Leiderschapsstijl

Tekst groter

Leiderschapsstijl

Leidinggeven is het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van prestaties van anderen. De eeuwenoude vraag is of leidinggeven valt te leren of dat het een aangeboren eigenschap is. Anders gezegd, moet je een bepaalde persoonlijkheid hebben om leiding te kunnen geven? Met persoonlijkheid wordt dan gedoeld op de som van iemands hoedanigheden, eigenschappen en karaktertrekken. De waarheid zal wel ergens in het midden liggen.

Leidinggeven, leiderschap en management zijn voor sommigen begrippen met verschillende ladingen, voor anderen zijn het synoniemen. We gebruiken ze gemakshalve ook door elkaar. 

Management- risico en feedback

Management is werk dat door mensen op alle niveaus in de organisatie wordt gedaan. Iedereen heeft een persoonlijke managementstijl. Deze stijl kan en zal bovendien variëren naar bijvoorbeeld de situatie, het werk, de te managen personen of de te vervullen rol in een team. Toch zijn in organisaties kenmerkende gedragspatronen in de gezamenlijke managementstijl te onderscheiden. Deze vormen de managementstijl van de organisatie.

Activiteiten van organisaties hebben vaak een kenmerkende mate van risico en een kenmerkende snelheid van feedback op acties. Op basis van deze kenmerken zijn vier typische managementstijlen te onderscheiden.

"Tough guy macho"
Bij deze stijl nemen personen grote risico's en krijgen snel feed-back op hun beslissingen. Voorbeelden zijn politiecommissarissen, chirurgen, filmregisseurs, voetbaltrainers. De slogan is: "find a mountain and climb it".

"Work hard, play hard"
Personen met deze stijl stellen plezier in het werk en actie centraal. Ze moeten permanent topprestaties leveren die elk afzonderlijk weinig risico met zich meebrengen. Ze krijgen daarop snel feedback. Voorbeelden zijn softwaremanagers, projectleiders, hotelmanagers en bedrijfsleiders van grote warenhuizen. De slogan is: "it's all in the game".

"Bet your company"
Mensen met deze stijl nemen regelmatig beslissingen waarvan op lange termijn het voortbestaan van de organisatie afhangt. De risico's zijn dus groot; de feedback is traag. Voorbeelden zijn managers van ruimtevaartprogramma's of olieboringen, directeuren van investeringsmaatschappijen en generaals in tijden van tijdelijke vrede. De slogan is: "only time will tell".

"Process"
Deze personen richten zich meer op het "hoe" dan op het "wat" van hun acties. Het resultaat van die acties is moeilijk te achterhalen. De risico's zijn gering; de feedback is traag of afwezig. Voorbeelden zijn directeuren van bankfilialen en grote ambtelijke apparaten. De slogan is: "first things first; easy does it".

Vereisten

Een goede leidinggevende is communicatief, sociaal vaardig en flexibel, inspireert medewerkers en laat zien wat hij waardevol vindt. toont bereidheid verantwoordelijkheid te nemen, keuzen te maken, oordelen te vellen en de passende machtsbronnen te gebruiken. 

Valkuilen

In de hiërarchische traditie beoordeelt de baas ‘ondergeschikten’ en wordt de baas niet door de ondergeschikten beoordeeld. Door vast te houden aan deze traditie loopt het management groeikansen mis. Leiders kunnen hun tijd, energie en talent makkelijk verspillen aan pogingen te managen wat geen management behoeft, zoals flexibele, capabele, bereidwillige medewerkers of routinematig werk. Een laatste valkuil is een inflexibele, hooggeformaliseerde organisatie met management zonder macht of gezag op grote (mentale) afstand van medewerkers.

Tekst groter

Leidinggeven

Over voorwaarden scheppen; charismatisch en situationeel leidinggeven; samenstelling van managementteams; macht en invloed; motiveren.

Wat maakt mensen als Henry Ford, Freddy Heineken, Albert Heyn, Steven Jobs en Mozes tot leider? Ze hebben allemaal één gemeenschappelijk kenmerk (gehad): ze hebben of hadden volgelingen. Het hebben van volgelingen is het enige dat alle leiders onderscheidt van alle niet-leiders. Niemand is een leider totdat hij/zij volgelingen krijgt. Dit geeft een helder perspectief op leiderschap.

Blank (in Boyett) noemt de volgende natuurwetten die van toepassing zijn op de relatie tussen leider en volgeling (en niet op de kenmerken, gedragingen en gewoontes van leiders):

  • een leider heeft volgelingen; een centrale vraag voor de leider is dan ook: Wat zijn de behoeftes van andere mensen en hoe krijg ik ze zover dat ze me volgen?
  • leiderschap is een kwestie van interactie (leiderschap is vooral iets tussen personen in plaats van iets persoonlijks)
  • niet iedereen zal het initiatief van de leider volgen
  • leiderschap manifesteert zich als een gebeurtenis
  • leiders maken gebruik van invloed die verder gaat dan hun formele autoriteit
  • leiderschap brengt risico’s en onzekerheid met zich mee
  • bewustzijn – het vermogen om informatie te verwerken – creëert leiderschap.

Leiden is een proces dat naar zichzelf terugverwijst. Leiders of managers en volgelingen verwerken informatie uit hun eigen subjectieve referentiekader. Een manager moet vaak verschillende rollen vervullen en zal per rol en per situatie een verschillende stijl hanteren.

Een effectieve manager beschikt over de kennis, vaardigheden en houding om te voorzien in de behoeften van de medewerkers alsook in die van de organisatie.

ManagenBron: Boyett, Joseph H, en Jimmy T. Boyett, De goeroegids, een kritisch overzicht, Thema, Nederlandse editie, 1999. Caluwé, L. de, R. Kor, M. Weggeman en G. Wijnen, Essenties van organiseren, managen en veranderen, Scriptum, 2002
Tekst groter

Stijlen van managen/leidinggeven

Bepalend voor de verschillende stijlen van managen zijn persoonlijke eigenschappen en persoonlijke vaardigheden. De selectiecriteria die in de praktijk worden gehanteerd zijn dan ook grotendeels gebaseerd op deze aspecten.

Persoonlijkheid is bepalend voor de managementstijl

Managen is het beïnvloeden van de prestaties van anderen op basis van persoonlijk contact. De eeuwenoude vraag is dan ook of managen valt te leren of dat het een aangeboren kwaliteit is, waarbij iemands persoonlijkheid een bepalende rol speelt? Met persoonlijkheid wordt dan gedoeld op de som van iemands hoedanigheden, eigenschappen en karaktertrekken. In vergelijking met een niet leidinggevende medewerker, moet een manager:

  • socialer zijn ingesteld
  • meer initiatief tonen
  • meer doorduwen
  • meer zelfvertrouwen bezitten
  • een groter aanpassingsvermogen hebben 
  • een grotere verbale vaardigheid bezitten.

Andere persoonlijkheidskenmerken zijn: het hebben van een machtsbehoefte, extraversie, dominantie, zelfvertrouwen en prestatiedrang. Tenslotte blijken fysiologische factoren, zoals iets langer zijn dan de gemiddelde mens, ook een belangrijke rol te spelen.

Selectiecriteria voor managers

In de praktijk blijken veel (potentiële) managers geselecteerd en beoordeeld te worden op een combinatie van de volgende criteria:

  • inhoudelijk inzicht (inzicht in het veld waarin de organisatie opereert)
  • conceptueel vermogen (het vermogen gebeurtenissen te kunnen ordenen)
  • werkelijkheidszin (meningen van feiten kunnen onderscheiden)
  • helikopterkwaliteit (het vermogen om in dagelijkse stroom van handelingen verbanden te kunnen leggen)
  • beoordelingsvermogen (het kunnen en willen bewaken van de voortgang van werkzaamheden en gemaakte afspraken)
  • communicatief vermogen (kunnen luisteren en eigen gedachten onder woorden kunnen brengen)
  • beïnvloedingsvermogen (inspireren van medewerkers en het kunnen en willen beïnvloeden van medewerkers).

Uit onderzoek blijken managers die affectie willen geven en ontvangen het beste presteren. Deze managers staan dicht bij mensen en zijn bereid hun ideeën met anderen te delen. Tevens blijkt uit onderzoek dat medewerkers willen werken voor managers die eerlijk, competent, toekomstgericht en inspirerend zijn.

De omgeving beïnvloedt de managementstijl

Echter wordt vergeten dat het gedrag in grote mate wordt bepaald door situatie/omgeving waarin iemand werkt. De manier van managen wordt heftig beïnvloed door:

  • de medewerkers
  • de taakkenmerken van het uit te voeren werk
  • de mensen aan wie de manager zelf rapporteert
  • de collega’s met wie hij daags samenwerkt
  • de organisatiecultuur.

Voor de juiste managementstijl gaat het om een afgewogen combinatie van persoonlijkheid en omgeving. Er zijn vier mogelijke stijlen van management:

  • situationeel leidinggeven
  • charismatisch of transformationeel
  • motiveren
  • leidinggeven en macht.
Bron: R.Kor. Managen = gewoon doen. Deventer. Vakmedianet, 2011.
Tekst groter

Charismatisch of transformationeel leidinggeven

Zowel charismatisch als transformationeel leiderschap bevorderen een positief zelfbeeld van de medewerker, hetgeen het persoonlijke commitment en de betrokkenheid bij de taak van de medewerker versterkt.

Kenmerken charismatische of transformationele leiderschap

De charismatische of transformationele manager verandert de waarden en houding van medewerkers ten aanzien van hun werk in de richting van de doelen van de organisatie. Het verhoogt het persoonlijke commitment en de betrokkenheid bij de taak van de medewerker. Dit leiderschap wordt gekenmerkt door zaken zoals symboliek, visionaire en inspirerende boodschappen en non-verbale communicatie. Transformationele managers wekken trots en vertrouwen op bij hun medewerkers.

Charismatisch leiderschap

Charismatische leiderschapsgedrag is onder meer gericht op het creëren van een gedeelde visie op de toekomst. Dit kan worden gerealiseerd door individuele aandacht, hetgeen inhoudt het geven van feedback en het coachen van medewerkers. Medewerkers zullen de ambitieuze doelen nastreven, wanneer een manager laat zien dat hij in hem gelooft.

Transformationeel leiderschap

Bij transformationeel leiderschap staat de enthousiasmerende visie van de leider centraal. Volgens de Nederlandse psychologe Den Hartog (1997) geeft de manager leiding door:

  • vertrouwen in zichzelf en zijn medewerkers te tonen
  • hoge eisen aan eigen en andermans prestaties te stellen
  • zich creatief en innovatief te gedragen
  • doelen en taken in ideologische termen te formuleren
  • een sterke betrokkenheid en overtuiging te tonen.

 

Toepassing charismatisch of transformationeel leidinggeven

Charismatisch of transformationeel leidinggeven is niet in alle situaties toepasbaar, maar is waarschijnlijk het meest effectief wanneer:

  • de situatie een morele betrokkenheid mogelijk maakt
  • prestatiedoelen eenvoudig opgesteld en bewaakt kunnen worden
  • beloningen niet eenvoudig aan individuele prestaties kunnen worden gekoppeld
  • er weinig gedragslijnen zijn op te stellen
  • er een exceptionele inspanning van zowel medewerkers als managers wordt gevraagd.
Bron: Den Hartog. Accentverschillen in leiderschap, 1997.
Tekst groter

Situationeel leidinggeven

In de visie van Situationeel Leidinggeven is het de taak van de manager om het medewerkers mogelijk te maken hun werk uit te voeren. Anders gezegd: de manager is er (ook) voor zijn mensen!

Medewerkers mogelijk maken hun taak uit te voeren

In de visie van Situationeel Leidinggeven is het de taak van de manager om het medewerkers mogelijk te maken hun werk uit te voeren. Anders gezegd: de manager is er (ook) voor zijn mensen! De manager moet in staat zijn de behoefte aan leiding bij zijn medewerkers in te schatten, en daar zijn eigen gedrag op aanpassen. Uitgangspunt daarbij is de door de medewerker uit te voeren taak.

Schat de bekwaamheid voor een specifieke taak in

Voor een medewerker is de mate van benodigde bekwaamheid (kennis, vaardigheid, ervaring) voor zijn werk niet in zijn algemeenheid aan te geven. Die kan slechts per taak worden bepaald. Sommige taken van medewerkers zullen immers in de loop van de tijd vervallen en er zullen nieuwe taken bijkomen. Sommige van deze nieuwe taken sluiten aan bij de opleiding en ervaring van de medewerker, andere taken moet hij zich volledig aanleren.

Bepaal de bereidheid om de taak uit te voeren

In het gedrag van de medewerker speelt, naast de mate van bekwaamheid, zijn bereidheid (houding, zelfvertrouwen en motivatie) een even grote rol. Voor sommige taken zal hij zich bijvoorbeeld voldoende bekwaam of toegerust voelen, voor andere kan hij twijfelen aan zijn kunnen. Voor het ene type taken is hij wel gemotiveerd en voor het andere type taken is hij minder gemotiveerd. Een medewerker zal zelden 100 procent bereid en 100 procent bekwaam zijn.

Er zal altijd een combinatie van gedeelten van deze twee elementen aanwezig zijn: de taakvolwassenheid of het taakgebonden competentieniveau. Vanuit deze redenering gezien schuilt er dan ook niets onrechtvaardigs in het verschillend behandelen van medewerkers.

Autoritair en democratisch zijn geen tegenstellingen

Een bron voor veel onderzoek is de vraag (geweest) of de wijze waarop iemand leidinggeeft, op een continuüm afgebeeld kan worden met aan de ene kant autoritair en aan de andere kant democratisch leidinggeven.

Bij autoritair leidinggeven horen woorden als sturend, directief, taakgericht en inhoudelijk. De leidinggevende bepaalt zelf het wat, waar, hoe, wanneer en waarmee hij bepaalt en opdraagt aan medewerkers, zonder daarbij al te veel open te staan voor hun inbreng.

Op het andere uiteinde staat democratisch leidinggeven, waarbij woorden als ondersteunen, helpen, relationeel, mensgerichtheid horen. De manager geeft de kaders aan waarbinnen de opdracht uitgevoerd moet worden (het wat). Vervolgens ondersteunt hij hen bij de uitvoering van het werk. Hij houdt de onderlinge relaties prettig en arbitreert wanneer er verschillen van mening optreden.

Leidinggeven is een combinatie van taak- en relatiegericht gedrag

Uit onderzoek van onder meer Hersey, Blanchard en Johnson blijkt dat democratisch en autoritair gedrag geen twee uitersten op een schaal zijn, maar dat het twee onafhankelijke variabelen zijn en dat het gedrag van de manager een combinatie is van beide. In deze school van ‘Situationeel Leidinggeven’ wordt het geven van leiding gezien als een combinatie van sturend / directief / inhoudelijk gedrag en ondersteunend / helpend / relationeel gedrag.

Hiervoor is al gezegd dat leidinggeven een combinatie is van sturend en ondersteunend gedrag. Kenmerkend voor sturend (taakgericht) gedrag is het accent op de uitvoering van de taak: eenrichtingscommunicatie (ik zeg wat ik waar en wanneer wil hebben en controleren).
Bij ondersteunend (relatiegericht) gedrag ligt het accent op de onderlinge verhouding: tweerichtingscommunicatie (we moeten het samen doen) en het betrekken van medewerkers bij de besluitvorming.

Situationeel leidinggevenBron: P. Hersey, K.H. Blanchard en D.E. Johnson, Management of organizational behaviour (ninth edition), Pearson Education 2008
Tekst groter

Motiveren als managementstijl

Mensen zijn altijd wel voor iets gemotiveerd. Motivatie kan worden gezien als een bepalende factor voor het gedrag van mensen. Door in te spelen op de behoeften van medewerkers kan een manager zijn medewerkers motiveren tot het gewenste gedrag.

Motivatie

Een definitie van motivatie is het totaal aantal beweegredenen dat op een bepaald moment werkzaam is. De motivatie van mensen bepaalt hun gedrag en is het aan de manager om het gedrag dat voor de uit te voeren taak noodzakelijk is te realiseren.

Theorie X en theorie Y

De wijze waarop een manager zijn medewerkers wil betrekken is onder andere gebaseerd op zijn mensvisie, op zijn opvattingen over motieven van mensen. Volgens McGregor (1960) zijn er twee fundamenteel verschillende mensvisies, X theorie en Y theorie. In theorie X gaat de manager ervan uit dat mensen van nature lui, dom, ongeïnteresseerd, onbetrouwbaar, onbekwaam en onwelwillend zijn en behoefte hebben aan veel sturing en controle. In theorie Y gaat de manager ervan uit dat mensen actief, verstandig, geïnteresseerd, betrouwbaar, bekwaam en goedwillend zijn en het beste functioneren wanneer men binnen voorwaarden redelijk vrij gelaten wordt in het uitvoeren van hun werk.

Een aantal hoofdmotieven

Managers kunnen medewerkers helpen bewuster te worden van hun motieven. Hierdoor krijgen medewerkers een beter beeld van hun behoeften en stijgt de motivatie in die behoeften te voorzien. Een taak van de manager is te zorgen voor aansluiting tussen die behoeften en de taken van de medewerkers.

Maccoby (1988) formuleerde ooit de volgende motieven:

  • overleven
  • er bij horen
  • genieten
  • weten en bekwaam zijn
  • spelen
  • integer zijn
  • iets betekenen.
Tekst groter

Leidinggeven en macht van de manager

Het managen door middel van macht (of invloed) is gebaseerd op een gepercipieerde ongelijkheid tussen de manager en de medewerker. Door middel van macht kan een manager de medewerker beïnvloeden tot het uitvoeren van bepaalde taken.

Macht is een beïnvloedingsvermogen

Macht is de mate waarin een manager in staat is om anderen te laten doen wat hij wil, respectievelijk om te vermijden dat hij gedwongen wordt om te doen wat hij niet wil. De manager heeft daadwerkelijk macht, wanneer dit door de medewerker als zodanig wordt ervaren. Macht wordt daarmee mede bepaald door de waardering die medewerkers toekennen aan bijvoorbeeld de zeggenschap over middelen.

Een manager kan putten uit twee machtsbronnen: persoonsmacht en positiemacht.

Persoonsmacht

Persoonsmacht is naast de macht van de sterkste ook macht in de zin van lichamelijke aantrekkingskracht en deskundigheid. Deze machtsbron kan ook worden omschreven als charisma.

Positiemacht

Deze macht vloeit voort uit de positie die iemand vervult binnen de organisatie. Een positie geeft recht op en toegang tot bepaalde informatie, middelen en netwerken. Positiemacht noemt men ook wel hiërarchieke macht: de macht om mensen te straffen en te belonen.

Persoons- en positiemacht

Sommige macht ontleent een manager aan een combinatie van persoons- en positiemacht. Dit gaat soms op voor bijvoorbeeld connectiemacht: de manager behoort tot een bepaalde groep; kent bepaalde machthebbers. Dit type macht heet daarom ook wel referentiemacht. Informatiemacht is ook een combinatie van persoons- en positiemacht. Informatiemacht bestaat uit het toegang hebben tot kennisbronnen; het staan op bepaalde distributielijsten e.d.

Tekst groter

Delegeren

Delegeren is onvermijdelijk wanneer een leidinggevende zijn of haar medewerkers serieus neemt. Delegeren gaat niet ineens. Het vereist een zorgvuldige voorbereiding van zowel de leidinggevende als de medewerker. Delegeren moet aan enkele regels voldoen.

Delegeren is voor sommigen erg moeilijk. Zij menen dat het delegeren hen meer tijd kost dan wanneer ze het zelf zouden doen. Bovendien menen ze dat ze het zelf ook nog eens beter zouden doen dan hun medewerker. En tenslotte blijven ze verantwoordelijk. Ze moeten maar afwachten hoe, of en wanneer de medewerker het doet. En tenslotte moeten ze het toch nog controleren. Maar delegeren is onvermijdelijk wanneer een leidinggevende zijn of haar medewerkers serieus neemt.

Voordelen van delegeren

Delegeren heeft voordelen. Delegeren:

  • voorkomt overbelasting van de leidinggevende
  • legt denken en doen dichter bij elkaar
  • bevordert dat medewerkers inhoudelijk vaak goed op de hoogte zijn
  • stimuleert medewerkers in het ontwikkelen van hun talenten
  • maakt werk vaak uitdagender en leuker
  • biedt de mogelijkheid om op basis van afspraken te sturen.

Problemen bij delegeren

Zowel de leidinggevende als degene waaraan een activiteit wordt gedelegeerd, ervaren, zeker in het begin, nogal wat moeilijkheden.

Voor de leidinggevende:

  • houdt delegeren een risico in: doet de medewerker het wel goed; kan die het aan en wil die het ook echt doen
  • kost delegeren vaak veel moed en moeite om de inhoudelijke betrokkenheid los te laten. Het leuke werk gaat naar de medewerker
  • kan de angst ontstaan dat hij of zij zichzelf overbodig maakt
  • betekent delegeren op korte termijn meer werk (uitleggen, trainen, afspraken maken, controleren en corrigeren)
  • bewijst delegeren dat zij of hij moet toegeven dat een ander het ook kan
  • kan de vrees worden gewekt dat hij of zij de credits niet krijgt die verbonden zijn aan de goede uitvoering van het werk.

Voor de medewerker:

  • Kunnen de nieuwe verantwoordelijkheden (te) zwaar wegen
  • is de vrijblijvendheid ten einde
  • gaat het van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting
  • betekent delegeren meer en ander werk met de bijbehorende risico’s.

Delegeren gaat stap voor stap

Delegeren begint met goed na te denken over de te delegeren taak, activiteit of werkzaamheid. Wat wordt gedelegeerd? Is het werk dat gedelegeerd mag en kan worden? Aan wie is het te delegeren? In welke mate is die medewerker bekwaam voor en bereid tot het werk? Vervolgens zijn de te doorlopen stappen:

  • het voordoen. De leidinggevende voert het werk dat zij of hij wil delegeren zelf uit terwijl de medewerker toekijkt, vragen stelt en commentaar geeft
  • het samen doen. Leidinggevende en medewerker voeren het werk samen uit, waarbij de leidinggevende als coach optreedt
  • het laten doen. De medewerker voert het werk uit en rapporteert over de uitvoering, de leidinggevende checkt en stelt vragen
  • het overlaten. De medewerker voert het werk uit en de leidinggevende ontvangt informatie over de resultaten
  • tenslotte is het de taak van de medewerker geworden. Deze voert het werk voortaan zelfstandig uit onder de normale voortgangsrapportages en beoordelingssystemen.

Handreiking

Delegeren vereist dat zowel de leidinggevende als de medewerker enkele regels in acht nemen. Zo zal de leidinggevende duidelijke afspraken moeten maken over de input, de faciliteiten en de output van het gedelegeerde werk. Maar de leidinggevende dient ook:

  • de beoordeling en de beloning te regelen
  • fouten toe te staan
  • de mate van delegeren af te stemmen op de medewerker aan wie hij of zij delegeert
  • vertrouwen te geven.

Delegeren vereist van de leidinggevende dat die heldere afspraken maakt met de medewerker over in te roepen hulp of ondersteuning:

  • de omstandigheden waaronder
  • de momenten waarop
  • de wijze waarop.

Tenslotte is het goed te bedenken dat een taak delegeren alleen goed kan met delegatie van de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
 
Voor de medewerker geldt dat zij of hij:

  • geen verantwoordelijkheden accepteert die zij of hij niet kan waarmaken of aankan
  • rapporteert over succes, dreigende afwijkingen èn over fouten
  • op tijd hulp inschakelt en niet wacht tot het te laat is
  • het vertrouwen waard is.
Bron: Payne, J. en S. Payne, Delegeren, Thema, 1999. Heller, R., Leren delegeren, De Fontein, 1999.
Tekst groter

De verschillende rollen die managers dienen te vervullen

Het onderzoek van Mintzberg (professor aan de McGill-University in Montreal) bevestigt wat iedere manager eigenlijk al wist: de manager wordt door zijn omgeving geleefd.

Het feitelijke gedrag van managers ziet er volgens Mintzberg (professor aan de McGill-University in Montreal) niet geordend en systematisch uit. Zijn onderzoek bevestigt dat de manager door zijn omgeving wordt geleefd. Het onderzoek geeft aan dat de manager over het algemeen actiegericht is. Dat hij zijn activiteiten groot in getal zijn, uiteenlopend van aard zijn en een korte cyclus hebben. Dat hij informatie bij voorkeur mondeling overdraagt en bij voorkeur verkrijgt door ‘er te zijn’. Dat hij besluiten neemt op basis van onvolledige informatie en dat hij managementtechnieken niet effectief toepast.

Rollen

Mintzberg beschrijft het werk van managers in termen van rollen. Deze rollen zijn gebaseerd op wat managers feitelijk doen. Het zijn min of meer vastgelegde verwachtingspatronen. De wijze waarop de rollen worden uitgevoerd, wordt beïnvloed door factoren als situatie en persoonlijkheid. De drie rollen zijn:

  • Interpersoonlijke rol. Boegbeeld: het zowel intern als extern representeren en vertegenwoordigen van de organisatie. Bijvoorbeeld bij jubilea, zakendiners en recepties. Leider: het sturen en steunen van medewerkers, zorgdragen voor hun opleiding en beoordeling. Tussenpersoon: het opbouwen en onderhouden van een extern netwerk dat ondermeer informatie moet kunnen verstrekken
  • Informatierol. Waarnemer: het verzamelen, rangschikken en beoordelen van verkregen informatie. Hierdoor veranderingen kunnen onderkennen en problemen en kansen kunnen identificeren. Woordvoerder: het, namens de organisatie, geven van informatie aan relevante buitenstaanders. Doorgever: het in de organisatie doorspelen van extern en intern verkregen informatie.
  • Besluitvormingsrol. Initiator: het op gang brengen en vormgeven van geplande veranderingen. Probleemoplosser: het direct inspelen op onverwachte veranderingen in de dagelijkse gang van zaken. Bijvoorbeeld conflicten tussen medewerkers, een lopende band die stopt, tekorten aan hulpmiddelen.
    Middelentoewijzer: het verdelen van geld, menskracht, macht, machines en materialen. Het verdelen van managementtijd aan personen of activiteiten.
    Onderhandelaar: het vertegenwoordigen en behartigen van de verschillende belangen van de organisatie. Dit in relatie tot het eigen personeel of tot derden.

 

Inzicht in de eigen accenten

Wilt u inzicht krijgen in uw eigen accenten op deze drie rollen? Onderzoek dan hoe uw tijdsbesteding er in een maand uitziet. Geef aan hoeveel tijd u besteedt aan onderstaande activiteiten:

  • direct leidinggeven aan medewerkers
  • bijeenkomsten bijwonen als liason
  • het representeren van de organisatie op bruiloften en partijen
  • het doorspelen van informatie
  • het analyseren van verkregen informatie
  • het verdelen van en onderhandelen over middelen
  • het oplossen van stoornissen
  • het op gang brengen van nieuwe initiatieven
  • het behartigen van belangen van de eigen organisatie.

Toets de analyse met de vragen:

  • Klopt de verdeling voor mijn gevoel?
  • Is de balans evenwichtig?
  • Wat geeft mezelf de meeste energie?
  • Waar beleef ik de meeste lol aan?
  • Wat vind ik erg naar om te doen?

Terzijde

In de praktijk zal een bepaalde rol meer nadruk krijgen dan de andere. Dit is afhankelijk van factoren als de positie van de manager en de omvang van de organisatie. Elk van de genoemde rollen is waarneembaar waarbij sommige activiteiten meerdere rollen vereisen.

Tekst groter

Functies in een managementteam

Het functioneren van een managementteam kan op verschillende manieren worden bekeken. Volgens Adizes (1992) moeten er in een managementteam vier functies worden vervuld.

De theorie van Adizes wordt in Nederland ook wel het PBOI-model genoemd. Op basis van vier complementaire functies wordt het functioneren van een managementteam bekeken. Volgens hem zijn alle vier de functies nodig om de organisatie adequaat te kunnen sturen. Het gaat hier om de volgende functies:

De producent of uitvoerder

Deze manager voelt vooral de zorg voor het bereiken van resultaten. Daarbij wordt hij gedreven door zijn materiekennis. Zijn motto’s: ‘alles kan morgen sneller’ en ‘eerst denken dan doen’. Het gevaar dat hij loopt: hij gaat alles zelf doen, in plaats van dat hij het zijn medewerkers laat doen.

De beheerder

Deze manager voelt de zorg voor orde en regelmaat. Hij heeft het juiste gevoel voor procedures. Het gaat hem niet om de inhoud maar om de manier waarop er gewerkt wordt. Zijn motto’s: ‘alles kan morgen meer gedisciplineerd’ en ‘meten is weten’. Het gevaar dat hij loopt: hij gaat procedures als doel op zich zien.

De ondernemer of innovator

Deze manager is extern gericht, gevoelig voor veranderingen en creatief. Hij stroomt over van de ideeën en is ongeduldig richting zijn medewerkers. Zijn motto’s: ‘stabiliteit is achteruitgang’ en ‘alles kan morgen anders’. Het gevaar dat hij loopt: hij wil teveel tegelijk.

De integrator

Deze manager richt zich op gezamenlijkheid. Hij heeft gevoel voor mensen. Zijn motto’s: ‘morgen kan alles meer gecoördineerd’ en ‘samen gaat het beter’. Het gevaar dat hij loopt: er wordt samengewerkt om het samenwerken.

Dood hout

Adizes beschouwt een manager die geen van deze rollen vervult als dood hout. Hij is alleen geïnteresseerd in het eigen overleven. Zijn handelskenmerk: een laag managementmetabolisme en een laag energieniveau. 

Adizes: “Een complementair team betekent verschillen in stijl en cultuur. En dat betekent soms conflictsituaties. Conflicten zijn nodig en onvermijdelijk in organisaties. Op het moment dat u conflicten tracht te ontkennen, bent u niet goed aan het managen.”Functies in een managementteam

Tekst groter

Competenties van managers

Om te kunnen managen moet iemand beschikken over de juiste houding en veel (mensen-)kennis. Behalve dat, moet een manager ook heel wat kunnen en doen.

Managementcompetenties

Behalve over allerlei normale menselijke competenties, dienen managers ook te beschikken over speciale competenties. Onder competentie verstaan we hier overigens het geheel van eigenschappen zoals kennis, ervaring, vaardigheden en houding. Zo mag van managers verwacht worden dat ze in staat zijn effectief te communiceren. Toch zijn er veel misvattingen over het begrip managen, het:

  • houdt niet in dat er toneel gespeeld wordt
  • betekent niet dat iedereen gelijk is (wel gelijkwaardig)
  • betekent niet dat botsingen tussen mensen vermeden moeten worden
  • betekent niet dat de manager zich gedraagt zoals mensen in haar directe omgeving vinden dat ze zich moet gedragen
  • betekent ook niet dat de manager meestal in staat is anderen te laten doen of denken wat hij vindt dat gedaan of gedacht zou moeten worden
  • is geen garantie voor charisma of grote populariteit
  • betekent niet dat de manager vanzelf doeltreffend is in de dingen die ondernomen worden.

Managementvaardigheden

Vaardigheden die een manager meer dan anderen in een organisatie dient te bezitten, zijn het kunnen:

  • nemen van heldere en eenduidige beslissingen
  • contracteren van anderen, zowel binnen als buiten de organisatie
  • delegeren van taken met de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • organiseren van zelfsturing van de medewerkers
  • evalueren/beoordelen van mensen en hun resultaten
  • voeren van allerlei medewerkersgesprekken zoals: selectiegesprekken; beoordelings- en functioneringsgesprekken; beloningsgesprekken; ontwikkelingsgesprekken; slecht-nieuwsgesprekken.

Managementkennis

Op allerlei terreinen en van allerlei disciplines kan een manager kennis bezitten. Als manager dient iemand vooral kennis op het gebied van organisatiekunde en veranderkunde te hebben, maar nog belangrijker voor een manager is mensenkennis.

De houding van de manager

Bij de houding (of attitude) van een manager valt te denken aan de waarden en normen van een manager; aan haar of zijn diepere drijfveren. Als een manager weet heeft van alles wat nodig is voor het uitoefenen van die functie en hij beschikt over alle benodigde vaardigheden, dan bepaalt de houding hoe die functie wordt vervuld. Dan gaat het bijvoorbeeld om een slecht-nieuwsgesprek met voldoende empathie te durven voeren, maar ook om een eenduidige beslissing te willen nemen.

Bron: Heijden, van der H., Competentiemanagement, Kluwer, 1999
Tekst groter

20 Ergernissen die het (kantoor)leven ongezond maken

In het boek van Marshall Goldsmith staat een opsomming van twintig dagelijkse ergernissen. De Amerikaan Goldsmith spreekt over ‘flaws’, die de werkplek aanzienlijk ongezonder maken dan nodig is.

In het boek van Marshall Goldsmith staat een opsomming van twintig dagelijkse ergernissen. De Amerikaan Goldsmith spreekt over ‘flaws’, die de werkplek aanzienlijk ongezonder maken dan nodig is. Die ergernissen staan niet op zichzelf. Het betreffen hier misdragingen van één persoon waar anderen onder te lijden hebben. Om de leesbaarheid te bevorderen, zijn de flaws voor het gemak in wij-vorm omschreven. Het zijn:

  • Altijd willen winnen: de behoefte om, koste wat het kost, in elke situatie te winnen, wanneer het er toe doet, wanneer niet en zelfs wanneer het compleet irrelevant is.
  • Té veel waarde willen toevoegen: de overweldigende behoefte om in elke discussie onze duit in het zakje te doen.
  • Oordelen: de behoefte om anderen de maat te nemen en onze normen aan hen op te leggen.
  • Vernietigend commentaar leveren: de onnodige sarcastische en valse opmerkingen waarmee we denken scherp en gevat over te komen.
  • Antwoorden met ‘nee’, ‘maar’ of ‘echter’: overmatig gebruik van deze negatieve kwalificaties die heimelijk eigenlijk zeggen: ‘ik heb gelijk, jij zit ernaast.’
  • Rondbazuinen hoe slim we zijn: de behoefte om mensen te laten zien dat we slimmer zijn dan ze denken dat wij zijn.
  • Spreken wanneer je boos bent: emotionele wispelturigheid inzetten als management instrument.
  • Negativiteit of ‘ik zal je uitleggen waarom dat niet werkt’: de behoefte om te pas en te onpas onze negatieve gedachten te ventileren, ook als ons niets wordt gevraagd.
  • Achterhouden van informatie: geen informatie delen om anderen te slim af te kunnen zijn.
  • Geen erkenning geven: het onvermogen om te prijzen en te belonen.
  • Pronken met andermans veren: de ongelooflijk vervelende manier om onze bijdrage aan welk succes dan ook te overdrijven.
  • Ons verontschuldigen: de behoefte om ons ergerlijke gedrag te positioneren als een voldongen feit, zodat mensen het van ons pikken.
  • Vastklampen aan het verleden: de behoefte om de schuld van ons af te schuiven en af te wentelen op gebeurtenissen en mensen uit ons verleden; onderdeel van de ander altijd de schuld geven.
  • Voortrekken: niet inzien dat we degenen die we niet voortrekken onrechtvaardig behandelen.
  • Geen spijt betuigen: niet in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen voor onze acties, toe te geven dat we fout zaten of te erkennen hoe ons anderen kunnen beïnvloeden.
  • Niet luisteren: de meest passiefagressieve vorm van gebrek aan respect voor collega’s.
  • Geen dankbaarheid tonen: de meest basale vorm van slechte manieren.
  • De boodschapper straffen: de misplaatste behoefte om de onschuldige aan te vallen die ons meestal alleen maar wil helpen.
  • De zwarte piet doorschuiven: de behoefte om iedereen de schuld te geven, behalve onszelf.
  • Een overmatige behoefte om ‘jezelf’ te zijn: onze fouten als deugden verheerlijken, door ons ermee te identificeren.
Bron: 'What got you here won’t get you there' (discover the 20 workplace habits you need to break) Marshall Goldsmith