Structuur

Tekst groter

Structuur

Iedere organisatie kent een verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze wordt de structuur genoemd. De verdeling over individuele posities kent een horizontale en een verticale dimensie. De horizontale dimensie beschrijft het aantal deeltaken dat het betreffende individu uitvoert. Hoe kleiner dit aantal, des te hoger de horizontale taakspecialisatie. De verticale dimensie beschrijft de mate van zeggenschap die het betreffende individu over een deeltaak heeft. Hoe geringer de zeggenschap, des te hoger de verticale taakspecialisatie.

Individuele posities worden doorgaans gegroepeerd tot eenheden, zoals afdelingen, divisies of businessunits. Structuurtypen zijn te onderscheiden naar de wijze waarop dit gebeurt.

  • In een functionele structuur is gegroepeerd op basis van overeenkomstige kennis- en vaardigheidsgebieden. Zo ontstaan afdelingen als inkoop, productie, verkoop en ontwikkeling
  • Voordelen zijn de optimale inzet van capaciteit (schaalvoordelen) en het stimulerende effect voor kennisontwikkeling. Nadelen zijn de grote kans op afstemmings- en overdrachtsproblemen tussen afdelingen en de geringe toerekenbaarheid van resultaten
  • In operationele, markt- of doelgroepgerichte en geografische structuren is gegroepeerd op basis van producten of diensten, markten of doelgroepen, respectievelijk landen of regio's. Zo ontstaan afdelingen bijvoorbeeld per product, doelgroep of land
  • Voordelen zijn de eenvoudige, outputgerichte afstemming van werkzaamheden en de duidelijke toerekenbaarheid van resultaten. Nadelen zijn de versnippering en beperkte ontwikkeling van (functionele) vakkennis en de soms moeizame afbakening van werkgebieden van afdelingen.

Vereisten

Een goede structuur heeft de volgende kenmerken:

  • ze is robuust maar flexibel, kent evenwicht tussen haar onderdelen, en is logisch en duidelijk van opzet
  • ze lost meer problemen op dan ze creëert
  • niet teveel mensen zijn afhankelijk van één leidinggevende. De "span of support" is dus beheersbaar. Tegelijk hebben leidinggevenden voldoende regelcapaciteit. De "span of responsibility" is dus niettemin voldoende
  • delegeren is toegestaan waar mogelijk. De coördinatie van werkzaamheden ligt steeds op het laagst mogelijke niveau
  • medewerkers hebben speelruimte. Er is evenwicht tussen hun competentie en de complexiteit van hun werk
  • de structuur is een bewust gekozen evenwicht tussen werkprocessen, omgeving, historie en doelen van de organisatie en haar medewerkers. Van elke eenheid zijn het nut en de mate waarin ze "sturend" dan wel "ondersteunend" is bekend. Op elk niveau is de indeling bewust gekozen
  • er is voorzien in systemen die de structuur ondersteunen en compenseren.

Valkuilen

  • De ideale structuur bestaat noch als universeel concept, noch in een gegeven situatie. Zelfs tijdelijk kan een structuur nooit meer zijn dan een compromis. De inherente onvolkomenheden moeten onderkend worden. Ze zijn dan te ondervangen met systemen en met verbindingsorganen, zoals staven, overlegplatforms en projecten
  • Een "steile" structuur moet niet per se plaats maken voor een "platte". Hiërarchie is een legitiem antwoord op de complexe eisen van grootschalige informatieverwerking.
    Communicatiebarrières en "command and control"-gedrag zijn echter contraproductief. Werken in kleine, autonome teams kan zowel de noodzaak van hiërarchie als deze effecten verminderen. Managen wordt dan van een voltijdse functie een deeltijdse taak
  • Structuur is niet belangrijker dan andere ontwerpvariabelen, niet voor de eeuwigheid en niet los te zien van de historie van de organisatie
  • "Eén over twee"-constructies zijn af te raden. Betrokkenen houden elkaar daarin slechts van het werk
  • Structuur regelt slechts de formele omgang van medewerkers met elkaar, niet de informele omgang in de praktijk. Die laatste is onderhevig aan de vragen die zich voordoen, de beschikbare speelruimte en de interesses van medewerkers.
Bron: Galbraith, 1973; Strikwerda, 2000; Weggeman, 2000
Tekst groter

Structuurcompensatie

Geen enkele organisatiestructuur is volmaakt. Welke structuur of mengvorm van structuren ook is gekozen. Er blijven altijd werkzaamheden over die niet efficiënt of effectief binnen de bestaande taak-, bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsverdeling uit zijn te voeren. De productgerichte structuur vraagt bijvoorbeeld om marktgerichte compensatie en de functionele structuur heeft behoefte aan operationele compensatie. In een organisatie kan aan die gewenste compensatie tegemoet worden gekomen door het installeren van een werkgroep, een taakgroep, een projectgroep of een commissie.

Werkgroep

Een werkgroep bestaat doorgaans uit enkele deskundigen. De opdracht van een dergelijke werkgroep is om een bepaald vraagstuk te bestuderen en op grond daarvan met adviezen of voorstellen te komen. De werkgroep tast de bestaande hiërarchische structuur niet of nauwelijks aan. Zij mag slechts haar opvattingen over het onderwerp van studie kenbaar maken.

Taakgroep

Een 'taakgroep' (taskforce) krijgt bepaalde uitvoerende bevoegdheden vanuit de lijn gedelegeerd. De taakgroep is dan ook vaak mede verantwoordelijk voor de invoering van uitgebrachte adviezen of voorstellen.

Projectgroep

Een 'projectgroep' bestaat uit verschillende specialisten in een tijdelijk samenwerkingsverband. Een projectgroep is gericht op het bereiken van een duidelijk, en vooraf gespecificeerd resultaat. Dit resultaat dient de projectgroep te bereiken met begrensde middelen (tijd, geld, personeel). Een projectgroep kan in de loop van haar bestaan in kwalitatieve en kwantitatieve zin van samenstelling veranderen.

Commissie

In tegenstelling tot de voorgaande organen die tijdelijk bestaan vormt een 'commissie' een relatief permanent onderdeel van de organisatiestructuur. Regelmatig terugkerende onderwerpen op een bepaald gebied, die om een standpuntbepaling vragen, komen op haar agenda. Commissieleden worden eerder gekozen op basis van hun positie in de organisatie dan op grond van hun persoonlijke kwaliteiten.

Aandachtspunten

Er zijn andere compensaties mogelijk. Te denken valt aan stafafdelingen. En vanzelfsprekend zullen systemen, strategie, personeel etc. ook de gekozen structuur kunnen compenseren en aanvullen.

Bron: Kor, R., G. Wijnen en M. Weggeman. Meesterlijk organiseren; handreikingen voor ondernemende managers. Kluwer Deventer (2007)
Tekst groter

Structuurconfiguraties

Volgens Mintzberg is elke organisatie uit vijf structuurelementen of bouwstenen op te bouwen. Deze vijf zijn: de operationele kern, de strategische top, het lijnmanagement en daarnaast: de technische staf aan de ene en de dienstverlenende staf aan de andere kant. Deze vijf structuurelementen kunnen zowel betrekking hebben op een productdivisie als op een ontwikkelafdeling; op een ministerie als op een regiokantoor.

De operationele kern

De mensen in een organisatie die bezig zijn met het primaire proces, rechtstreeks gericht op het realiseren van de eindresultaten (diensten of producten), vormen de operationele of uitvoerende kern.

De taken hiervan zijn:

  • het verwerven van de input
  • het transformeren van input in output
  • het distribueren van de output en ook
  • het onderhouden van het transformatieproces

Voorbeelden van medewerkers die tot de operationele kern gerekend dienen te worden zijn machineoperateurs, verkopers, adviseurs, verplegers, architecten en paspoortcontroleurs.

De strategische top

De strategische top zorgt ervoor dat:

  • de organisatie doelstellingen heeft
  • de medewerkers in de organisatie die doelen nastreven
  • de medewerkers in de organisatie tegemoet komen aan de wensen en verlangens van hen die de organisatie sturen

De taken van de mensen die deel uitmaken van de strategische top zijn dan ook:

  • doelen stellen
  • strategie bepalen
  • en boundary control

Het lijnmanagement

De dagelijkse leiding en de verbinding tussen de strategische top met de operationele kern wordt door het lijnmanagement uitgevoerd. Dit fungeert daardoor als een versterker (en soms als vervormer en vertrager) en in een enkel geval als ‘verstopper’ in twee richtingen.

De technische staf

De technische staf oefent invloed uit op de operationele kern. Zij trekt mensen aan en leidt ze op, ordent, standaardiseert, begroot, plant en verandert het werk van de operationele kern. Aan haar adviserende positie ten aanzien van de strategische top ontleent zij haar formele en informele bevoegdheden. Voorbeelden: productieplanning, bedrijfsmechanisatie, de afdelingen personeel en logistiek.

De dienstverlenende staf

Diensten die indirect het werk van de overige vier elementen beïnvloeden en ondersteunen, zoals juridische zaken, research, public relations en huishoudelijke dienst, behoren tot de dienstverlenende of ondersteunende staf. Een kenmerk van deze diensten is dat ze in principe ook van buiten ingehuurd kunnen worden.

De zeven structuurconfiguraties

Met gebruikmaking van de structuurelementen kunnen nu de zeven meest voorkomende mengvormen van organisatiestructuren ideaaltypisch worden beschreven:

  • de eenvoudige structuur
  • de machinebureaucratie
  • de professionele bureaucratie
  • de divisiestructuur
  • de adhocratie
  • de missionaire structuur
  • de politieke arena
Tekst groter

De eenvoudige structuur

Het kenmerk van de eenvoudige structuur is dat de bouwstenen nog maar weinig gedifferentieerd zijn. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is de strategische top. Coördinatie vindt veelal plaats door direct toezicht.

Voorbeelden

De volgende typen organisaties hebben vaak een eenvoudige structuurvorm:

  • de brandweer
  • een sekte
  • een zangkoor
  • een pioniersorganisatie

Kenmerken

Een eenvoudige organisatiestructuur heeft vaak de volgende kenmerken:

  • weinig specialisatie
  • eenvoudig, informeel en flexibel
  • ondernemend
  • een hoog opleidingsniveau van alle medewerkers is niet nodig
  • denken in acties; weinig planning
  • centralistisch

Kwetsbaarheid

Een eenvoudige organisatiestructuurvorm is kwetsbaar door het gebrek aan evenwicht tussen strategie en realisatie.

Tekst groter

De machinebureaucratie

Het kenmerk van de machinebureaucratie is dat in dit type organisatie de routines overheersen. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook de technische staf. Coördinatie in een machinebureaucratie vindt plaats door standaardisatie van werkprocessen.

Voorbeelden

De volgende typen organisaties hebben vaak de vorm van een machinebureaucratie:

  • een distributiebedrijf
  • een organisatie voor massaproductie
  • een leger in vredestijd
  • een grote dienstverlenende organisatie

Kenmerken

Een machinebureaucratie heeft vaak de volgende kenmerken:

  • vergaande opsplitsing van taken
  • veel planning en controle (management by numbers)
  • verticale centralisatie
  • vooral functioneel georganiseerd
  • gericht op zekerheid en veiligheid

Kwetsbaarheid

Een machinebureaucratie is kwetsbaar door beheersingsobsessie en overheadproblemen (niet effectief, wel efficiënt).

Tekst groter

De professionele bureaucratie

Het kenmerk van de professionele bureaucratie is dat in dit type organisatie de primaire processen door professionals worden uitgevoerd. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook de operationele kern. Coördinatie in een professionele bureaucratie vindt plaats door standaardisatie van vaardigheden.

Voorbeelden

De volgende typen organisaties hebben vaak de vorm van een professionele bureaucratie:

  • een ingenieursbureau
  • een advocatenkantoor
  • een beleidsafdeling
  • een onderzoeksinstelling

Kenmerken

Een professionele bureaucratie heeft vaak de volgende kenmerken:

  • complexe routinematige taken
  • specialisatie: piazza organisatie
  • weinig geformaliseerde planning en control
  • het administratief systeem regelt de afhankelijkheden tussen de specialismen.

Kwetsbaarheid

Een professionele bureaucratie is kwetsbaar door ideologische conflicten en misbruik van de professionele autonomie.

Tekst groter

De divisiestructuur

Het kenmerk van de divisiestructuur is de diepe gelaagdheid. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook het lijnmanagement. Coördinatie in een divisiestructuur vindt plaats door standaardisatie van output.

Voorbeelden

De volgende typen organisaties hebben vaak een divisiestructuur:

  • een multinational
  • een ministerie
  • een EU- of UN-organisatie

Kenmerken

Een divisiestructuur heeft vaak de volgende kenmerken:

  • een vooral marktgerichte structuur
  • grote divisionele zelfstandigheid
  • sturing op basis van divisieresultaten
  • weinig afhankelijkheden tussen divisies

Kwetsbaarheid

Een divisiestructuur is kwetsbaar door identiteitsproblemen en door ‘staat in de staat’-gedrag.

Tekst groter

De adhocratie

Het kenmerk van de adhocratie is de grote beweeglijkheid. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm bestaat uit de grote kerndeskundigen. Coördinatie in een adhocratie vindt plaats door onderling overleg.

Voorbeelden

De volgende typen organisaties hebben vaak een adhocratie:

  • een denktank
  • een researchgroep
  • een expeditie

Kenmerken

Een adhocratie heeft vaak de volgende kenmerken:

  • veel horizontale relaties
  • taakgericht
  • flexibel
  • multidisciplinair, zeer specialistisch
  • groot onderling vertrouwen en respect

Kwetsbaarheid

Een adhocratie is kwetsbaar door continuïteitsproblemen en het primaat van effectiviteit boven efficiëntie.

Tekst groter

De missionaire structuur

Het kenmerk van organisaties met een missionaire structuur is de door iedere medewerker onderschreven bestaansgrond ervan. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is diffuus en kan overal uit bestaan. Coördinatie in een adhocratie vindt plaats door standaardisatie van waarden en normen.

Voorbeelden

De volgende typen organisaties hebben vaak een missionaire structuur:

  • een verzetsorganisatie
  • een ideële organisatie
  • een belangenorganisatie

Kenmerken

Een missionaire structuur heeft vaak de volgende kenmerken:

  • een krachtige ideologie
  • een grote overlap tussen organisatie- en persoonlijke doelen
  • theoretisch bestaat er een grote mate van vrijheid
  • beperkt door expliciete waarden, normen en tradities

Kwetsbaarheid

Een organisatie met een missionaire structuur is kwetsbaar door isolatie dan wel door assimilatie.

Tekst groter

De politieke arena

Het kenmerk van de politieke arena is de voortdurende interne coalitievorming. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is wisselend maar opportuun. Coördinatie in een politieke arena vindt plaats door het spel om de informele macht.

Voorbeelden

De volgende typen organisaties hebben vaak een politieke arena als structuurvorm:

  • een verkooporganisatie
  • een politieke partij in verkiezingstijd
  • een bestuur van een maatschappelijke instelling

Kenmerken

Een organisatie met de structuurvorm van de politieke arena heeft vaak de volgende kenmerken:

  • weinig stabiliteit
  • veel conflictueuze situaties
  • wisselende coalities
  • vrijheid in gebondenheid

Kwetsbaarheid

Een organisatie met de politieke arena als structuurvorm is kwetsbaar door instabiliteit.

Bron: Mintzberg, H., The structuring of organisations, Prentice Hall, 1979
Tekst groter

Moderne organisatievormen

Moderne of virtuele organisatiestructuren zijn relatief ongestructureerd. Ze maken een wat organische of chaotische indruk. Enkele moderne structuurvarianten voor organisaties zijn de netwerk-, de cel-, de fuzzy- en de hypertextstructuur.

Moderne organisatiestructuren zijn relatief ongestructureerd. Op wie gewend is om in ‘harkjes’ te denken, maken ze een wat organische of chaotische indruk. Het ongestructureerde karakter van moderne organisaties kan het gevolg zijn van:

  • het feit dat de complexiteit van de omgeving de laatste decennia zo dramatisch is toegenomen dat daarvan binnen de organisatie geen congruente afbeelding meer te maken is
  • de opkomst van dienstverlenende organisaties en de ICT-mogelijkheden zoals Internet, andere samenwerkingsvormen (weer meer) mogelijk worden
  • het minder dwingend zijn van de spelregels van eenheid van eigendom, leiding en identiteit.

Hierna volgen beknopte toelichtingen op enkele moderne structuurvarianten voor organisaties. In de literatuur gebruikt men ook wel de term virtuele organisatie voor deze 'moderne' vormen.

Netwerkorganisatie

Netwerkorganisaties zijn samenwerkingsverbanden tussen (semi) autonome mensen/organisaties, met:

  • semi-stabiele relaties
  • synergie tussen elkaars kerncompetenties/markten
  • een (herkenbare) externe gemeenschappelijke identiteit
  • coördinatie via zelfcoördinatie; geen klassieke hiërarchie
  • coördinatie- en transactieminimalisering en informatiemaximalisering door inzet van ICT.

Netwerkorganisaties ontstaan rond gedeelde doelen. Ze kunnen qua werkingsgebied variëren van overleg tot produceren. Ze zijn zeer divers. De ‘Strategische alliantie’ komt als variant voor.

Zelfsturend team- of celstructuur

In een celstructuur werken per cel 5 tot maximaal 30 mensen. Elke cel daarbinnen:

  • is zelf verantwoordelijk voor de levenscyclus van een PMC/DDC
  • heeft een (in de tijd vaak wisselende) verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • bepaalt zelf de verdeling van de ontwikkelings-, uitvoerende-, marketing- en managementtaken door en over de teamleden.

Fuzzy structuur

In een fuzzy structuur vindt de samenstelling van teams plaats op basis van persoonlijke voorkeuren. Daarbij:

  • is elke medewerker lid van tenminste één team
  • bestaat een team uit meer dan twee personen
  • vindt teamvorming plaats op basis van gedeelde markten, diensten, vak, sympathie, enzovoorts
  • is het mogelijk dat een mens lid is van meerdere teams
  • is de kleinste en belangrijkste resultaatverantwoordelijke eenheid de medewerker met een Personal Commitment Statement (PCS)
  • steunt men elkaar gevraagd en ongevraagd bij het realiseren van de PCS’en
  • verdeelt men de managementtaken.

Hypertext structuur

In een hypertext structuur is het primaire proces gestructureerd met tenminste twee indelingscriteria die gelijktijdig volledig werkzaam zijn (operationeel, functioneel, geografisch, markt).

Aandachtspunten

Moderne organisatievormen vervangen in het geheel nog niet de al langer bestaande structuren (productgerichte, functionele, marktgerichte of geografische). Modieus misbruik van de begrippen komt ook voor. Iets is immers nog geen netwerkorganisatie door het zo te noemen... En dit type organisaties heeft een prijs:

  • hoge prestatiedruk voor de deelnemers
  • lusten en lasten liggen bij de participanten
  • moeizaam verlopende processen voor het bepalen van de missie, doelen en strategie
  • intensieve coördinatie
  • fricties rondom verdeling van kosten/baten (geld, kennis, kennissen)
    - onontbeerlijke communicatieve vaardigheden (conflicthantering/onderhandelen)
  • tijdelijke loyaliteiten naar elkaar toe: broze sociale netwerken

Bovenstaande beschrijft slechts een tussenstand, want in de organisatiekunde is er momenteel nog weinig consensus over de bepalende kenmerken van de 'moderne' /virtuele organisatie(structuren).

Bron: Aken, J. van, en anderen, De virtuele onderneming, begripsafbakening en evaluatie, Holland Management Review, 53, 1997. Kor. R., G. Wijnen en M. Weggeman. Kluwer Deventer (2007).Weggeman, M., Kennismanagement: de praktijk, Scriptum, 2000.
Tekst groter

Nieuwerwets organiseren- zes mogelijke basisvormen

In Nederland is recentelijk een onderzoek gedaan naar nieuwe organisatievormen in de praktijk. De onderzoekers troffen zes varianten of basisvormen aan.

Zes mogelijke basisvormen

De eerste basisvorm is loslaten. Zo werkt Sensire nu met zestig procent minder management dan voorheen en zijn er twee managementlagen tussenuit gehaald. De organisatie functioneert er, na wat opstartproblemen, alleen maar beter door. Er is ruimte voor de professional geschapen en er is meer ruimte voor eigen initiatief. Zaken als beloning worden overigens nog altijd wel centraal geregeld. Soms voelen medewerkers zich in een managerloze organisatie onveilig. Hiërarchie biedt ook veiligheid en die valt weg. Er ontstaat ook veel meer onderlinge concurrentie en lang niet iedereen kan daarmee omgaan.

Vrij diametraal tegenover loslaten staat protocolleren. Het gros van de activiteiten binnen de organisatie ligt dan vast. Een ziekenhuis is er een goed voorbeeld van. Er zijn heel veel handelingen nodig die in een strak regime uitgevoerd moeten worden. Protocollen betekenen niet per definitie dat vrijheid wordt ingeperkt. Binnen kaders kunnen mensen juist hun professionaliteit inzetten. Het verbetert de kwaliteit van het proces. Nadelen hierbij zijn wel dat er minder autonomie is, bureaucratisering op de loer ligt en innovatie kan worden beperkt.

De derde basisvorm is cultiveren. Cultuur is dan dominant en biedt veiligheid. Veel familiebedrijven zijn er een voorbeeld van. Werknemers tonen vaak veel commitment in dit soort organisaties. Ingenieursbureau Witteveen + Bos wordt als voorbeeld aangehaald. Aandelen zijn in handen van het personeel en dat zorgt voor binding. De keerzijde is dat groupthink op de loer ligt. Veel familiebedrijven innoveren ook onvoldoende omdat ze vasthouden aan het oude.

De vierde vorm is parallel schakelen. Twee uitersten worden gecombineerd: het bestaande en het nieuwe. Een hybride organisatie dus. Bureaucratie vecht dan met innovatie. Die twee grootheden kunnen elkaar bijten, maar ook versterken.’

Keuzevariant vijf is verbinden. Het is de zwerm zzp’ers die samengaat om een vuist te maken tegen grotere concerns. Extreem flexibel, maar de vraag is of het duurzaam is. Afspraken zijn lastig te maken.

De zesde variant is virtualiseren. Er gaat meer en meer via internet en digitale kanalen. De wereld wordt het speelveld. De omgangsvorm met klanten en partners verandert. Sociale media verdringen klassieke communicatie en marketing. De vraag ligt voor de hand of deze laatste variant het dominante nieuwerwetse model gaat vormen gezien de ontwikkeling van internet. IT gaat hoe dan ook een veel dominantere rol spelen. 

Tekst groter

Einde van de hiërarchie - Unboss

Zien de onderzoekers van ‘nieuwerwets organiseren’  ‘loslaten’ als één van de alternatieve manieren van organiseren. Veel anderen, waaronder Lars Kolind en Jacob Bøtter voorspellen het einde van hiërarchische grenzen.

Unboss

Nu nog steeds zien veel managers zichzelf als de top van een hiërarchie. Ze nemen alle belangrijke beslissingen, geven orders aan de werknemers en zien salarissen en bonussen als middel om het personeel te motiveren. Dat doen ze zo omdat ze ervan zijn overtuigd dat dit het beste is voor de onderneming. Maar sinds Taylor, zijn de tijden veranderd. Een werknemer is niet langer een eenvoudig paar armen aan een lopende band of iemand achter een bureau. De informatie in het hart van een organisatie loopt niet meer alleen van boven naar beneden. Het uitwerken van nieuwe ideeën is niet langer het alleenrecht van de afdelingen voor onderzoek- en ontwikkeling. En het nemen van besluiten is niet langer uitsluitend voorbehouden aan bepaalde kaders die alleen vanuit hun eigen afdeling werken. Organisaties zijn dit soort grenzen ontstegen. Een zeer groot deel van de planeet is tegenwoordig verbonden door de sociale media en de opkomst van die media heeft de wereld van complete bedrijfstakken veranderd. We kunnen tegenwoordig grenzen over die voorheen heel strikt waren: functionele grenzen, hiërarchische grenzen, grenzen van ondernemingen, grenzen van beroepen en grenzen van landen en werelddelen. Steeds vaker vallen de hiërarchieën uit elkaar en communicatie overschrijdt de voormalige grenzen tussen lagen van een organisatie.

De andere manier van organiseren is ‘Unboss’ (letterlijk: ontbazen), een ‘beweging’ voor een betere manier van leidinggeven, voor grotere transparantie van organisaties, meer participatie Volgens de auteurs van het boek Unboss, is het proces van veranderen in organisaties sneller geworden. Zo heeft het honderd jaar geduurd voordat de industrialisatie een grote doorbraak beleefde. Het internet had 25 jaar nodig om commercieel interessant te worden. Maar Skype had maar tien jaar nodig om een klantenbestand op te bouwen dat gelijkwaardig was aan dat van Vodafone. Belangrijke veranderingen vinden niet plotseling plaats, maar het proces is sneller geworden.

De auteurs onderkennen 10 principes van het nieuwe organiseren:

  1. Concentratie op het doel, meer dan op winst.
  2. De oude hiërarchie opheffen en iedereen aanmoedigen om samen te werken.
  3. De ondernemingen omvormen tot een onbegrensd sociaal netwerk.
  4. Een buitengewone werkplek worden om zo talent aan te trekken.
  5. Jezelf als baas op afstand zetten en werknemers het initiatief laten nemen.
  6. Klanten transformeren tot partners en ambassadeurs van je bedrijfsdoel.
  7. Afstand doen van rigide salaris- en bonussystemen, en ook van egoïstische werknemers die zich vooral voor geld interesseren.
  8. Mensen van buiten bij de onderneming betrekken – ook bij onderzoek en ontwikkeling.
  9. Fouten tolereren en daar open over praten.
  10. De dialoog in de hele organisatie versterken, met gebruikmaking van sociale media.
Bron: Unboss - Lars Kolind, Jacob Bøtter, Vakmedianet, 2014, Nieuwerwets organiseren, H de Bruijn, e.a.,Van Gorcum, 2014
Tekst groter

Structuur: diagnosevragen

Structuur is de taak- en verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan. Het gaat hierbij om de verdeling zowel tussen afdelingen als tussen functionarissen. Een structuur is altijd een tijdelijk compromis, het idee dat er voor elke situatie één beste structuur is, leeft al lange tijd niet meer in de organisatiekunde. Als je steeds op zoek gaat naar de ideale structuur, zul je keer op keer teleurgesteld worden.

Een praktische eis die je kunt stellen aan de (nieuwe) structuur is dat deze meer problemen moet oplossen dan creëren. Maar een ding is zeker: elke structuur brengt (afstemmings)problemen met zich mee die moeten worden gecompenseerd.

Drie niveaus

Het verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kan op organisatieniveau, afdelingsniveau en functieniveau. Op het eerste niveau gaat het om het kiezen van een hoofdstructuur (markt-, functie-, geografisch of productgericht). Op het laagste niveau gaat het om welke mensen in welke aantallen op welke taken worden ingezet en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden nodig zijn om dat werk gedaan te krijgen.

Een aantal diagnosevragen om inzicht te krijgen in de organisatiestructuur:

  • In hoeverre wordt er volgens de formele structuur gewerkt?
  • Zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden logisch, duidelijk en met elkaar in evenwicht?
  • Worden werkzaamheden op het laagst mogelijke niveau gecoördineerd?
  • Is de structuur afgestemd op de werkprocessen en op de omgevingseisen?
  • Hoe zijn de nadelen van de gekozen indelingsprincipes gecompenseerd? (denk aan overlegorganen, commissies, werk- en projectgroepen)
  • Is van elke afdeling bekend waarom deze nodig is en in welke mate deze normerend of ondersteunend is?

Systemen

Hoofdstuk

Cultuur

Hoofdstuk

Managementstijl

Hoofdstuk