Strategie

Tekst groter

Strategie

Strategie is de manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) voorafgestelde doelen bereikt kunnen worden (actieplan). In veel managementboeken wordt gesuggereerd dat het bewust hanteren van een strategische aanpak voor managers normaal is.

In de praktijk blijkt dat de meerderheid van de (middelgrote) Nederlandse organisaties zich er niet of nauwelijks mee bezighoudt. In deze organisaties zijn er geen geschreven langetermijnplannen aanwezig en noemen ze de begroting hun 'strategisch plan'. De basis voor deze planning is vaak gebaseerd op cijfers van voorgaande jaren, doorgetrokken naar de komende jaren (de trend) en gecorrigeerd voor inflatie. Dit alles zegt niets over het succes van organisaties. Strategie is dus het actieplan van de organisatie. De formulering van een strategie betekent het combineren van:

  • kennis
  • ideeën
  • ervaringen
  • sturing
  • stabiliteit
  • verandering

De strategie dient afgeleid te zijn van de missie en doelen van de organisatie. Daarom specificeert ze minimaal:

  • de na te streven doelen
  •  de voorgenomen acties
  • de herzieningscyclus
  • de voortgangsbewaking
  • de omgang met mee- en tegenvallers

Andere plannen, bijvoorbeeld per afdeling of per aandachtsgebied, worden op hun beurt uit de strategie afgeleid. 

Vereisten:

  • gebaseerd op externe en interne analyse
  • kort en bondig geformuleerd
  • acties in overeenstemming met tijdshorizon
  • gedragen door management
  • gecommuniceerd met medewerkers en andere betrokkenen.

De strategie moet niet alleen worden uitgedragen naar medewerkers en andere betrokkenen, maar ook recht doen aan hun ideeën. Bovendien moet ze ruimte bieden aan opportunisme van personen en groepen. Daaruit kunnen namelijk belangrijke kansen voor de organisatie ontstaan.

Voor- en nadelen

Een extrapolatie van cijfers levert vaak een concrete en werkzame strategie op. Een breed gedragen impliciete strategie ("zo doen we het hier altijd") is bovendien effectiever dan een expliciete strategie die in een lade verdwijnt. Een expliciete strategie biedt echter het belangrijke voordeel dat ze bestaande ideeën en veronderstellingen uitdaagt. Ze dwingt de organisatie:

  • afstand te nemen van de dagelijkse gang van zaken
  • een open oog te hebben voor haar omgeving en voor ontwikkelingen, ook bij onvolledige informatie
  • haar eigen basisveronderstellingen met moed en fantasie ter discussie te stellen

Daarmee biedt een goede expliciete strategie betere waarborgen voor de continuïteit van de organisatie.

Tekst groter

Bedrijfstakanalyse

Bij de analyse van de competitieverhoudingen moet je (volgens Porter) kijken naar de bedrijfstak. Deze branche bestaande uit de groep aanbieders die producten of diensten produceren die recht-streeks met elkaar en met die van jou concurreren.

Volgens Michael Porter (van de Harvard Business School) moet je bij het analyseren van competitieverhoudingen kijken naar de bedrijfs-tak. Deze branche waarin de organisatie opereert bestaat uit de groep aanbieders die producten of diensten produceren die rechtstreeks met elkaar concurreren.

De centrale analysevragen

Bij de analyse staan de twee volgende vragen centraal:

  • wat is de structuur en de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak?
  • wat is de relatieve positie van de organisatie in de bedrijfstak?

De 5 krachten

De aantrekkelijkheid (en in veel situaties is dat synoniem met winstgevendheid) van een bedrijfstak ligt verankerd in de volgende vijf krachten:

  • de rivaliteit tussen bestaande organisaties. Deze is onder meer afhankelijk van:
    • de groei van de bedrijfstak
    • het aantal aanbieders in verhouding tot de vraag
    • de mate waarin aanbieders soortgelijke producten of diensten aanbieden
    • de verhouding vaste kosten en variabele kosten
  • de onderhandelingsmacht van afnemers. Een afnemer/klant zal bij het inkopen veel onderhandelingskracht inzetten wanneer de inkoopkosten een groot deel van de prijs van zijn eigen product of dienst bepalen. Een afnemer kan ook veel invloed over zijn aanbieders verwerven wanneer hij zich verbindt met andere afnemers
  • de onderhandelingsmacht van leveranciers. Deze wordt onder meer bepaald door:
    • de invloed van de geleverde prestatie op de prijs van het eindproduct
    • wanneer er veel aanbieders zijn die je dezelfde producten of diensten kunnen leveren
    • leveranciers die de middelen bezitten om zo nodig hun producten zelf verder af te werken
  • vervangende (of substituut) producten of diensten. Substituten zijn die producten die dezelfde functie beter, goedkoper of sneller vervullen. Het is dan ook van belang erachter te komen welke functies het aangeboden product voor de afnemer vervult.
  • potentiële toetreders. Deze kunnen een bedreiging vormen voor de gezondheid van een bedrijfstak. Vooral wanneer de vraag niet toeneemt. De nieuwe toetreder zal het daarbij soms moeilijk hebben. Zijn leercurve begint immers lager. Ook zal hij vijandigheid ontmoeten van reeds aanwezige aanbieders. Bovendien zal hij extra kosten moeten maken om anderen weg te drukken teneinde klanten aan zich te binden.
 Bron: Porter, M., Concurentiestrategie, Sijthoff, 1987.
Tekst groter

Blue Ocean Strategy

Maak concurrentie onbelangrijk met een blauwe oceaan strategie. Blue Ocean Strategy is een strategiebenadering die ontwikkeld is door Kim and Mauborgne, beiden werkzaam op INSEAD. Centraal in hun denken staat dat je de concurrentie niet te lijf moet gaan. Dat levert een waarde vernietigende krachtsinspanning op.

Nee, de beste manier om de concurrentie aan te gaan, is de concurrentie te ontlopen. “Don´t compete with your rivals, make them irrelevant”. Want de strijd gericht op groei door concurrentievoordeel, meer kostenreductie, meer marktaandeel en/of differentiatie leidt enkel tot een 'bloedige rode oceaan van rivalen die als haaien vechten'.

Blijkens onderzoek INSEAD 

Het blijkt dat industriële organisaties niet de beste onderzoeksobjecten zijn voor het bestuderen van de wortels voor winstgevende groei. “Ons onderzoek leverde immers geen enkel voortdurend winstgevend industriële organisatie op. Ons onderzoek laat daarentegen zien dat de strategische beweging en niet de organisatie of de bedrijfstak, het juiste onderzoeksobject is om een voortdurende hoge prestatie te kunnen verklaren. De strategische beweging is een set van managementactiviteiten en besluiten die nodig zijn om een stevige marktscheppende propositie te maken."

In de toekomst zullen, volgens Kim en Mauborgne, de klassieke benadering van concurrentiestrategie geen winstgroei meer opleveren. Het is tijd voor creatie of ontdekking van nieuwe, onontgonnende marktgebieden, met kansen voor winstgroei. Ze spreken over waardeinnovatie (value innovation) die een echte voorsprong op de concurrentie geeft. Van belang is waardeinnovatie met een focus op de klant, de prijs en de kosten gericht op de creatie van nieuwe behoeften. Daarbij gaat het om het grote geheel en niet om de cijfers.
Ze illustreren hun theorie met organisaties als Southwest Airlines, Starbucks en Cirque du Soleil. Blue Ocean Strategy is gebaseerd op de analyse van 150 grote en kleine bedrijven die een dergelijke strategische waardeinnovatie realiseerden.

Tekst groter

Zes principes

Ze onderscheiden zes principes die aangeven hoe je blauwe oceanen kunt ontdekken of ontwikkelen. De zes principes van hun strategiebenadering bestaat uit vier ´voorbereidende´ en twee ´uitvoerende´ principes.

De vier voorbereidende principes zijn:

  1. reconstrueer marktgrenzen
  2. richt je op het grote geheel niet op cijfers
  3. kijk verder dan de huidige vraag c.q. je huidige klanten
  4. zorg voor de juiste strategische planvolgorde

De twee uitvoerende principes zijn:

  1. overwin de voornaamste organisatorische struikelblokken
  2. bouw uitvoering in de strategie in

Waarde-innovatie met het vierstappenplan

Zij ontwikkelden een vierstappenplan voor het herontwerpen van waarde-elementen van klanten. Elke stap in dit plan dient om een antwoord te vinden op de kernvraag.

Je kunt je afvragen of de methode (beschreven in een boek dat in 2005 in The Wall Street Journal  als beste managementboek van het jaar stond), nieuwe wijn in oude zakken is of dat het de strategiewereld echt verrijkt. Wat ze slim doen is handreikingen geven hoe je de samenstellende elementen van een dienst of product kunt decomponeren. Per element stellen ze daar de vraag bij: hecht de klant hier waarde aan? In de kwaliteitszorg bestond het al, maar het is relatief nieuw (voor zover wij weten) in de wereld van strategieformulering.

Tekst groter

Drie waardeproposities

Niet altijd is een expliciete missie en/of doelstelling aanwezig. Het is ook niet altijd mogelijk om deze boven water te krijgen. In een aantal gevallen volstaat het om de strategie in hoofdlijnen te bepalen in termen van drie basisstrategieën. Volgens de oppergoeroe van de strategie, Michael Porter, moet elke organisatie kiezen voor een van de drie strategische concepten: óf voor cost leadership óf voor differentiatie óf voor een focusstrategie. Deze drie noemt men ook wel value disciplines.

Product leadership

Hierbij is het product het uitgangspunt. Dat moet het beste in zijn soort zijn. Klanten zijn dan bereid daarvoor meer te betalen. Continue innovatie en een snelle time to market waarborgen een blijvende voorsprong op de concurrentie. Ze garanderen ook een blijvende behoeftevervulling bij de klantengroep. Een organisatie met deze strategie wil koste wat het kost interne bureaucratie voorkomen omdat dat de introductie van een nieuw idee belemmert. Het motto hierbij is: beter een foute beslissing nemen en deze later corrigeren dan géén beslissing nemen.

Customer intimacy

De relatie met de klant wordt als het meest waardevol beschouwd. Klanten worden bediend met producten, diensten en andere toegevoegde waarde. Organisaties leveren dus niet wat de markt vraagt, maar wat een specifieke klant vraagt. En wel op het moment en de plaats dat deze behoefte ontstaat. Kennis van de klant is cruciaal en stuurt de dialoog. Door een service op maat ontstaat een binding tussen klant en organisatie. In de structuur is veel gedelegeerd naar de medewerkers die dicht bij de klant staan. De klant is koning en voorschriften, handboeken, regels en procedures mogen genegeeerd worden ten voordele van de klant.

Operational Excellence

De winst wordt bij deze optie gehaald uit het reduceren van de operationele kosten. De voorsprong op de concurrentie ontstaat uit een continue focus op procesverbetering. Lagere kosten ontstaan onder meer door:

  • kostendrukkende efficiëntie
  • zero tolerance op fouten
  • productiviteitsverhoging
  • schaalvoordelen en de nieuwste systemen

Daardoor blijft vrijwel altijd een klantensegment van significante omvang bestaan. Men ergert zich aan verspilling. Vanuit klantperspectief leidt operational excellence in het totale proces van aanschaf, gebruik en onderhoud tot de laagste totale kosten.

De toepassing

Het is noodzakelijk te kiezen tussen één van deze drie basisstrategieën. Niet kiezen, betekent op enigerlei moment "stuck in the middle". Dat is een stuurloze situatie voor een organisatie. Er is immers geen focus. Op basis van de gekozen focus kan de strategie verder inhoud krijgen:

  • te entameren projecten of concrete acties
  • te belasten personen
  • de benodigde middelen etc.

Consequenties

In termen van allerlei relevante aspecten van de te leveren producten en diensten zijn de volgende consequenties mogelijk:

  • bij operational excellence is te denken aan:
    - laagste prijs
    - hoogste leverbetrouwbaarheid
    - uitmuntend logistiek management
    - beperkt assortiment
  • bij product leadership is te denken aan:
    - technologische vernieuwing
    - product- of dienstinnovaties
    - snelle time to market
    - kennis delen en leren ten behoeve van product- of dienstontwikkeling
  • bij customer intimacy is te denken aan:
    - massa customisation
    - één op één-marketing
    - partnerships
    - Client Relationship Management (CRM)
Bron: Treacy, M. en F. Wiersma, Disciplines of market leaders, Persus Books, 1998
Tekst groter

Excellente organisaties

In 1982 verschijnt het boek In search of excellence; lessons from America's best run companies. In dit boek doen Peters en Waterman (op dat moment bij McKinsey werkzaam) verslag van een onderzoek dat ze hebben uitgevoerd bij Amerikaanse organisaties. Zij onderzochten het waarom van excellente ondernemingen. De auteurs hebben vanaf het moment dat hun boek uitkwam veel kritiek gekregen over de wetenschappelijke onderbouwing van hun conclusies. Anderzijds is er nog nooit een boek over organiseren geweest waarvan in korte tijd zoveel exemplaren zijn gekocht als van dit boek. De door Peters en Waterman 'gevonden' acht kenmerken van excellente ondernemingen worden hieronder kort toegelicht.

Actiegerichtheid

Geen voortdurende stroom van lijvige nota's en rapporten opgesteld door staffunctionarissen ter discussie in elkaar overlappende commissies. Wel een duidelijke voorkeur voor de één-pagina-memo. Bij problemen worden task-forces gevormd die voornamelijk worden bemensd vanuit de lijn. Deze groepen zijn zelf verantwoordelijk voor het op korte termijn invoeren van een praktische oplossing van het gestelde probleem. Do-it, try-it, fix-it is de stelregel; beter chaotische actie dan ordelijke stilstand.

Klantgerichtheid

Een klantgerichte instelling vereist een vorm van `marketing-op-maat'. Klantgerichte organisaties zoeken naar marktsegmenten (eventueel niches) waarin de organisatie het beter kan doen dan haar concurrenten. Klantgerichtheid is vooral een mentaliteitskwestie. In excellente ondernemingen kan die mentaliteit door de hele organisatie aangetroffen worden waarbij twee zaken centraal staan:

  • luisteren naar de wensen van de klant
  • verlenen van snelle en adequate service

Autonomie en ondernemerschap

De door Peters en Waterman bestudeerde excellente ondernemingen verstaan de kunst groot te zijn, maar zich klein te gedragen. Door de hele organisatie, van hoog tot laag wordt een ondernemersmentaliteit gestimuleerd en wordt het nemen van initiatieven aangemoedigd. Het topmanagement:

  • durft te delegeren
  • geeft ruimte om creatief te zijn en om verantwoordelijkheden te dragen.

Productiviteit door mensen

De filosofie van de excellente ondernemingen is dat het succes van de organisatie vóór alles door de inzet en bekwaamheid van mensen wordt bepaald. Voor mensen die bereid zijn te presteren, zijn er zowel goede financiële als symbolische beloningen. In succesvolle bedrijven betekenen talent en inzet meer dan gezag en anciënniteit.

Persoonlijke inzet en waardenbewustzijn

Het gaat hierbij om de aanwezigheid van bepaalde fundamentele waarden in de onderneming (onder meer vastgelegd in de missie). Het management draagt het waardensysteem onder meer uit:

  • door een relatief groot deel van de tijd door te brengen met medewerkers van de organisatie - ook van de laagste niveaus
  • door medewerkers te stimuleren in de gewenste richting (management by wandering around).

Schoenmaker, blijf bij je leest

Het principe van voortbouwen op de eigen competenties. De praktijk heeft uitgewezen dat uitstapjes naar `branche-vreemde' activiteiten via fusies of overnames meestal niet het gewenste resultaat opleveren. Overgenomen bedrijven blijken vaak andere waardensystemen te hebben en andere gewoonten en gebruiken te kennen dan de overnemende partij. Dit leidt vaak tot niet constructieve wrijvingen.

Eenvoudige organisatie met kleine staf

Groot is niet synoniem met goed of sterk. Klein is mooi en mogelijk; het stimuleert de ondernemingsmentaliteit en opent de weg naar vernieuwende initiatieven. Geen van de succesvolle bedrijven heeft een ingewikkelde organisatiestructuur. Wel is er een ver doorgevoerde delegatie van verantwoordelijkheden en een maximale autonomie voor grote groepen medewerkers. Bij succesvolle bedrijven zijn de staforganen gedecentraliseerd en klein van omvang hetgeen leidt tot een flexibel en klantgericht gebruik van hun diensten.

Vrijheid in gebondenheid

Deze eigenschap vormt de synthese van de eerdergenoemde kenmerken van excellente ondernemingen. Er wordt een ideale combinatie mee bedoeld van strakke leiding en individuele autonomie. Enerzijds bezitten de meeste succesvolle bedrijven een klein aantal waarden en normen waaraan strak de hand wordt gehouden. Anderzijds wordt van medewerkers - op alle niveaus - een hoge mate van initiatief, ondernemingsmentaliteit en innovatief denken en doen verlangd.

Bron: Peters en Waterman, In search of excellence; lessons from America's best run companies, Harper & Row, 1982.
Tekst groter

MVO blijft ondernemen

Ook de keuzes in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) zullen beoordeeld moeten worden op uiteindelijke (materiële of immateriële) bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Een authentieke keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is dus niet per definitie voor honderd procent kiezen voor het invullen van sociale en ecologische waarde. Maatschappelijk verantwoord ondernemen verrijkt het ondernemen. Bij het nastreven van de primaire doelen wordt niet alleen rekening gehouden met financiële, maar ook met sociale en ecologische gevolgen.

Uitgangspunten bij maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn:

  • het gaat om het nemen van verantwoordelijkheid en niet om het bestrijden van schadelijke effecten
  • de keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen moet authentiek zijn; dit kan pas nadat de consequenties van de keuze goed zijn afgewogen
  • de keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen maakt de organisatie zelf, maar verwachtingen van stakeholders moeten wel in meerdere of mindere mate meegewogen worden.

De woorden maatschappelijk, verantwoord en ondernemen zijn door de Sustainability Challenge Foundation getekend in de vorm van een piramide. De figuur laat zien dat maatschappelijk verantwoord ondernemen het resultaat is van harmonie tussen sociale, ecologische en economische belangen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen tref je aan op het kruispunt van de krachten vanuit de vier basishoeken van de piramide. Afhankelijk van de grootte van de krachten kan dit kruispunt variëren.

Tekst groter

Wanneer partijen die de verschillende belangen vertegenwoordigen met elkaar een dialoog aangaan, komen zij uit op het kruispunt. Organisaties nemen het initiatief tot een dergelijke dialoog en benutten de uitkomst voor hun eigen ontwikkeling. Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent dat organisaties de verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen van de keuzes die zij maken. Organisaties kunnen de relevantie van de onderwerpen niet volledig zelf bepalen. Daar hebben zij hun stakeholders bij nodig. Samen met hen stellen zij vast welke verwachtingen op het gebied van maatschappelijke verantwoordelijkheid waargemaakt moeten worden. Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent dat organisaties hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen en bij hun beslissingen meer laten meewegen dan alleen de financiële belangen.

Tekst groter

Porter: Flawed concepts of Strategy

Michael Porter, hoogleraar Harvard Business School in Business en ‘strategiegoeroe' heeft een heldere test om te bepalen of de organisatie wel een echte strategie heeft (zie de vijf vragen).

In mei 2009 zette Michael Porter, hoogleraar Harvard Business School in Business en ‘strategiegoeroe’, zijn visie op strategie uiteen op een seminar op Nyenrode. Hij heeft een heldere test om te bepalen of de organisatie wel een echte strategie heeft (zie de vijf vragen). Zijn boodschappen houden het beste hun waarde vast  in de Engelse taal. 

Flawed concepts of Strategy

Strategy as action

  • “Our strategy is to merge…”
  • “Our strategy is to internationalize…”
  • “Our strategy is to consolidate the industry…”
  • “Our strategy is to outsource…”
  • “Our strategy is to double our R&D budget…”

Strategy as aspiration

  • “Our strategy is to be #1 or #2…”
  • “Our strategy is to grow…”
  • “Our strategy is to be the world leader…”
  • “Our strategy is to provide superior returns to our shareholders…”

Strategy as vision

  • “Our strategy is to be best to satisfy our customers’ needs …”
  • “Our strategy is to provide superior products and services…”
  • “Our strategy is to adhance technology for mankind…”

What is Not a Strategy?

  • Best practice, Improvement, Execution 
  • A vision/mission, Aspirations
  • A brand, Learning, Agility, Flexibilit
  • Innovation, The internet (or any technology)
  • Downsizing, Restructuring, Mergers/Consolidation
  • Alliances / Partnering, Outsourcing
  • Internationalizing, Networking

Strategie gaat over het beantwoorden van de vraag welke positie de organisatie wil innemen in welke markt en welke behoeften ze wil bevredigen (en daarbij accepteren dat je niet alles voor iedereen kan betekenen). Een eis hierbij is dat het uniek en handhaafbaar moet zijn. 

Five tests of a strategy 

  • A unique value proposition compared to other organizations
  • A different, tailored value chain (5 forces model)
  • Clear tradeoffs, and choosing what not to do
  • Activities that fit together and reinforce each other
  • Strategic continuity with continual improvement in realization.

Strategie gaat over uniciteit

Het meeste gebruikte woord van de dag was (sustainable) ‘value creation’. Het gaat er niet om of een bedrijf groot of klein is, maar of er economische waarde gecreëerd wordt. Al het andere is irrelevant (hoe graag managers er ook over praten dat hun bedrijf de grootste is of dat ze met twintig procent omzet groeien in het komend jaar). Strategie gaat niet over wie de beste is, maar waarin de organisatie uniek is. Strategie gaat over het bereiken en handhaven van een ‘sustainable competitive position’.

Tekst groter

Redenen om te kiezen voor MVO

Om een authentieke keuze te kunnen maken voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, moet de aanleiding expliciet gemaakt worden. Kiezen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is ongeloofwaardig als later blijkt dat er een andere aanleiding voor deze keuze was dan in eerste instantie is vermeld.

Volgens Twynstra Gudde zijn er zeven redenen om te kiezen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen:

  • maatschappelijke verantwoordelijkheid is medebepalend voor een goede reputatie
  • maatschappelijk verantwoord ondernemen verbetert de economische prestatie van de organisatie
  • kritische stakeholders eisen transparantie
  • nieuwe wet- en regelgeving verplicht de organisatie tot maatschappelijk verantwoord ondernemen
  • concurrentieoverwegingen spelen een rol: de organisatie wil leidend zijn op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen en wil leiders volgen
  • de keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is het gevolg van de eigen organisatiewaarden of de intrinsieke motivatie van bijvoorbeeld de CEO
  • kiezen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen komt voort uit een afweging van risico’s.

Om een authentieke keuze te kunnen maken voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, moet de aanleiding expliciet gemaakt worden. Kiezen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is ongeloofwaardig als later blijkt dat er een andere aanleiding voor deze keuze was dan in eerste instantie is vermeld. De figuur geeft aan dat een zichtbare, authentieke keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen de meeste kans van slagen heeft.

Tekst groter

Strategieproces kiezen

Het strategieproces is de wijze waarop de strategie van een organisatie tot stand komt. Vijf keuzen bepalen de typerende kenmerken van dit proces. Deze keuzen zijn niet absoluut: meestal vallen ze ergens tussen de beide uitersten. De aard van deze keuze hangt doorgaans af van omstandigheden.

Benadering: ontwerpen of ontwikkelen

Bij de ontwerpbenadering worden doelstellingen, acties en besturingscycli vooraf tot in detail gespecificeerd.
Bij de ontwikkelbenadering worden missie en organisatiedoelen geacht voldoende richting te geven. De strategie ontwikkelt zich, zonder veel centrale sturing, binnen de grenzen daarvan.

Participatiegraad: hoog of laag

Bij een hoge participatiegraad doen veel personen mee. Ze zijn afkomstig uit alle organisatieonderdelen. Ze bezetten verschillende hiërarchische niveaus. En ze leveren verschillende bijdragen. Bij een lage participatiegraad doen maar weinig personen mee. Ze zijn vaak afkomstig uit een of enkele organisatieonderdelen. Ze zijn allen van hetzelfde hiërarchische niveau. En ze leveren analoge bijdragen.

Fasering: volgordelijk of iteratief

Bij een volgordelijke fasering worden de activiteiten vooraf lineair in de tijd gepland. De uitvoering geschiedt dienovereenkomstig. Een iteratieve fasering staat aanpassingen toe op basis van uitkomsten van activiteiten.

Methode: kwalitatief of kwantitatief

Bij de kwalitatieve methode worden afwegingen en keuzes gemaakt op basis van ideeën, meningen en visies.
Bij de kwantitatieve methoden worden alternatieven doorgerekend en geselecteerd op basis van cijfermatige informatie.

Tempo: hoog of laag

Als kort opeenvolgende acties tot een snelle beslissing over de strategie leiden, is het tempo hoog. Zo kan één werkconferentie of vergadering een strategie opleveren. Bij een laag tempo zijn de acties over een langere tijd gespreid. De strategie wordt na verloop daarvan vastgesteld.

De aard van de keuze hangt af van de omstandigheden. Een turbulente omgeving kan bijvoorbeeld nopen tot een ontwerpbenadering, een lage participatie, een volgordelijke fasering, een kwalitatieve methode en een hoog tempo.

Tekst groter

Strategie bepalen met behulp van SWOT-analyse

Een veel gebruikte aanpak bij het komen tot een strategie, is de SWOT-analyse, ofwel de sterkte-zwakte / kansen-bedreigingenanalyse. Het kan in veel situaties relevant zijn om een interne- en een externe analyse uit te voeren en de uitkomsten hiervan aan elkaar te koppelen. Deze confrontatie maakt strategische alternatieven zichtbaar. De nieuwe strategie is een keuze uit deze alternatieven.

Kansen grijpen met sterkten?

De interne verkenningen maken zichtbaar welke sterkten en zwakten de organisatie kent. De externe verkenningen brengen vervolgens trends in beeld. Dit zijn ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie waarop deze geen invloed heeft.
In het licht van de trends en van de doelen van de organisatie, blijken sommige sterkten en zwakten belangrijker dan andere.
Trends waartegenover de organisatie sterkten kan stellen zijn kansen. Bedreigingen zijn trends die de zwakten van de organisatie treffen.

Sterkten/zwakten versus kansen/bedreigingen

Sterkten en zwakten worden tegenover kansen en bedreigingen geplaatst. Daardoor kunnen strategische alternatieven worden doordacht. Goede alternatieven benutten of ontwikkelen kansen en sterkten, en vermijden of verminderen bedreigingen en zwakten. Alternatieven kunnen bijvoorbeeld bestaan in het zoeken van nieuwe doelgroepen, het benaderen van andere markten en het aanbieden van andere producten of diensten.

Aan de gekozen alternatieven worden middelen toegewezen. In een strategienota worden onder andere doelstellingen, activiteiten, verantwoordelijkheden, termijnen en middelen gespecificeerd.

Tekst groter

Valkuilen

  • Een SWOT-analyse brengt slechts de bestaande organisatie en trends in beeld. Onverwachte gebeurtenissen kunnen echter trend-breuken veroorzaken, die bestaande sterkten en zwakten een heel andere betekenis geven. 
  • Ook als nieuwe trends tijdig zichtbaar zijn, kunnen gevestigde organisaties gemakkelijk het initiatief verliezen aan startende organisaties. Deze zijn minder geënt op de oude situatie, en dus wendbaarder.
  • Een SWOT-analyse zal nooit kunnen uitgaan van volledige informatie. Zorgvuldigheid, hoe belangrijk ook, mag dan ook niet ten koste gaan van de voortgang.
Tekst groter

Strategie bepalen op basis van kerncompetenties

Strategie is ook van binnenuit te bepalen: zoek naar je kerncompetenties! Een kerncompetentie is een specifieke, onderscheidende bekwaamheid. Ze komt voort uit de collectieve kennis, vaardigheden en houdingen binnen een organisatie. Ze heeft betrekking op het onderling afstemmen en integreren van verschillende vaardigheden en technieken.

Een kerncompetentie:

  • resulteert uit collectief leren
  • gebruikt informatie die in de organisatie breed verspreid en doorleefd is
  • levert de klant een duidelijke, schaarse en waarneembare meerwaarde
  • is niet gelokaliseerd in, of eigendom van, een enkele eenheid binnen de organisatie
  • geeft een exclusief, moeilijk te imiteren concurrentievoordeel
  • is simultaan toe te passen in allerlei activiteiten
  • verslijt niet

Een organisatie kan middelen en manieren kiezen om haar kerncompetentie(s) meer, beter of anders in te zetten. Ze geeft dan in feite een nieuwe strategie gestalte.
Niet elke organisatie hoeft een kerncompetentie te hebben. Wel worden kerncompetenties van steeds groter belang geacht. De waarde en de strategische macht van ondernemingen lijken er steeds meer van af te hangen.

Twee methoden 

Bij de zoektocht naar de eventuele kerncompetentie(s) van een organisatie zijn enkele aanvliegroutes te onderscheiden. De meest gebruikte is de 'archeologische' methode, waarbij gezocht wordt naar constante factoren uit het verleden van de organisatie. Belangrijke gebeurtenissen, besluiten en verhalen worden onderzocht op zulke factoren. Deze worden vervolgens getoetst aan de bovengenoemde criteria voor kerncompetenties.

De 'boom-methode' gebruikt een boom als metafoor. De blaadjes zijn de diensten of producten waarin de organisatie leidend is. Sommige van deze diensten of producten kunnen technologisch of disciplinair met elkaar samenhangen. Zulke groepen van diensten of producten vormen de takken. De stam bestaat uit de kernprocessen of de kerntechnologie van de organisatie. Dit is een creatieve schakering van de aanwezige competenties. De competenties zijn de wortels. Mogelijke kerncompetenties worden getoetst aan de bovengenoemde criteria.

Tekst groter

Strategieformulerings benaderingen

Er zijn bijna net zo veel opvattingen over strategie als er auteurs zijn die over het onderwerp geschreven hebben. Mintzberg onderkent 10 verschillende scholen. Deze worden door hem in drie benaderingen gegroepeerd.

De eerste groep scholen is voorschrijvend (waaronder de ontwerpschool, de leerschool en de politieke school). Hier houdt men zich meer bezig met de wijze waarop strategieën zouden moeten worden geformuleerd dan met de feitelijke formulering daarvan.

De tweede groep scholen is beschrijvend van aard. Aanhangers van deze scholen richten zich op bepaalde aspecten in het strategievormingsproces (zoals positiebepaling, de waardeketen, portfolio) en geven aan hoe strategieën feitelijk tot stand komen. Er wordt dus geen recept voor ideaal strategisch gedrag gegeven.

De derde categorie bevat slechts één school, de configuratieschool. Deze is een combinatie van de andere scholen. Van elk van deze tien scholen volgt een beknopte beschrijving.

Tekst groter

De design- of ontwerpschool

Volgens de design- of ontwerpschool moet strategievorming een beheerst en bewust gedachteproces zijn. De verantwoordelijkheid voor dat proces ligt bij de hoogste manager. De beste strategieën komen voort uit een creatief ontwerpproces. Ontwerpstrategieën komen volgroeid uit het ontwerpproces te voorschijn. Deze strategieën moeten expliciet worden gemaakt en waar mogelijk onder woorden worden gebracht. Dit laatste is ook de reden waarom ze eenvoudig moeten worden gehouden. Er kan pas tot implementatie worden overgegaan als de strategieën volledig zijn geformuleerd.

De planningschool

Volgens deze school behoort strategievorming een beheerst, bewust en formeel planproces te zijn. Dat proces kan worden opgesplitst in afzonderlijke fasen. Deze fasen worden gespecificeerd in checklists en door analysetechnieken worden ondersteund. De verantwoordelijkheid voor het totale proces berust in beginsel bij de hoogste manager. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering berust in de praktijk bij de plannenmakers in de staf. Planningstrategieën komen volgroeid uit het proces te voorschijn; ze zijn zodanig geëxpliciteerd dat:

  • ze kunnen worden geïmplementeerd door middel van gedetailleerde doelstellingen, budget en personele capaciteit, programma's en uitvoeringsplannen
  • met behulp van een aangegeven instrumentarium de voortgang ervan kan worden bewaakt en beheerst.

De planningsschool is bijna gelijk aan de ontwerpschool. Het verschil is dat de uitvoering uiterst formeel behoort te geschieden. De stappen van de uitvoering moeten grondig worden uitgewerkt. De hoogste manager houdt zich meer bezig met de goedkeuring van de plannen dan met het ontwerpen en opstellen ervan.

De positioneringschool

De derde school is de positioning of positioneringschool. Volgens deze school is een strategie een tastbare positie in de markt. Die markt (de context) wordt vooral economisch beschouwd en benaderd vanuit een concurrentieperspectief. In het strategievormingsproces staat het verzamelen en analyseren van (bij voorkeur kwantitatieve) gegevens over de bedrijfstak en de concurrentie centraal. Op basis van de geanalyseerde gegevens dient men de optimale generieke strategie te bepalen. Analisten spelen in dit proces een belangrijke rol. Zij geven de resultaten van hun berekeningen door aan managers die geacht worden te kiezen. Op deze wijze ontstaan uit dit proces uitgebalanceerde strategieën. Deze strategieën worden vervolgens verwoord en geïmplementeerd. Deze school houdt zich niet zozeer bezig met het strategievormingsproces als zodanig, maar met de feitelijke inhoud van de strategie. Men concentreert zich op de selectie van strategische posities temidden van relevante markten en of organisaties.

De entrepreneurial of ondernemersschool

Nummer vier is de entrepreurial of ondernemingsschool. Volgens de ondernemingsschool bestaat strategie in de geest van een enkele leider in de vorm van een zienswijze. Deze zienswijze bevat een koers voor de lange termijn, een visie op de toekomst van de organisatie. Het strategievormingsproces is op zijn best half bewust en wortelt in de ervaring en intuïtie van de leider. De leider handhaaft een sterke persoonlijke greep op zowel de ontwikkeling van de visie als de implementatie daarvan. Ook zorgt de leider er door persoonlijke feedback over de uitvoeringsactiviteiten voor dat deze twee sterk met elkaar worden verweven. De strategische visie is plooibaar, evenals de organisatie van de leider - vaak met een eenvoudige structuur - die 'zijn' opdrachten uitvoert.

De cognitieve school

De cognitieve school ziet strategievorming als een cognitief proces dat zich afspeelt in het brein van de strateeg. Strategieën zijn mentale modellen, concepten of zienswijzen. Strategieën zijn moeilijk tot stand te brengen, eenmaal tot stand gekomen zijn ze vaak niet optimaal. Maar wanneer ze niet meer houdbaar zijn blijken ze toch moeilijk te veranderen. Tengevolge van hun individuele cognitieve kwaliteiten verschillen strategen aanzienlijk voor wat betreft hun stijl van strategievorming.

De learning of lerende school

De zesde school is de learning school. Volgens deze school sluit het complexe en dynamische karakter van de omgeving waarin de organisatie opereert, bewuste beheersing uit. Strategievorming moet vooral een proces worden van leren waarin uiteindelijk formulering en implementatie niet meer van elkaar te scheiden zijn. Hoewel ook de leider moet leren is het meestal het collectieve systeem dat leert. Een organisatie telt dan ook een groot aantal potentiële strategen. Leren ontstaat door gedrag dat nadenken achteraf stimuleert, waardoor uit het handelen gevolgtrekkingen kunnen worden gemaakt. Strategische initiatieven worden genomen door iedereen die tot leren in staat is en beschikt over de middelen die dit vermogen stimuleren. De leiding krijgt niet tot taak welbewuste strategieën te bedenken, maar het strategisch leerproces te managen. Strategieën verschijnen het eerst als patronen uit het verleden. Misschien verschijnen ze pas later als bewuste toekomstplannen en eventueel uiteindelijk als ruimere zienswijzen.

De power of machtschool

De zevende school is de power school. In de machtschool staat het eigenbelang centraal. Of het nu de gang van zaken binnen de organisatie (micropolitiek) betreft dan wel het optreden van de organisatie als geheel (macropolitiek). De strategie betreft eerder gevestigde posities en manoeuvres dan zienswijzen. Er is vaak geen sprake van één dominante actor maar eerder van een aantal actoren die met elkaar wedijveren om de allocatie van middelen. Micropolitiek doet zich meestal voor in tijden van grote veranderingen:

  • hetzij van buitenaf aan de organisatie opgelegd
  • hetzij intern ontstaan als gevolg van een herschikking van het machtssysteem of van middelen in de organisatie

Macropolitiek weerspiegelt het gesloten systeemkarakter van een organisatie, namelijk haar macht ten aanzien van de haar omringende externe beïnvloeders.

Culturele school

School nummer acht heet de Culturele school. Daarin is strategievorming in essentie een proces van collectief gedrag. Dit gedrag is gebaseerd op de overtuigingen die worden gedeeld door de leden van een organisatie. Door dit interne stelsel van overtuigingen is de organisatie doorgaans pro-actief. Een organisatie die de culturele school volgt, is meer gericht op bestendiging van een bestaande strategie dan op het stimuleren van strategische veranderingen.

De omgevingsschool

De omgevings- of environmental school (de negende) ziet strategievorming als een reactief proces. De omgeving bepaalt de strategie waarin mechanismen van variatie en natuurlijke selectie een rol spelen. Er is geen sprake van een interne strateeg of van enig intern strategievormingsproces. Strategievorming is een passief proces van aanpassing aan omgevingsomstandigheden.

De configuratieschool

De tiende en laatste school is de configuration school met strategieformulering als een transformatieproces. Deze school combineert, afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt, de overige scholen tot één enkele zienswijze: de configuratie.

Kanttekeningen

Het gaat om verschillende manieren van denken over strategieontwikkeling. Deze manieren zijn in de loop van de tijd in een aantal theoretische stromingen geformuleerd.
Het zijn er maar tien. Er zijn er nog heel wat meer te bedenken (per kleur, cultuur, tempo, diepgang, invalshoek etc.). Dit overzicht geeft een overzicht van de door Minztberg onderscheiden strategieformuleringsscholen en kan dan helpen bij het meer bewust kiezen van een aanpak.

Bron: Minztberg, Ahlstrad en Lampel, Op strategiesafari, Scriptum, 1999.
Tekst groter

Strategiebepalen: diagnosevragen

Het DOR-model is een indeling van het verschijnsel organisatie in drie fundamentele, iteratieve processen. Organiseren, het inrichten van de organisatie, is één van deze drie processen. In dit proces spelen zes variabelen een rol, namelijk: strategie, managementstijl, personeel, structuur, cultuur en systemen.

De onderstaande vragen gaan over strategie. Ze zijn een hulpmiddel voor diagnose en (her)ontwerp.
Evenwicht, samenhang en heterogeniteit (ESH) blijven daarbij de uitgangspunten. Daarom is het raadzaam de strategie slechts gezamenlijk met de andere vijf variabelen te analyseren dan wel te (her)ontwerpen.

Is de strategie toereikend en wordt deze gedragen?

  • Volstaat de (bestaande) impliciete strategie?
  • Levert extrapolatie van cijfers een voldoend concrete strategie?
  • Volgt de strategie expliciet uit de missie van de organisatie?
  • Specificeert de strategie minimaal:
    •  de ER-doelen
    •  de SMART-doelen
    • de acties hiertoe
    • de herzieningscyclus
    • de omgang met mee- en tegenvallers?
  • Is bewust de ingrediëntenmix bepaald?
    • door ontwerp of ontwikkeling?
    • met weinig of veel participatie ?
    • volgordelijk of iteratief?
    • middels kwantitatieve of kwalitatieve methode?
    • in hoog of laag tempo?
  • Komt de strategie overeen met de tijdshorizon van de geplande acties?
  • Geeft de strategie persoonlijk en groepsopportunisme voldoende ruimte?
  • Is de strategie naar zo veel mogelijk betrokkenen gecommuniceerd?
  • Zijn van de strategie andere plannen (zoals afdelingsplannen, human talentplannen en investeringsplannen) af te leiden?
  • Specificeert de strategie expliciet hoe, door wie en hoe vaak de uitvoering wordt bewaakt?

Voor diagnose en (her)ontwerp met bovenstaande vragen is een specificatie van normen nodig.

Personeel

Hoofdstuk

Structuur

Hoofdstuk

Systemen

Hoofdstuk