Leidinggeven is (voor de meeste mensen) te leren

Tekst groter

Leidinggeven is (voor de meeste mensen) te leren

Leidinggeven is het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van prestaties van anderen. De eeuwenoude vraag is of leidinggeven valt te leren of dat het een aangeboren eigenschap is. Anders gezegd, moet je een bepaalde persoonlijkheid hebben om leiding te kunnen geven? Met persoonlijkheid wordt dan gedoeld op de som van iemands hoedanigheden eigenschappen en karaktertrekken. Wanneer degene die leidinggeeft vergeleken wordt met een niet leidinggevende medewerker, dan blijkt uit sociaalpsychologisch onderzoek de leidinggevende meer sociaal ingesteld, vertoont hij meer initiatief, duwt hij meer door, bezit hij meer zelfvertrouwen en heeft hij een groter aanpassingsvermogen en een grotere verbale vaardigheid.

In de praktijk blijkt dat veel potentiële leidinggevenden worden geselecteerd en beoordeeld op combinaties van criteria als:

  • inhoudelijk inzicht (inzicht in het werkterrein waarin de organisatie opereert)
  • conceptueel vermogen (het vermogen gebeurtenissen te ordenen)
  • werkelijkheidszin (meningen van feiten kunnen onderscheiden)
  • helikopterkwaliteit (het vermogen om in de dagelijkse stroom van handelingen verbanden te leggen)
  • beoordelingsvermogen (het kunnen en willen bewaken van de voortgang van werkzaamheden en gemaakte afspraken)
  • communicatief vermogen (kunnen luisteren en eigen gedachten onder woorden kunnen brengen)
  • beïnvloedingsvermogen (inspireren van medewerkers en het kunnen en willen beïnvloeden van medewerkers).
Tekst groter

Belangrijke eigenschappen van leidinggevenden

Uit onderzoek van de bekende Amerikaans onderzoekers Kouzes en Posner blijkt dat leidinggevenden van goed presterende afdelingen vooral hoog scoren op affectie. Affectie die ze zelf aan anderen geven en affectie die ze zelf willen ontvangen. Het zijn leidinggevenden die dicht bij mensen staan en die bereid zijn hun ideeën met anderen te delen. Uit hetzelfde onderzoek komen meer dan 225 kenmerken naar voren waarbij er vier het belangrijkst bleken te zijn.

Het eerste kenmerk is dat de meeste medewerkers leidinggevenden willen die eerlijk zijn. Je wordt als eerlijk gezien wanneer je doet wat je zegt. Leidinggevenden moeten daarnaast competent zijn om zich in te zetten voor de voornemens van iemand anders. Daarbij is het nodig dat erop vertrouwd kan worden dat de ander weet wat hij doet. Medewerkers verwachten ook toekomstgerichtheid van hun leidinggevende, dat ze een zeker gevoel voor de toekomst hebben (een visie, droom, doel) en dat ze zich betrokken voelen bij die toekomst. Het vierde kenmerk is inspirerend zijn: door zijn enthousiasme laat de leidinggevende zijn persoonlijk commitment met betrekking tot het realiseren van de visie merken.

Als de leider er al geen passie voor heeft, waarom zou je dat dan wel van anderen kunnen verwachten? Kortom, we willen volgens Kouzes en Posner leiders die geloofwaardig zijn en die een helder toekomstbeeld hebben. Of zoals ze het zo mooi zeggen: The first law of leadership: If you don’t believe in the messenger, you won’t believe the message. Corollary: you can’t believe the messenger if you don’t know what the messenger believes.

Volgens de aanhangers van de leer van emotionele intelligentie (EQ) is leiderschap een vaardigheid die te leren is. Onder EQ wordt verstaan de capaciteit om je eigen gevoelens en die van anderen te herkennen, om jezelf te motiveren en goed te kunnen omgaan met emoties van jezelf en die van jouw relaties. In termen van Goleman is iemand met een hoog EQ beter in staat mensen te leiden en te motiveren. Dit wordt bijvoorbeeld gekenmerkt door het eerlijk en dikwijls geven van feedback aan collega’s en ondergeschikten. 

Tekst groter

Een Amerikaans rijtje eigenschappen van leiders

Een heel ander rijtje eisen is ooit door Jack Welch (ex-CEO van General Electric) opgesteld. Volgens hem moeten managers voldoen aan de eisen van 4-E’s (en 1-P). De eerste eis is die van (positieve) Energie. Hij doelt daarmee op het vermogen om tempo te maken – genieten van actie en verandering. Mensen met positieve energie zijn volgens hem in de regel extravert en optimistisch. De tweede eis is die van Enthousiasmeren. Hij ziet positieve energie als het vermogen om andere mensen enthousiast te maken. Dit zijn leiders die hun team kunnen inspireren om het onmogelijke aan te pakken – en daar intensief van te genieten. Effectiviteit is het vermogen om moeilijke ja/nee-beslissingen te nemen en knopen door te hakken. Effectieve leiders weten wanneer er een eind moet komen aan het inschatten en er een knoop moet worden doorgehakt, zelfs als ze niet over alle informatie beschikken. 

Executie betekent dat je weet hoe je na een besluit raderen in beweging kan brengen en dat je erop toeziet dat de klus wordt geklaard, ondanks alle weerstand,verwarring en onverwachte obstakels. Het laatste kenmerk is Passie. Met passie bedoelt Welch hartgrondige en authentieke geestdrift voor het werk. Mensen met passie zijn betrokken – tot in hun merg – bij collega’s, werknemers en vrienden. Zij leren graag en groeien navenant en putten grote voldoening als zij zien dat mensen om hen heen hun voorbeeld volgen.

Welch is van mening dat iedere kandidaat voor een managementfunctie over de eerste twee E’s dient te beschikken: positieve energie en het vermogen tot enthousiasmeren. Dat zijn persoonlijkheidstrekken en hij gelooft niet dat je deze mensen kunt bijbrengen door middel van training. Welch: ‘Eerlijk gezegd zou ik je niet aanraden ooit een lid voor je team aan te nemen – manager of geen manager – die niet over een forse dosis positieve energie beschikt. Mensen zonder die eigenschap werken de organisatie alleen maar op de zenuwen. Effectiviteit en executie (respectievelijk het vermogen om knopen door te hakken en uitvoeringsdiscipline) zijn daarentegen wel te ontwikkelen door middel van ervaring en managementtraining. Keer op keer ben ik er getuige van geweest hoe mensen leerden moeilijke beslissingen te nemen en voor resultaten te zorgen’. 

Tekst groter

Iemands stijl van leidinggeven wordt door veel zaken beïnvloed

Al jaren zijn psychologen en headhunters op zoek naar – overigens met gering resultaat – dé persoonlijkheidskenmerken waarop leidinggevenden geselecteerd kunnen worden. Met persoonlijkheid wordt dan gedoeld op de som van iemands hoedanigheden, eigenschappen en karaktertrekken.

Er zit een nogal groot nadeel aan de persoonlijkheidsschool. Het lijkt immers alsof leidinggeven niet leerbaar is voor degenen die niet aan de vereiste kernmerken voldoen. Echter, keer op keer blijkt dat er maar weinigen zijn die alle eigenschappen bezitten. Veel mensen ontwikkelen zich in de loop van de tijd en leren nieuwe vaardigheden. Daarbij wordt vergeten dat gedrag ook in grote mate bepaald wordt door de medewerkers, de taakkenmerken van het uit te voeren werk, de mensen aan wie jezelf rapporteert, de collega’s met wie je dagelijks samenwerkt en de organisatiecultuur.

Wat de medewerker betreft zijn niet alleen zijn bekwaamheid en bereidheid van belang voor het uitvoeren van een gegeven taak. Tot de kenmerken van de taak behoren onder meer het onderscheid tussen routinewerk, projectwerk en improvisatiewerk. Improvisatiewerk is bijvoorbeeld nauwelijks te managen, terwijl routinewerk nauwelijks meer gemanaged hoeft te worden. Improvisatiewerk vraagt vooral relatiegerichte ondersteuning. Projectmatig werken vraagt weer om heel andere vaardigheden. Zo moeten ze kunnen werken voor meer bazen en wordt er resultaatgerichtheid van ze verwacht. Gebaseerd op ervaring met andere leidinggevenden (gewenning) en op hun eigen waarden en normen zullen medewerkers zich op een bepaalde wijze van leidinggeven instellen en hun leidinggevende daardoor ‘dwingen’ tot het uitoefenen van een bepaalde stijl van leidinggeven. Het bepalen van de eigen aanpak van leidinggeven wordt hem/haar daarmee niet gemakkelijk gemaakt.

De organisatie (de strategie, de structuur, de systemen, et cetera) kan de vrijheid van de leidinggevende om een eigen stijl te kiezen beperken. In bijna geen enkele organisatie is de leidinggevende helemaal vrij zich zo te gedragen als hij zou willen. Iedereen moet zich dan ook in zekere mate conformeren aan de opvattingen die er leven over zaken als inzet, omgangsvormen, wijze van machtsuitoefening, et cetera. Het functioneren in een organisatie is onderworpen aan een groot aantal opvattingen over wat wel en niet hoort. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan de gewenste afstand tussen.De leidinggevende en zijn medewerkers, aan het al dan niet mogen tutoyeren van elkaar, aan de toegankelijkheid, benaderbaarheid van de chef of aan de mate van benodigd overleg tussen de leiding en medewerkers. Anders gezegd, het gaat over ‘the way we do things around here’.

Superieuren dienen soms als een rolmodel, als voorbeeld hoe iemand zich als leidinggevende in de organisatie dient te gedragen. Ook kunnen ze door middel van beloningen of sancties zijn gedrag beïnvloeden. Zij bepalen tenslotte de mate van vrijheid die zij aan jou geven en daarmee de invloed die jijzelf op je medewerkers kunt uitoefenen.

De voorkeur die iemand als leidinggevende voor een bepaalde stijl van leidinggeven heeft, wordt verder beïnvloed door zijn persoonlijke doelen en normen (vind ik het nodig medewerkers bij dit besluit te betrekken? Vind ik het een goede zaak dat iedereen zomaar in en uit kan lopen bij mij?), door de mate van onzekerheid die hij aankan en door de overeenstemming tussen persoonlijke en organisatiedoelen.

Tekst groter

De meeste leidinggevenden hebben een voorkeursstijl

Veel leidinggevenden denken dat ze de flexibiliteit hebben om afhankelijk van de kenmerken van hun taak, de medewerkers en de omgeving, een andere leiderschapsstijl toe te passen. Maar het blijkt dat de meeste leidinggevenden doorgaans één stijl hanteren waarbij zij zich het prettigst voelen. Ze hebben een voorkeursstijl van leidinggeven ontwikkeld. Anders gezegd, ze hebben een (beperkt) gedragsrepertoire. Gedrag dat vaak gebaseerd is op eerdere ervaringen.

Leidinggevenden die een stijl toepassen die aansluit bij hun persoonlijkheid (en minder bij de situatie), hun eigen waarden, normen en verwachtingen van het gedrag van medewerkers en hun ervaring, kunnen door deze ‘echtheid’ succesvol zijn. Zoals bij voorbeeld Steve Jobs van Apple. Hij wordt wel gezien als een van de meest succesvolle ondernemers / managers van het begin van deze eeuw. Maar hij staat niet te boek als een warme, empathische manager:

  • hij is perfectionistisch, elitair, wispelturig, opvliegend van aard en een autocraat
  • hij is obsessief, narcistisch en veeleisend voor zijn personeel
  • hij scheldt mensen regelmatig de huid vol
  • je kunt hem zien als een controlfreak of als iemand die streeft naar topkwaliteit
  • hij heeft behoefte aan sparringpartners die tegen zijn ideeën ingaan waar hij vervolgens weer (heftig) tegen ingaat. (Kahney).