Help medewerkers met ondernemerschap

Tekst groter

Help medewerkers met ondernemerschap

Er wordt steeds vaker een beroep gedaan op medewerkers in een organisatie om ‘ondernemerschap en zelfsturing’ te tonen. Waar hebben we het dan over en vooral, wat kunnen leidinggevenden, managers, bazen, voorlieden, projectleiders, teamleiders, groepsoudsten en afdelingshoofden doen om het mogelijk te maken? Vanuit hun formele positie zijn zij immers verantwoordelijk voor het functioneren van een groep mensen en voor een werkproces. Van deze leidinggevenden wordt steeds vaker gevraagd dat ze medewerkers mogelijk maken ondernemend gedrag te vertonen, dat ze soms even opzij kijken wanneer er initiatieven ontplooid worden die goed zijn voor de organisatie maar die tegelijk niet goed aansluiten bij de bestaande spelregels, structuren en systemen. Ze moeten de condities creëren waardoor anderen ondernemend kunnen zijn. Ondernemen is de poging om iets nieuws tot stand te brengen door te dromen, kansen te zoeken, te durven en door -samen met anderen- nieuwe zaken uit te proberen. In de klassieke definitie van ondernemerschap staat dan meestal ook nog dat ze het doen met de intentie er aan te verdienen. Maar verdienen hoeft niet alleen geldelijk gewin in te houden. Het kan ook gaan om het verhelpen van een misstand die je stoort.

Tekst groter

Maak ondernemend gedrag mogelijk

Dat kan door: vertrouwen te geven, een sponsor te zijn voor ondernemende medewerkers. Ook door ongevraagde initiatieven te steunen, zich niet met alles te willen bemoeien, verantwoordelijkheden en de daarbij horende bevoegdheden weg te geven, tijd en ruimte te geven, te zorgen voor hulpstructuren en vooral om belemmeringen weg te halen.

De leidinggevende is degene die in het dagelijks werk zorgt dat het goede goed gedaan wordt. Het is de persoon die constructief op zoek is naar de beste weg, binnen de regels maar die zijn eigen verantwoordelijkheid niet vergeet. Het is iemand die er in gelooft dat hij/zij er zit om de koers van het organisatieonderdeel op te stellen en vooral uitgevoerd te krijgen. Anders gezegd, het is iemand die kan denken zonder vast te zitten in alles wat al is, maar die nieuwe wegen kan bedenken. Het is iemand die ook beslissingen neemt, ook als die niet leuk zijn, maar die wel nodig zijn.

Wanneer de persoonlijke doelen van de medewerkers in hoge mate congruent zijn met de doelen van de organisatie, wanneer er mede als gevolg daarvan een relatieve orde heerst, moet het stimuleren van intern ondernemerschap worden beschouwd als een effectief middel om productiviteit van de organisatie te vergroten.

Op dat gebied zijn mensen bereid zichzelf doelen te stellen waarvoor een hoeveelheid energie nodig is waarvan managers doorgaans alleen maar durven te dromen. Voorbeelden zijn er te over: bij sportamateurs, fitnesstrainingen, bergbeklimmers, bij hobby’s als ballet en muziek, bij het op vakantie gaan en dergelijke. Soms wordt er in die bezigheden zelfs zo veel energie gestopt, dat er voor ‘overdag’ niet veel meer overblijft.

Een middel om te proberen de congruentie tussen persoonlijke en organisatiedoelen verder te vergroten, is het faciliteren van intern ondernemerschap. Een intern ondernemerschap bevorderend klimaat zorgt ervoor dat medewerkers er – nog meer – zin in hebben én houden om hun energie langdurig en intensief aan te wenden voor het realiseren van de doelen van de organisatie waarin zij zich thuis voelen.

Concreet kan zo’n klimaat gerealiseerd worden door de werkomgeving zo in te richten dat zij voldoet aan de volgende kenmerken van een organisatie:

  • Leidinggevenden sturen dominant op output
  • Wat het proces (de throughput) betreft ‘beperkt’ de leidinggevende zich tot het conditioneren en faciliteren van het werk; (dus: regels en procedures volgens de 80/20 regel)
  • De leider investeert in (interne) relaties en verticale face-to-face communicatie;
  • Intern ondernemen is verankerd in het wervings-, selectie-, beoordelings- en beloningssysteem.
Tekst groter

De ondernemende medewerker krijgt dingen voor elkaar

Een ondernemerschap-vriendelijk-klimaat alléén is echter niet voldoende voor het realiseren van de gewenste productiviteit. Medewerkers moeten zich bovendien nog als interne ondernemers willen gedragen.

Het zijn de mensen die:

  • mogelijkheden zien
  • niet te veel ja-maren
  • positieve energie hebben
  • een passie hebben voor wat ze doen
  • anderen kunnen enthousiasmeren
  • de context, waarin ze functioneren, begrijpen en kunnen bespelen.

Ondernemende medewerkers hebben redelijk wat zelfinzicht en zijn in staat tot zelfmanagement. Dat doen ze door proactief hun eigen talent, passie en geweten in te zetten voor een groter doel dan het eigenbelang. 

Tekst groter

Zorg voor een helpende context

Het werken in een organisatie vereist zowel intuïtie als zorgvuldige analyse. Echter, bureaucratieën proberen de intuïtie uit te bannen en te vervangen door mechanische, op het onhandigste individu afgestemde regels. Soms zijn ondernemende medewerkers nodig om verstarde regels aan de kaak te stellen, om nieuwe initiatieven te ontplooien. Managers moeten deze ondernemende medewerkers de gelegenheid geven, anders overheersen de regels van ‘gisteren’.

Niet alleen systemen maken het ondernemende medewerkers moeilijk, ook de cultuur van de organisatie kan belemmerend werken. Het functioneren in een organisatie is onderworpen aan een groot aantal opvattingen over wat wel en niet hoort. Iedereen conformeert zich in zekere mate aan de opvattingen die er leven over zaken als gewenste productiviteit, respect voor klanten/cliënten, omgangsvormen, wijze van machtsuitoefening, het al dan niet mogen tutoyeren van elkaar, aan de benaderbaarheid van de chef of aan de mate van benodigd overleg tussen de leiding en medewerkers. Allemaal zaken die de ondernemende medewerker kunnen belemmeren om iets op te pakken wat hij de moeite waard. Anders gezegd, het gaat er om of de cultuur bevorderend of belemmerend is voor ondernemende medewerkers om tot actie over te gaan. Cultuur is vooral ‘zo gaan de dingen hier nu eenmaal’.

Tekst groter

Zelfsturing gaat niet van zelf

Zelfsturing staat voor medewerkers die weten wat ze moeten doen, die risico’s nemen en van hun fouten leren, die verantwoordelijkheid niet uit de weg gaan, hun eigen werk controleren, oplossingen zoeken voor problemen, die willen samenwerken met anderen in de organisatie.

Het staat ook voor leidinggevenden die ruimte geven, zich niet overal mee bemoeien, die dus macht afstaan. Dat in tegenstelling tot de hiërarchische organisatie, waar mensen doen wat hun wordt opgedragen, waar men probeert fouten te vermijden, waar weggedoken wordt voor verantwoordelijkheid, waar opgekeken wordt naar de baas, waar de anderen de schuld krijgen als het misgaat. In de hiërarchische organisatie staat de leidinggevende in het middelpunt. Hij weet het beter, hij heeft de bevoegdheden. 

Tekst groter

De leider regelt een aantal voorwaarden voor zelfsturing

Zelfsturing is alleen maar mogelijk wanneer er voldoende informatie gedeeld wordt. Mensen kunnen niet verantwoordelijk te werk gaan zonder over informatie te beschikken. Het vraagt dat de organisatiestructuur geminimaliseerd wordt, zodat men zelfsturend te werk kan gaan. De paradox is dat autonomie gecreëerd wordt door grenzen te stellen.

De grens in een cultuur van zelfsturing is bijvoorbeeld de vorm van gedeelde visie, van gezamenlijke doelen, van regels over besluitvorming en de wijze waarop verantwoording wordt afgelegd. Binnen grenzen kunnen teamleden beslissen wat ze te doen staat en hoe ze dat gaan aanpakken. Het is een aanpak die alleen werkt wanneer medewerkers gecommitteerd zijn.

Zelfsturing is dan ook alleen mogelijk als elke medewerker de missie van de organisatie kent, begrijpt en accepteert. Verder moeten de medewerkers beschikken over de noodzakelijke vaardigheden. Ten derde hebben de medewerkers toegang tot informatie met betrekking tot zowel het werk zelf als de context waarbinnen het wordt uitgevoerd. Ten slotte speelt vertrouwen een grote rol. Vertrouwen dat men niet onredelijk wordt gestraft voor tegenslagen of fouten die nu eenmaal samengaan met initiatief nemen. Veel zaken waar de leider een rol in te vervullen heeft, want hij moet er voor zorgen dat er aan een aantal van de genoemde voorwaarden wordt voldaan.

Tekst groter

Het dilemma van de Baron von Münchhausen

Zelfsturing is iets wat door de leidinggevende gegeven wordt aan medewerkers of aan teams. Het krijgt pas waarde als medewerkers het zelf oppakken. De paradox van dit alles is dat zelfsturing niet door de leidinggevende op te leggen is.

Hij kan er naar toe werken, het mensen mogelijk maken. Het vraagt een coachende rol van de leider. Dat is voor veel leiders (vooral degene die al jaren ‘de baas’ is van een groep), geen eenvoudige opgave. Er wordt immers gevraagd om met andere ogen en aannamen naar het eigen werk te kijken. En dat is niet eenvoudig, want wie kan zichzelf als een Baron von Münchhausen uit zijn eigen moeras trekken? We geven leiding zoals we het geleerd hebben van onze voorgangers (in werk en privé). En leer dat maar weer eens af….