaak de voortgang en ga daartoe na:
    - wat is nog te doen
    - wat is al gedaan
    - halen we het nog; en bij een dreigend achterblijven of afwijken:
    - wat kunnen en gaan we er aan doen
  • stuur bij, of adviseer aan de opdrachtgever om dat te doen.

Beheersfactoren checklist

Voortgangsrapportage

Wijzigingsvoorstel

Aandachtspunten:

  • niet elke inhoudelijke eis behoeft beheerst te worden
  • een ten onrechte verwaarloosd beheersaspect wreekt zich dubbel
  • beheersen is niet alleen directief; een goed beheersplan zal worden gedragen. Het geeft inzicht en committeert. Dit omdat het is gemaakt met behulp van mensen die volgens het plan gaan werken

 

Tekst groter

Beheers de tijd

Met tijdsbeheersing zorgt u ervoor dat alle projectactiviteiten tijdig worden uitgevoerd. Met als resultaat dat het projectresultaat tijdig gereed is. Voortgangsbewaking van tijd betekent zorgen voor een correct verloop van de geplande doorlooptijd. Dit is mogelijk met een tijdige inzet van capaciteiten en een tijdige aanwezigheid van benodigde middelen.

Wat te doen:

  • bepaal de gewenste, geëiste gereedheiddatum (met marges) van het projectresultaat. Eventueel van tussenresultaten of mijlpalen
  • onderzoek van elke inhoudelijke activiteit de benodigde middelen (mensen, materiaal en materieel)
  • ga na wanneer die middelen beschikbaar zijn voor het project
  • consulteer altijd degenen die straks het geplande werk dienen uit te voeren
  • relateer alle benodigde projectactiviteiten aan de ‘kalender’ (tijdsvolgorde of parallel). Maak op basis daarvan een tijdsplanning
  • stel de tijdsplanning vast (of beoordeel deze) en keur deze goed
  • bewaak de voortgang en stuur bij, of... herplan.

Aandachtspunten:

  • als de capaciteit er niet op tijd is, komt het projectresultaat te laat
  • er is altijd genoeg tijd om het werk enkele malen over te doen. Er is echter zelden genoeg tijd om er een goede tijdsplanning voor te maken
  • zonder marge in de tijdeis kunt u niet ervoor zorgen dat het projectresultaat op tijd gereed is. En kunt u ook geen risico’s managen.
  • Tijdsplan
Tekst groter

Beheers het geld

De financiële voortgangsbewaking richt zich vooral op de doelmatigheid en rechtmatigheid van het nog uit te geven geld. Uitgegeven geld is immers nauwelijks meer te beïnvloeden.

Met behulp van geldbeheersing zorgt u voor het financieel verant-woord uitvoeren van projectactiviteiten. Zodat het projectresultaat er op economisch rendabele wijze komt. De financiële voortgangsbewaking richt zich op het rechtmatig en doelmatig uitgeven van geld. Met name op het geld dat nog moet worden uitgegeven.

Wat te doen?

  • inventariseer het gewenste rendement (met marges)
  • stel een kosten-batenoverzicht (met in- en externe invalshoeken) op. Waar mogelijk tot ‘the end of life’ van het projectresultaat. Maak een geldplanning, een overzicht van uitgaven en inkomsten in de tijd
  • wijs budgetten toe (met marges). Aan deelprojecten en aan verantwoordelijken:
    • detailbudgetten, met smalle marges, voor de eerstkomende fase
    • globalere budgetten, met grotere marges, voor de daarop volgende fasen
  • stel de geldplanning vast (beoordeel deze) en keur deze goed
  • bewaak de voortgang en stuur bij, of... herplan.

Aandachtspunten:

  • reeds besteed geld telt niet mee bij een besluit om wel of niet door te gaan
  • aan een geconstateerde budgetoverschrijding is niets meer te doen
  • een nauwkeurig verslag, over wat het project al gekost heeft, helpt een projectleider weinig. Zeker als de gegevens in dat verslag gebaseerd zijn op een periode tot drie maanden geleden.

Geldplan

Tekst groter

Beheers de kwaliteit

Bij kwaliteitsbeheersing wordt de kwaliteit van het projectresultaat (in wording) getoetst, getest, beoordeeld en gecontroleerd. Per fase van een project is de voortgangsbewaking van de kwaliteit specifiek.

Wat te doen?

  • stel vast welke kwaliteitseisen (met welke marges) aan het projectresultaat gesteld worden. Zorg dat deze eisen daadwerkelijk gesteld worden
  • zorg voor gekwantificeerde, gewogen, aantoonbare eisen. Wijs die kwaliteitseisen toe aan bijdragende partijen en aan deelprojecten
  • geef aan wanneer, hoe en door wie moet worden aangetoond, in hoeverre aan welke kwaliteitseisen is voldaan:
    • in de ontwerpfase: toets ontwerpen en prototypes aan het (deel)projectprogramma; begeleid ‘Design Reviews’; ontwerp testgereedschappen, testprocedures etc.
    • in de voorbereidingsfase: zie toe op correcte vertaling naar realisatiemiddelen en –voorschriften e.d.; ontwerp keuringsgereedschappen en procedures; voer testen en keuringen uit; maak proefproducten
    • in de realisatiefase: voer keuringen uit, vooral ingang- en procescontroles en zo weinig mogelijk eindcontroles; kwalificeer aanpassingen door klachten te beoordelen en vernieuwingen te toetsen
  • beoordeel en stel de kwaliteitsplanning vast en keur deze goed
  • bewaak de voortgang, stuur bij of... herplan

Aandachtspunten:

  • toetsen, testen, controleren, inspecteren en beoordelen zijn activiteiten die behoren tot kwaliteitsbeheersing
  • zelfcontrole is de beste controle, mits je zelf ook mag bijsturen
  • kwaliteit is niet ‘best practical means’ of ‘naar beste kunnen’. Afrekenen op kwaliteit kan alleen als kwaliteit bekenbaar afgedwongen kan worden
  • kwaliteit is niet wat de opdrachtgever verwacht. Maar wat met de opdrachtgever is overeengekomen.
  • Kwaliteitsplan
Tekst groter

Beheers de informatie

Met informatiebeheersing kunt u projectactiviteiten eenduidig uitvoeren. Tevens bereikt u het projectresultaat met de gewenste eenduidigheid. Het projectresultaat wordt reproduceerbaar en documenteerbaar.

Het is hierbij van belang dat laatst geldende beslisdocumenten, de ‘informatiedragers’ bij iedere belanghebbende bekend zijn. Het gaat daarbij uitsluitend om informatiedragers die de laatste specificaties van het project bevatten. De status van wijzigingsverzoeken op deze informatiedragers zal daarom inzichtelijk moeten worden gemaakt. Dit dient allemaal plaats te vinden bij de voortgangsbewaking.

Wat te doen?

  • bepaal de geëiste gedetailleerdheid, eenduidigheid en volledigheid (met marges) van de projectresultaatdocumentatie
  • stel een informatiebeheerssysteem op. Neem hierin op de te maken beslisdocumenten (inhoudsbeschrijving). Neem de daarbij te hanteren vormgeving, codering (identificatie), distributie en archivering op. Zorg voor acceptatie ervan
  • bepaal wie in dit project welke beslisdocumenten op moet stellen. Bepaal wie welke beslisdocumenten moet goedkeuren en archiveren. Bepaal ook wie welke documenten mag wijzigen
  • leg de goedkeurings- en de wijzigingsprocedure vast
  • beoordeel de informatieplanning en keur deze goed
  • bewaak de voortgang, stuur bij of… herplan
  • registreer alle ingediende wijzigingsverzoeken. Volg deze totdat er een eenduidig besluit over is genomen. Zorg dat dit besluit wordt vastgelegd in het betreffende beslisdocument.

Aandachtspunten:

  • iedereen krijgt alle projectinformatie toegestuurd. Dit betekent echter niet dat eenieder, als vanzelfsprekend, weet wat voor hem of haar persoonlijk van belang is
  • dat wat vastligt en als zodanig is gekenmerkt, is waar
  • informatiebeheersing heeft heel weinig met communicatie te maken.
  • Informatieplan
Tekst groter

Beheers de organisatie

Voortgangsbewaking van de projectorganisatie heeft primair te maken met het toezien op de naleving van de afspraken. Afspraken over de taakverdeling van het inhoudelijk werk en over de uitoefening van de bevoegdheden. Daarnaast moet de projectleider de samenwerking en de communicatie verzorgen en bewaken.

Dit geldt zowel voor binnen als buiten het project. Ten slotte heeft het ook te maken met het in de gaten houden van de motivatie van alle projectbetrokkenen.

Wat te doen?

  • geef aan voor wie het resultaat van dit project bedoeld is. Wie is voor dit project de opdrachtgever, de projectleider en wie zijn de projectmedewerkers. Wat zijn de marges in hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • zet een tijdelijke organisatie op. Geef daarin aan wie waarover mag beslissen en wie aan welke medewerkers leiding gaat geven. Geef aan wie belast is met welke inhoudelijke activiteit. Op welke wijze met conflicten wordt omgegaan
  • geef tijdig aan hoe ‘latere’ betrokkenen bij het project betrokken zullen worden
  • organiseer de relaties met de omgevingsactoren. Stel daartoe zonodig een communicatieplan op. Neem daarin de communicatie op met onder meer: de opdrachtgever, stakeholders, gebruikers etc. Geef ook de activiteiten ten aanzien van boundary control aan. Oftewel de opzet van externe besluitvorming als beleid en strategie. En het scannen van externe ontwikkelingen als markt en techniek
  • vorm een projectteam, bijvoorbeeld met een Project Start-Up (PSU). Zorg voor de samenwerking, het teamfunctioneren, de rolverdeling, de interne communicatie en de motivatie
  • richt de realisatieorganisatie in
  • beoordeel de organisatieplanning en keur deze goed
  • bewaak de voortgang, stuur bij of… herplan. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een verandering van teamsamenstelling. Of aan de manier van vergaderen en de manier om conflicten te hanteren.

Aandachtspunten:

  • het goede gebruik van het projectresultaat vereist vaak een goede opleiding van de gebruikers. Het gebruik, beheer en onderhoud loopt immers tot en met het slopen of opheffen van dat projectresultaat
  • samenwerken tussen vreemden gaat niet vanzelf
    formalisme en weerstand tegen ‘voorstellen tot actie’. Het  zijn sterke signalen dat er iets mis is met het teamfunctioneren.
  • Organisatieplan
Tekst groter

Hanteer marges

Aan de hand van een marge, oftewel een speling per beheersaspect, kunt u kleine veranderingen opvangen. Zonder dat de realisatie van het projectresultaat in gevaar hoeft te komen of vertraagd wordt. Een marge is dan ook de vertaling van de nog te verwachten risico’s en onzekerheden in het project.

Wat te doen?

  • bepaal van elke beheerseis, dus beheersaspect, de marge naar boven en/of beneden
  • geef ook voor tussenresultaten en belangrijke mijlpalen de marges aan per beheerseis
  • geef van die marges aan wie bevoegd is om ze te benutten
  • maak de marges telkens smaller nadat een fase is afgelopen.

Aandachtspunten:

  • zonder marge kan niemand sturen. Ook niet de projectmedewerker
  • een te brede marge stimuleert ook niet tot sturing
  • ‘optimaal’ is een te brede marge
Tekst groter

Bepaal de principes van voortgangsbewaking

Het vasthouden aan de beheersplannen is van groot belang bij de beheersing van projecten. Het te vaak of te makkelijk veranderen ervan bevordert niet de geloofwaardigheid van een projectleider. Dit geldt ook bij het star vasthouden aan beheersplannen die onhaalbaar blijken.

Wat te doen:

  • bepaal, per aspect, de frequentie van de voortgangsbewakingscyclus
  • bepaal de methode van voortgangsbewaking. Bijvoorbeeld mondeling of schriftelijk, handmatig of computerondersteund
  • bepaal de gewenste aard van de gegevens. Zoals tijdigheid, actualiteit, aggregatieniveau
  • bepaal wie wanneer welke bijdrage levert aan het voortgangsbewakingsproces (wie vergelijkt, wie stuurt bij binnen en buiten de marges enzovoort).

Aandachtspunten:

  • het bewaken van de voortgang eist wederzijds vertrouwen en openheid
  • bewaken houdt vooral in: het tijdig signaleren van dreigende afwijkingen
  • achteraf is er niets meer aan een planafwijking te doen

Voortgangsrapportage

Tekst groter

Stuur bij

Voortgangsbewaking dient alternatieven voor bijsturen te onderbouwen. Bijsturen is er voor zorgen dat het plan van aanpak conform de beheersplannen wordt uitgevoerd.

Wat te doen?

  • verander niets wat er niet bijgestuurd hoeft te worden. Bijvoorbeeld omdat de afwijking tussen plan en werkelijkheid te verwaarlozen is
  • gebruik de marges. Hierdoor wordt weliswaar nog comform het beheersplan gewerkt, maar met minder marge
  • verander de werkelijkheid. Hierdoor gaat het project bij de volgende opname meer volgens het geldende beheersplan verlopen:
    - laat inhoudelijke activiteiten overdoen
    - verschuif activiteiten
    - zorg voor meer parallellisme
  • zet andere capaciteiten in
  • herplan. Dit door marges te verruimen of de norm te veranderen
  • als het niet meer binnen de marges is: ontwikkel voorstellen voor bijsturing door de opdrachtgever
  • in gevallen waarbij het zinloos blijkt om het project als zodanig nog voort te zetten: adviseer om te stoppen.

Aandachtspunten:

  • bijsturen als het te laat is helpt niet
  • bijsturen gaat het beste daar, waar de dreigende afwijking het eerst wordt waargenomen
  • bij de uiteindelijke bijsturingbeslissing moeten alle beheersaspecten mee worden overwogen 

Wijzigingsvoorstel

Tekst groter

Inrichten projectbureau

Bij grotere projecten is voor de ondersteuning van de projectorganisatie een projectbureau nodig. Medewerkers van een dergelijk projectbureau voeren vooral secretariële en administratieve taken uit.

Projectorganisaties bestaan soms uit veel mensen en ze kunnen geruime tijd bestaan. Afhankelijk van de gekozen vorm zijn sommige projectmedewerkers tijdelijk in dienst van een projectbureau. Dit bureau ondersteunt de projectorganisatie secretarieel en administratief. Deze ondersteuning geldt in hoge mate voor de projectmanager.

Activiteiten bij het opzetten van een projectbureau

  • bepalen van de taken van het projectbureau (hoeveelheid, soort, omvang etc.)
  • bepalen van de omvang van het projectbureau (aantal en type medewerkers)
  • zorgen voor voldoende kantoorruimte
  • zorgen voor de benodigde faciliteiten (apparatuur, programmatuur, meubilair, communicatiemiddelen etc.)
  • zorgen voor een administratieve organisatie (handboek, formats, vergaderschema’s, procedures etc.)
  • bemensen van het bureau en inwerken van de medewerkers
  • het projectbureau laten functioneren, waar nodig bijsturen
  • op het einde van het project:
    -  de lessons learned verzamelen en verspreiden
    -  de administratieve bescheiden overdragen en
    -  de kantoorfaciliteiten terugnemen
  • zorgen voor een zorgvuldige begeleiding van de medewerkers, al dan niet naar hun vorige baan.
Tekst groter

Vastgelopen projecten

Projecten worden gestart om resultaten op te leveren. Er zijn echter ook projecten die helemaal geen resultaat op leveren. Projecten die zich moeizaam ‘voortslepen’ of zelfs helemaal tot stilstand komen. Wat is een vastgelopen project en hoe herken je het?

Projecten worden gestart om resultaten op te leveren. En dan liefst de afgesproken resultaten binnen de afgesproken tijd, budget en de vastgestelde kwaliteitscriteria. Dat dit niet altijd lukt, is een bekend gegeven. Vaak is het resultaat niet wat men eigenlijk wil hebben, is het te laat opgeleverd en blijken de kosten hoger dan gebudgetteerd. Er zijn echter ook projecten die helemaal geen resultaat op leveren. Projecten die zich moeizaam ‘voortslepen’ of zelfs helemaal tot stilstand komen. Bijna elke organisatie herkent dit wel, maar binnen de lokale overheid komt het meer dan gemiddeld voor.

Wat is een vastgelopen project en hoe herken je het?

Een vastgelopen project is een project waarin geen voortgang meer zit, zonder dat er een expliciete beslissing is genomen om het project (al of niet tijdelijk) te stoppen.

Sommige projecten komen vanaf het begin af aan moeilijk op gang. Vaker gebeurt het dat een project voortvarend van start gaat, maar dat het ergens tijdens het verloop vastloopt. De maandelijkse voortgangsrapportages (als die er zijn) zijn kopieën van de voorafgaande maand, mensen besteden (steeds) minder tijd aan het project of verlaten het project. De motivatie neemt dus af en schijnbaar voelt niemand zich verantwoordelijk. Niemand grijpt in. Het voortbestaan van het project wordt dus niet ter discussie gesteld.

Waarom is het een probleem?

Je zou kunnen stellen dat een project dat vastloopt geen probleem is. Blijkbaar zit niemand op het resultaat te wachten; anders zou er wel worden ingegrepen. Dit is echter maar ten dele waar. Het project is ooit gestart met een bepaald doel. Dat dit doel naar de achtergrond verdwenen is, wil nog niet zeggen dat het niet langer relevant is. Vastgelopen projecten kosten ook tijd en energie, soms weinig en soms veel. Het leidt tot frustraties bij de mensen die er nog wel bij betrokken zijn.

Negatieve invloed

Daarbij komt nog een ander punt. Vastgelopen projecten zijn nadelig voor het vertrouwen in projecten in het algemeen. Zij hebben dus een negatieve invloed op de motivatie voor de uitvoering van andere projecten. “Hier lukt nooit wat” en “er komt toch niets uit”, zijn uitspraken die je dan in de wandelgangen hoort.

Hoe komt het dat een project stagneert?

We onderscheiden twee soorten oorzaken waarom een project vastloopt, namelijk interne oorzaken en externe oorzaken.

  • Oorzaken binnen het project, bijvoobeeld:
    • het is niet (voldoende) duidelijk wie de opdrachtgever is
    • de opdrachtgever is niet capabel (hij/zij beschikt niet over voldoende macht, middelen/mensen en motivatie en/of zorgt niet voor voldoende druk op het project)
    • het is niet duidelijk wie de projectleider is
    • de projectleider pakt zijn rol en taak niet goed op
    • er is geen duidelijke projectopdracht
    • de specificaties van het gewenste projectresultaat wisselen
    • de deadlines zijn te ruim (dit kan leiden tot verslapping van de aandacht en verlies van focus)
    • de gewenste oplossing is te complex / onhaalbaar.
  • Externe oorzaken; het project is niet (meer) belangrijk genoeg, bijvoorbeeld:
    • er is geen urgentie (meer)
    • er is geen probleem (meer)
    • er worden geen keuzes gemaakt; mensen hebben het te druk met andere activiteiten (lijn en/of projecten) en stellen hun eigen prioriteiten.
Tekst groter

Stoppen of doorgaan?

Er is geconcludeerd dat een project is vastgelopen. Eigenlijk zijn er maar twee mogelijke oplossingen: stoppen of de oorzaak van het probleem oplossen en doorgaan.

Taakverdeling

Het is belangrijk dat hier een besluit over wordt genomen door de opdrachtgever of door de suurgroep. Het projectmanagement heeft de taak om goede argumenten voor besluitvorming aan te reiken. De keuze die gemaakt wordt, is afhankelijk van de oorzaak van de stagnatie.

Is het projectresultaat belangrijk genoeg?

Indien het eerder vastgestelde projectresultaat niet langer belangrijk genoeg is, is stoppen vaak de beste oplossing. Indien dit projectresultaat nog wel van belang is en de oorzaak binnen het project moet worden gezocht, moet worden nagegaan wat de oorzaken zijn. Vervolgens stelt het projectmanagement een plan op deze problemen op te lossen.