Cultuur

Tekst groter

Cultuur

Een groep mensen deelt waarden en normen, die de manieren van doen van de groepsleden mede bepalen. Het feitelijk gedrag van de organisatieleden geeft een indruk van wat zij kennelijk belangrijk vinden. Zo zijn sommige zaken "taboe" in een organisatie. Ze zijn onaanvaardbaar of zelfs onbespreekbaar, zonder dat daarvoor een uitgesproken reden bestaat. Die normen, waarden en manieren van doen worden de cultuur van de groep genoemd. Organisatieculturen worden onder andere beïnvloed door nationale culturen en culturen van bedrijfstakken, sectoren en beroepsgroepen.

Cultuur is vooral ‘zo gaan de dingen hier nu eenmaal’. Centraal bij cultuur staan de opvattingen, voorkeuren en leefregels die in een organisatie als richtlijnen gelden voor het handelen. Samengevat: als de waarden en normen die een groep hanteert. Een waarde is een collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven een andere. Bijvoorbeeld immoreel tegenover moreel, abnormaal tegenover normaal, irrationeel tegenover rationeel. Waarden afleiden uit het handelen van mensen is lastig en – volgens organisatiepsycholoog Geert Hofstede – onbetrouwbaar: het verband tussen een bepaalde handeling en de onderliggende waarde is zelden eenduidig. Je vindt normen door te vragen naar het wenselijke. De norm geeft aan wat ethisch juist is. Normen zijn standaarden voor waarden die binnen een groep of categorie mensen gelden

Organisatieculturen zijn te beschrijven:

rituelen: de traditionele handelwijzen. Belangrijker dan hun technische effectiviteit is het feit dat ze de groepsidentiteit en -relaties bevestigen

(anti)helden: "voorbeeldige" medewerkers uit de geschiedenis van de organisatie. Ze zijn het bereikbare, menselijke gezicht van wat de organisatie als "goed" (of "slecht") ziet. Als zodanig zijn ze rolmodellen voor de medewerkers

symbolen: visuele betekenisdragers. Door bijvoorbeeld logo's, huisstijlen en inrichtingen visualiseert de organisatie haar cultuur.

Handy (1978) onderscheidt vier typen organisatieculturen. In de praktijk komen vooral mengvormen voor. Deze worden evenwel meestal door één van de vier ideaaltypen gedomineerd.

In een machtscultuur bepaalt macht de omgang tussen medewerkers. Het kan gaan om persoonlijke macht of macht over middelen. De machtigste personen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn slagvaardigheid en wendbaarheid. De afhankelijkheid van enkele "machthebbers" en van een beperkte omvang zijn zwakten. In een rolcultuur bepalen formele rollen en vastgestelde communicatie- en gezagslijnen de omgang tussen medewerkers. Procedures en zakelijke argumenten domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn stabiliteit, voorspelbaarheid en doelmatigheid. Het geringe aanpassingsvermogen in het licht van (externe) veranderingen is een zwakte

In een taakcultuur bepaalt de taak die verricht moet worden de omgang tussen medewerkers. Niets mag de uitvoering van de taak in de weg staan. Pragmatische overwegingen van direct betrokkenen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn flexibiliteit en resultaatgerichtheid. De kans op verwaarlozing van vakmanschap en systematische beheersing is een zwakte

In een persoonscultuur staat de (professionele) zelfverwerkelijking van het individu centraal. Alleen het gezamenlijk gebruik van schaarse hulpbronnen noopt medewerkers tot omgang met elkaar. Besluiten worden slechts genomen ingeval van consensus, op basis van de kwaliteit van de argumenten. Slechts een minimale coördinatie en faciliterend management worden getolereerd. Een sterk punt van deze cultuur is de aandacht voor deskundigheid en vakmanschap. De kans op methodestrijd en ideologische conflicten is een zwakte.

Aandachtspunten

  • "Cultuur" wordt te pas en te onpas gebruikt om moeilijk begrepen organisatieverschijnselen "weg te verklaren"
  • Cultuurverschillen binnen organisaties zijn even gewoon als cultuurverschillen tussen organisaties. Wel kunnen tussen zulke subculturen spanningen ontstaan
  • De hardnekkigheid van de cultuur kan net zo goed de redding als de ondergang van een organisatie zijn
  • Veel zogenaamde cultuurveranderingen zijn in feite verordonneerde veranderingen van symbolen. Alleen de "officiële" cultuur wordt dan veranderd. Een echte cultuurverandering kan jaren in beslag nemen

De kracht van een cultuur is zelden absoluut. Wie goed presteert maar de cultuur niet respecteert, kan toch succes hebben en beloond worden. Dit kan het begin zijn van een cultuurverandering.

Tekst groter

Verschil tussen organisatiecultuur en professionele cultuur

De cultuur van een organisatie staat niet op zichzelf maar heeft relaties met de cultuur van een bepaalde beroepsgroep (accountants, adviseurs, artsen), met die van een sector of bedrijfstak (banken, verpleging, dienstverlening) en met die van een land. Je kunt je ook afvragen of een organisatie een cultuur heeft of een cultuur is. Cultuur is volgens Hofstede aangeleerd en niet aangeboren. Cultuur wordt overgedragen via onze sociale omgevingen niet via onze genen. Het moet dan ook worden onderscheiden van de menselijke natuur en van de individuele persoonlijkheid .

Zoek naar de verschillende lagen van de cultuur

Bij cultuur gaat het altijd om waarden en normen die gedeeld worden door een groep, waarbij de omvang van de groep er niet toe doet. Cultuur krijgt in een organisatie zichtbaar vorm in de praktijk: het soort mensen dat bij de organisatie in dienst is (carrièrewensen, maatschappelijke opvattingen, opleidingsniveau), in de inrichting van fabrieken en kantoren (oude bureaus in een nieuw kantoor, één kantine voor al het personeel of voor elke afdeling eigen faciliteiten), in het gebouw (bescheiden of imponerend), et cetera. De praktijk is zichtbaar voor de waarnemer, maar de culturele betekenis is onzichtbaar en hangt af van hoe deze door de leden van de gemeenschap worden geïnterpreteerd. Je moet aan de betrokkenen vragen wat het voor hen betekent.

Hofstede: Met nieuwe symbolen krijg je nog geen nieuwe cultuur

‘Een te lichtzinnige aanpak van cultuurverandering verdient geen aanbeveling. Trainingsprogramma’s zonder ondersteuning door harde veranderingen leiden alleen tot lippendienst en zijn weggegooid geld. Je moet altijd achterdochtig zijn over voorstellen om iemand anders te trainen. Training is alleen effectief als de betrokkene getraind wil worden. Bij pogingen om culturen te veranderen krijgen nieuwe symbolen vaak veel aandacht. Ze vallen op: een nieuwe naam, een nieuw logo, uniformen, reclamekreten en portretten aan de muur. Dit alles behoort tot het modieuze terrein van de “Corporate identity”. Maar symbolen zijn niet meer dan het oppervlakkigste niveau van een cultuur. Zonder ondersteuning door meer fundamentele veranderingen op het niveau van helden, rituelen en de waarden van belangrijke leiders zijn nieuwe symbolen alleen maar een hoop lawaai, dat snel verklinkt.’

Schein: Pas op voor simplificaties

Volgens emeritus hoogleraar management en een van de grote cultuuronderzoekers Edgar Schein is het grootste gevaar van pogingen om cultuur te begrijpen, dat je haar te sterk simplificeert. ‘Het is verleidelijk – en tot op zekere hoogte valide – te zeggen dat een cultuur gewoon bestaat uit “de manier waarop wij hier nu eenmaal te werk gaan”, “dit zijn onze fundamentele waarden”, et cetera’, aldus Schein. Ze zijn allemaal manifestaties van de cultuur, maar geen enkele ervan is de cultuur op het niveau waarop een cultuur bepalend is. Schein is van mening dat er een betere manier is om naar cultuur te kijken, namelijk door te beseffen dat ze op meerdere niveaus aanwezig is en dat wij die dieper gelegen niveaus ervan zowel moeten begrijpen als sturen. Het diepste en moeilijkst te veranderen niveau is dat van beleden waarden (basic underlying assumptions). Je vindt deze door de organisatie in haar historische context te bezien. Deze context is het fundament voor de beleden waarden (espoused values) van de organisatie (het tweede niveau). Het meest zichtbare niveau is dat van uitingen (hij noemt dit artifacts), zoals meubilair, kledingwijzen, stijlen van leidinggeven. Artifacts zijn de zichtbare uitingen van cultuur, het is wat je ziet en voelt als je rondloopt in een organisatie.

Maar door alleen rond te lopen kun je niet echt vaststellen wat er gaande is. Daarvoor moet je met medewerkers praten over zaken die je voelt. Daarmee kom je dan op het tweede niveau, die van beleden waarden. In welke organisatiecultuur je ook werkzaam bent, altijd geldt dat het zich thuis voelen in een organisatie voor een groot deel afhangt van de overeenstemming tussen de privé- en organisatiewaarden. Naarmate organisaties er beter in slagen een hoge mate van congruentie of overeenstemming te bereiken tussen de waarden van de organisatie en die van de individuele medewerkers, wordt de cultuur van de organisatie meer bepaald door het doen en laten van de ‘high sharers’.

Tekst groter

Cultuur: de lange schaduw van de oprichter

Het zal duidelijk zijn dat een cultuur niet van vandaag op morgen te veranderen valt, want ze vormt de weerslag van alles wat een groep in de loop van de tijd heeft geleerd. Het is ook belangrijk je te realiseren dat de belangrijkste elementen van de organisatiecultuur onzichtbaar zijn. Mensen die deel uitmaken van een bepaalde organisatie(cultuur) kunnen je niet (meteen) vertellen wat hun cultuur is, want ze maken er deel vanuit, ze ‘zijn’ de cultuur.

Vanwege de invloed van de organisatiestructuur, systemen en dergelijke op de organisatiecultuur, kun je je afvragen of aanpassing daarvan de cultuur zal veranderen en of je aanpassingen aan de structuur en systemen kunt gebruiken om gewenst gedrag te ondersteunen. Dit zou ervoor pleiten cultuur te zien als een aspect van verschillende elementen: structuur, systemen/procedures, managementstijl, et cetera, en niet als een aparte ontwerpvariabele. Structuur en dergelijke kun je veranderen, maar niet de cultuur als zodanig.

Anderen stellen dat cultuur best te ontwerpen is, maar dat het dan wel ondersteund moet worden door structuur, strategie, et cetera. Het is een aparte ontwerpvariabele die je met veel geduld en afstemming met de andere ontwerpvariabelen kunt veranderen. Cultuur gaat om de unieke patronen die de weerspiegeling vormen van de geschiedenis van de organisatie, of zoals wel wordt gesteld: cultuur is de lange schaduw van de oprichter.

Tekst groter

Cultuur: diagnosevragen

Onder cultuur verstaan we de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). Het lijkt er wel eens op dat cultuur een soort vergaarbak is geworden voor allerlei minder gemakkelijk verklaarbare organisatieverschijnselen. Daarbij komt dat de organisatiecultuur niet op zichzelf staat maar beïnvloed wordt door de cultuur van een bepaalde beroepsgroep (monteurs, schilders, adviseurs), door de mores van de sector of bedrijfstak (banken, verpleging, dienstverlening) en natuurlijk door de cultuur van het land waarin men actief is.

Om enig inzicht in de organisatiecultuur te krijgen kun je je afvragen welke waarden en normen welke groepen binnen de organisatie belangrijk vinden en hoe dat blijkt uit hun gedrag.

Een aantal diagnosevragen om inzicht te krijgen in de organisatiecultuur:

  • Welke waarden en normen vinden welke groepen binnen de organisatie belangrijk en hoe blijkt dat uit hun gedrag?
  • Past de cultuur bij de gewenste organisatiestrategie en -missie?
  • Welke waarden en normen zijn uit het feitelijke gedrag van mensen af te leiden?
  • Hoe duidelijk is wat absoluut niet kan?
  • Is de organisatie te typeren als overwegend machtsgericht, rolgericht, taakgericht of persoonsgericht?
  • Welke subculturen bestaan er binnen de organisatie?
  • Zijn er voldoende gezamenlijke, de gewenste cultuur verkendende, rituelen?
  • Welke mensen verpersoonlijken (elementen uit) de gewenste cultuur?
  • Worden de mensen die goed presteren, maar die zich niet gedragen volgens de gewenste waarden en normen, toch beloond?