Is organiserend Nederland op weg naar zelforganisatie en intern ondernemerschap?

Tekst groter

Is organiserend Nederland op weg naar zelforganisatie en intern ondernemerschap?

Verslag van mijn bezoek aan het managerloze Voys Telecom - een terugblik op het organisatiekundig denken van ruim dertig jaar geleden - de vraag of de hiërarchische ingerichte organisatie bij het grofvuil gezet kan worden - de puzzel of de manager overbodig geworden is -  mijn verklaring waarom iets nieuws introduceren in een organisatie lastig is - en het fenomeen van ‘concurrerende verandering initiatieven’.

Medio februari was ik aanwezig bij de ‘Voys Spraakmakend sessie’ van Voys Telecom. Opgericht in 2006 met nu ruim tachtig medewerkers en nog steeds groeiend. De aanleiding om naar Groningen te togen was de reactie van Mark Vletter (oprichter van Voys) op een weblog van mij. Ik schreef daarin dat ik me verbaasde over de mate van verkettering in de media van managers en stelde dat, ondanks alle kritiek op managers, het managementloze tijdperk nog wel even op zich zou laten wachten. Vetter deelde die mening niet en zei dat ik maar een keer bij Voys moest kijken, want Voys was een organisatie zonder managers en functies. Vandaar dus.

Op bezoek bij de zelfsturende en managerloze organisatie Voys Telecom

Voys is een volledig zelfsturende organisatie, met als uitgangspunt dat gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten. En gelukkige medewerkers krijg je als je ze ondernemend laat zijn, en daar heb je geen managers en vaste functies en afdelingen voor nodig. Ze hebben rollen en cirkels. Dit creëert de voorwaarden voor medewerkers (want bij Voys werken de meeste mensen met een vast contract) om ondernemer te zijn. Om ondernemerschap nog beter te faciliteren heeft Voys in maart 2015 Holacracy ingevoerd, een organisatievorm met ‘totaal gedistribueerde autoriteit’. Mark Vletter is (of was) niet alleen DGA maar ook ‘chef leuk werk’ en ‘lead link’ van de Voys ‘cirkel’. De inleider bij de Spraakmakende Sessie, vervulde rollen als ‘organisatie piloot’, ‘funhamel’, ‘coach’ en ‘lead link’. Naast de Voys cirkel bestaat de organisatie uit vier cirkels: Advies, Klantgeluk, Spraakmakers en Smooth Operations.

30 jaar geleden stond intern ondernemerschap ook op de agenda

Al luisterend naar het betoog over zelforganisatie bij Voys moest ik opeens denken aan concepten die eind jaren zeventig met veel verve werden geïntroduceerd: intern ondernemerschap, zelfsturing en autonome groepen. Er werd veel over geschreven, ook door ons (Mathieu Weggeman, Gert Wijnen, Rudy Kor in ‘Ondernemen binnen de Onderneming’, 1997). Ruim dertig jaar geleden was intern ondernemerschap de belofte van de toekomst, het leek de manier om organisaties flexibeler te maken. En leek het een goede manier om sleetse organisaties en bureaucratisch gedoe met de bijbehorende logheid en de-motivatie uit de wereld te helpen. We dachten toen dat het faciliteren van intern ondernemerschap ook een goed middel was om de congruentie tussen persoonlijke en organisatiedoelen te vergroten.

De onpersoonlijke hierarchische sturing past niet (meer?) 

Maar uiteindelijk kwam er van intern ondernemerschap niet veel terecht. En anno 2016, valt de hiërarchisch ingerichte organisatie nog steeds aan te treffen bij zowel industrie, dienstverlening als bij de overheid. En de drie auteurs van het boek dachten dan wel, dat langzaam maar zeker, managers en medewerkers op andere manieren met elkaar om zouden gaan. Want Philips, waar Mathieu en ik eind jaren zeventig werkzaam waren, werd steeds minder een productiebedrijf en steeds meer een kennisintensieve organisatie waar planning en control in ieder geval niet op zijn plek waren. Maar ook in de fabrieksomgeving past eigenlijk de onpersoonlijke hiërarchische sturing niet. Leidinggevenden, vonden wij, konden best meer ruimte overlaten aan medewerkers.

Maken te veel veranderinitiatieven dat er niet zo veel verandert?

Waarom kwam er van al die fraaie en goed bedoelde ideeën zo weinig terecht? Maar het leek toen wel (en nu ook nog vaak) dat de manager bang was voor positieverlies en daarom zijn doen en laten niet ter discussie stelde. En met de kennis van nu, kan verder gezegd worden dat andere reden was dat er te veel tegelijk gebeurde in organisaties zoals Philips waar Mathieu op dat moment werkzaam waren. Zo was de concurrentie uit Japan te sterk en er moest iets gebeuren! Managers en stafdiensten kregen de opdracht het tij te keren. Zo werden methoden als kanban, Just In Time en TQM op de agenda gezet, want deze methoden waren de verklaring voor het Japanse succes (dachten velen). Daarnaast moest er ook aandacht zijn voor onderwerpen als een nieuwe aanpak voor planning en control, kostprijs calculatie, en kostprijs reductie, doorlooptijd verkorting, situationeel leiderschap. En er waren diverse HRM-instrumenten die om aandacht vroegen. Maar ook moest de innovatiecyclus (time to market) versneld worden. En de lijnmanager werd voor dat alles accountable.

En het primaire proces moet ook nog draaiend gehouden worden

Managers waren met voorgenomen vernieuwingen nog maar halverwege met de invoering ervan, toen re-engineering als de aanpak werd gezien om ‘lean and mean’ te kunnen opereren. Want ‘het verleden zat de organisatie dwars’, en de belofte van re-enginering was dat het beter en sneller kon. Op zich een goed idee, de organisatie vanuit het niks ontwerpen (de green-field-benadering), maar het werkte niet echt in een organisatie waar ook nog de productie van tv’s, videorecorders, componenten, cd-spelers en lampen geproduceerd en verkocht moesten worden.

En dan wij, naïeve organisatiekundigen, die in die tijd werkten in de Afdeling Bedrijfskundige Ondersteuning, maar denken dat er in het hiërarchisch georganiseerde Philips ook nog tijd en ruimte was om intern ondernemerschap de ruimte te geven. Een onzeker makend onderwerp want garanties dat er in een keer meteen een effectieve en flexibele organisatie zou ontstaan, die waren er niet. Daarnaast hadden lijnmanagers en medewerkers het al druk genoeg om het primaire proces draaiend te houden en bij het invoeren van een aantal vernieuwingen.

We hebben wel eens geteld hoeveel ontwikkelingen tegelijkertijd op een lijnmanager afkwamen: meer dan dertig. Het is dan wel begrijpelijk dat van veel van de voorgestelde verbeteringen niks terechtkwam. En dat er veel cynisme ontstond als het ging over het invoeren van iets nieuws in de organisatie.

Bij Voys is er geen manager met bevoegdheden maar Lead Link met verantwoordelijkheden

Terug naar mijn bezoek aan Voys. Een belangrijke rol in de Voys-organisatie, maar ook bij de ING of bij Spotify, is die van ‘lead link’. Zo is Mark Vetter lead link van de Voys cirkel. Hij is verantwoordelijk voor de totstandkoming van de strategie van de organisatie. Hij is er ondermeer voor verantwoordelijk dat er binnen Voys geen belemmeringen zijn voor het behalen van (wat zij noemen) de ‘purpose’ van de organisatie (het mooier maken van de - telecom - wereld).

De rol van de Lead Link is één van de kernrollen binnen het Holacracy en dus ook het Voys concept. Iedere cirkel heeft een lead link. De verantwoordelijkheden van de lead link rol zijn ondermeer het structureren van het werk van de cirkel in rollen, toewijzen van rollen binnen de cirkel aan mensen en het monitoren van de 'fit' tussen rollen en mensen. Geven van feedback om de ‘fit’ tussen rollen en mensen te verbeteren en toewijzen van rollen aan andere mensen als dat tot een betere 'fit’ leidt; toewijzen van de beschikbare middelen aan de projecten en/of de rollen van de cirkel, definiëren van prioriteiten en strategieën en het definiëren van indicatoren (metrics).

Een lead link doet van alles niet

Een aantal taken en bevoegdheden die klassiek bij de positie van een manager horen, heeft de lead link niet. Zo is het bij Voys (maar ook bij andere organisaties die vanuit dezelfde principes werken) niet altijd even helder welke rol de autoriteit heeft om een besluit te nemen. In ieder geval mag de lead link deze autoriteit niet claimen. Verder zorgt hij niet voor mensen en is dus ook geen people manager en is ook geen mediator en ook geen ‘trekker of duwer’. Waarbij de klassieke manager bevoegdheden/autoriteit heeft, heeft in Voys geen enkele rol de autoriteit om een andere rol te vertellen wat ze wel of niet moeten doen. Uitgangspunt is dat mensen voor zichzelf kunnen zorgen en zelf verantwoordelijk zijn voor hun geluk.

Veel tijd voor werving van nieuwe medewerkers want zelforganisatie is niet voor iedereen geschikt

Wat me opviel bij mijn bezoek aan Voys is dat er een veel tijd gestoken wordt in werving en selectie van nieuwe medewerkers. Dit onder het gegeven dat niet iedereen het vermogen heeft om zelfsturend te zijn op de manier zoals het bij Voys gaat en dat niet iedereen past als persoon bij de cirkel waarvoor geworven wordt. En tenslotte heeft elk lid van de een cirkel waar voor geworven wordt, een veto.

Openheid en toegang tot alle informatie is een belangrijke voorwaarde om zelfsturing mogelijk te maken en dus is bij Voys alles openbaar, behalve de salarissen. Dat blijkt te gevoelig te zijn. Een bijzondere rol is de ‘mores rol’. Deze rol wordt gevraagd te helpen in die gevallen waar medewerkers in hun cirkel bij een heftig verschil van mening er niet samen uitkomen.

Intern ondernemerschap vraagt steun van de top en aandacht voor selectie

Het is nu ruim dertig jaar geleden dat ‘Ondernemen binnen de Onderneming’ uitkwam. En nog steeds zijn de meerderheid van de organisaties te typeren als ‘hiërarchische organisaties’. Daarnaast zie je op veel plekken nieuwe vormen ontstaan met aandacht voor (intern) ondernemerschap en zelforganisatie. 
Veel jonge (IT)organisaties omarmen het en hier en daar zie je het ook bij grote oude organisaties ingevoerd worden zoals bij ING, bij sommige onderdelen van KPN en ook bij wat minder oude organisaties zoals Bol.com. In de dienstverlening zie je het bij Buurtzorg, Effectory en ArboNed, allemaal managerloze organisaties.

Voys bewijst dat ‘managerloos’ organiseren werkt, want uiteindelijk bestaat de organisatie nu bijna 10 jaar, verdient echt geld en heeft een geweldig hoge klant- en medewerker tevredenheid (met een net promotor score van 62 en een ziekteverzuim van 1,2%).

Ik heb drie verklaringen waarom het bij organisaties zoals Voys werkt. Ik denk dat het bij hen werkt omdat de ‘bovenbaas’ in hun geval oprichter, er helemaal achter staat. Het werkt ook omdat bij een nieuwe organisatie, zoals Voys, er geen sprake is van concurrerende initiatieven. En dat kan niet gezegd worden van bestaande organisaties. Daarbij hebben de starters het voordeel dat ze mensen selecteren die passen bij het organisatieconcept.

Maar wat te doen in een organisatie met een bestaand personeelsbestand, met mensen die ingetekend hebben op andere ‘spelregels en omgangsvormen’ en waar er sprake is van veel concurrerende initiatieven en management dat nog met elkaar er niet voor de volle 100% achter staan?

Organiserend Nederland is voorzichtig op weg is naar diverse vormen van zelforganisatie en intern ondernemerschap

Ik ben benieuwd of de tijdsgeest, geholpen door internet en sociale media, het mogelijk maakt om in het komende decennium de hiërarchisch geleide organisatie bij het grofvuil te zetten. Want we weten wel dat het leiderschap in deze organisaties de motivatie en het ondernemerschap van medewerkers niet bepaald bevorderd. 
Tegenwoordig wordt van leidinggevenden verwacht dat ze, tot op zekere hoogte, afstand nemen van regelneigingen. Dat ze niet langer koste wat het kost hun eigen positie willen handhaven. Dat ze niet langer denken dat macht een schaarse bron is. Dat ze stoppen met medewerkers te controleren en dat ze ook stoppen met achterhouden van informatie en denken dat ze alles moeten weten.

Maar ik betwijfel of het elke manager gegeven is om zich als een baron van Munchhausen uit het moeras te trekken van gedrag wat zij al jaren vertonen (input sturing, geen oprechte aandacht voor medewerkers, nadruk op planning en control, bemoeizucht e.d). Nog een stap verder is het in bestaande organisaties iets ingrijpends als zelforganisatie invoeren, en lukt dat in in bestaande organisaties waar gedurende de verbouwing de winkel open moet blijven?

Daarbij moeten we ook de nuance niet uit het oog verliezen. Want er is immers niet een beste manier van organiseren. Zo is soms een managerloos autonoom werkend team, een goede aanpak en soms is een organisatie met managers gewenst met een heldere visie, een houding van dienend leiderschap met zorg en oprechte aandacht voor hun medewerkers. Maar dat gezegd hebbend, ik zie wel dat organiserend Nederland voorzichtig op weg is naar diverse vormen van zelforganisatie en intern ondernemerschap.

Zie ook: De heilloze zoektocht naar de beste manier van organiseren