ICT-organisatie

Tekst groter

ICT-organisatie

Rollen ICT-organisatie

Vanuit de organisatie kunnen verschillende eisen gesteld worden aan de ICT-organisatie. Dit is natuurlijk ook sterk afhankelijk van de rol die ICT speelt in de producten en diensten die een organisatie levert. Wij onderkennen vijf verschillende rollen.

  • Zijn stabiliteit en kosten doorslaggevend dan spreken wij over een typische beheerdersrol. Kernactiviteiten als technisch- en applicatiebeheer passen binnen deze organisatie
  • Wanneer stabiliteit en toegevoegde waarde de”business needs” zijn dan spreken we van een adviseursrol voor de ICT-organisatie. De kernactiviteiten die daarbij spelen, liggen op het bepalen van nieuwe functionaliteit
  • Is innovatie belangrijker dan kostenbeheersing dan onderkennen wij rollen als partner en ondernemer binnen de ICT-organisatie
  • Is de integratie van alle genoemde rollen belangrijk, inclusief het vooruitdenken, dan spreken wij van de architectenrol.
Tekst groter

Deze rolinvulling vertaalt zich in een missie en visie van de ICT-organisatie, de rol die de gebruikers of lijnorganisatie moet invullen en welk type ICT-medewerkers in dienst zijn van de ICT-organisatie. Zie onderstaande tabel.

Tekst groter

Kerncompetenties ICT-organisatie

Om maximaal toegevoegde waarde te leveren zal de ICT-organisatie zich moeten richten op de klanten van de organisatie in plaats van de eigen organisatie als klant zien.

Tekst groter

Een kleine, hoogwaardige ICT-functie

Vanuit samenspel met de business en de focus op de externe klant, worden andere kennis en ervaring gevraagd van ICT-functie. Wij onderkennen voor de toekomstige ICT-functie drie aandachtsgebieden, namelijk governance, architectuur en regie. In het bovenstaande figuur hebben we de samenhang tussen deze gebieden weergegeven.

Tekst groter

Elk van de aandachtsgebieden lichten we hierna toe.

ICT-governance

Om ondernemerschap te kunnen stimuleren bij de diverse (decentrale) units, met behoud van efficiency en effectiviteit voor de organisatie als geheel, heb je een set van basisafspraken nodig over de besturing van het ICT-werkveld in brede zin: ICT-governance. Iedereen die te maken heeft met ICT krijgt zo duidelijkheid en eenduidigheid over de spelregels die noodzakelijk zijn om als organisatie een betere propositie in de markt te kunnen doen via de inzet van ICT2. Die afspraken moeten in samenspel worden opgesteld en nageleefd. De onderwerpen waarover afspraken moeten worden gemaakt, zijn onder andere:

  • taken en verantwoordelijkheden ten aanzien van ICT
  • infrastructurele voorzieningen
  • architectuurprincipes
  • budgettering en financiering
  • informatiebeveiliging

Als de afspraken worden uitgewerkt in een gedetailleerde regelgeving leidt dit in de regel tot stoffige handboeken die in de kast blijven liggen 3. Belangrijk is om de verantwoordelijkheid voor (delen) van de beleidsregels te koppelen aan specifieke personen. Iedere persoon kan desgewenst uitleg en advies geven over de toepassing van die regels in een specifieke situatie. Hiermee is tevens geborgd dat de regels praktisch toepasbaar blijven en ”mee kunnen ademen” met de ontwikkelingen in de organisatie.

Architectuur

Architectuur is misschien wel het grootste “containerbegrip” dat er binnen ICT bestaat. Wij beschouwen de architectuur als het ontwerp van een unieke (ICT-) totaaloplossing met zoveel mogelijk standaardcomponenten. Te vergelijken met een schets van een gebouw.

In nauwe samenspraak tussen de ICT-functie en het management wordt, binnen de gestelde governance rules, de informatiearchitectuur ontwikkeld die precies past bij de organisatie. De informatiearchitectuur wordt enerzijds gedreven door business-wensen en anderzijds door kansen die ICT biedt.

Regie

De regiefunctie houdt in: regisseren van alle noodzakelijke technische aanpassingen, beheren van de totale informatiehuishouding alsmede ondersteunen van de gebruikers in het gebruik van de systemen. Dat betekent dat de regiefunctie een keuze moet maken tussen daadwerkelijke uitvoering van activiteiten (installatie van pakketten, ontwikkelen van maatwerk, beheer van ICT-bouwstenen, helpdesk) in eigen huis of uitbesteding. Uiteraard wordt deze keuze gemaakt op basis van de eisen die het lijnmanagement stelt.

Uit Holland management review nr 92 “Alles verandert, nu de ICT-functie nog!” Rob Poels & Leo van Veen

Tekst groter

Inrichten regie organisatie

Steeds meer IT-diensten worden uitbesteed aan derden, hetzij horizontaal naar IT-oplossing in de stack (netwerk, servers, operating system, applicatie) of vertikaal door integrale oplossingen uit de cloud te halen (SAAS).

Regievoering wordt hiermee van toenemend belang. Vaak wordt het accent bij uitbesteding gelegd bij het goed afsluiten van een contract en wordt er nauwelijks iets gedaan wordt om de bestaande partners te monitoren en te bewegen om maximaal toegevoegde waarde te leveren. Hier zit vaak veel winst in. We gebruiken hier het model van Forrester van wat zij het “vendor management office” noemen.

Tekst groter

We maken in de taken van een vendor managment office een onderscheid naar activiteiten voorafgaand aan de contractering (“pre-contract”) en de activiteiten die nodig zijn om het maximale uit het contract te halen (“Post-contract”). In de pre-contractfase moet een strategie vastgesteld worden ten aanzien van de outsoursing. Deze moet vertaald worden naar eisen en wensen ten aanzien van de leveranciers. Vervolgens moeten op de gespecificeerde kavels een aanbesteding worden gedaan en uiteindelijk contracten afgesloten.

Kosten analyse

Als het contract gesloten is dan is het zaak boven op de kosten te zitten: waar geven we het geld aan uit en hoe kunnen we het effectiever inzetten? Hoe kunnen we maximaal profiteren van het volumevoordeel die een externe partij heeft?

Leveranciers management

De leveranciers moeten periodiek getoetst worden op de KPI’s die afgesproken zijn en moeten er afspraken gemaakt en gemonitord worden hoe de performance nog verder verbeterd kan worden.

Compliance

Gegeven het feit dat organisaties vaak moet voldoen aan strenge wet en regelgeving is het noodzakelijk om hierop toe te zien bij de externe partners. Daarbij moet er periodiek getoetst worden ofveranderingen in de regels consequenties hebben voor de suppliers.

Rangschikken van leveranciers

Met het rangschikken van de leveranciers bedoelen we dat de belangrijke leveranciers moeten ervaren welke rol ze spelen bij de organisatie. Ze moeten voldoende management aandacht krijgen en actief betrokken worden bij vraagstukken die bij de bank spelen. Aan de andere kant zijn er leveranciers die van minder groot belang zijn en commodity producten en diensten leveren. Hier is een hele andere verhouding mee. Zij hebben minder management aandacht nodig en daar waar er aandacht voor is zal het met name gaan over kosten.

Research

Het VMO zal continue de markt moeten scannen naar leveranciers met vergelijkbare producten en diensten. Kijken naar marktverhoudingen, het belang van jou organisatie in de portefeuille van de leverancier, nieuwe spelers en nieuwe deals die te maken zijn.

Proces management

Per definitie is het zo dat processen die initieel afgesproken zijn verbeterd kunnen worden als er ervaring mee is opgedaan. Om dit benutten zal hier expliciet aandacht voor moeten zijn. De optimalisatie zit zowel aan organsiatie als de leverancier.

Risicomanagement

Belangrijk is om alert te zijn op de continuïteit van de leverancier en de oplossingen die ze bieden. Dit is geen eenmalige actie maar zal continue aandacht behoeven.

Tekst groter

Veranderkundige interventies om de toegevoegde waarde van ICT te verhogen

Vanuit de literatuur en vanuit het uitgevoerde onderzoek zijn we ruim 40 interventies tegengekomen die ingezet zijn om de de toegevoegde waarde van ICT te vergroten. Een aantal bleek uiterst effectief te zijn en een aantal had duidelijk minder impact. Hieronder gaan we kort in op de interventies die geen grote bijdrage leveren aan het verhogen van de toegevoegde waarde. Verder besteden we aan juist die interventies die het meest effectief bleken te zijn.

We gaan in op de manier waarop u de beste interventies kunt selecteren voor uw specifieke situatie. We beschrijven het proces van diagnose tot de uiteindelijke te gebruiken set van interventies

Tekst groter

Soorten interventies

Een groot aantal interventies waren bij de onderzochte organisaties al uitgevoerd en waren daarom niet onderscheidend ten opzichte van elkaar. Deze interventies hebben we gecategoriseerd onder de kop “hygiëne”. Dit zijn interventies die nodig zijn om een zeker fundament te leggen.

Vervolgens hebben we drie waardedomeinen gedefinieerd die het grootste positief effect op het vergroten van de toegevoegde waarde van ICT hebben.

Tekst groter
Interventies om de dialoog te bevorderen

Deze interventies hebben als doel om de relaties tussen business en ICT te verbeteren. Niet door hier expliciet aandacht aan te besteden, maar door in gezamenlijkheid die dingen op te pakken die relevant zijn om de bedrijfsdoelstellingen te halen.

Interventies om de financiële besturing van ICT te verbeteren

Deze interventies gevenhelderheid in de kosten en baten van ICT-mensen en -middelen.

Interventies om de ICT-kerncompetenties versterken

ICT is een vak apart, het is complex, maar komt alleen tot zijn recht in een optimale dialoog met de business. Dat betekent dat er bij de ICT-discipline vakmensen moeten zitten die ook precies weten wat er in de business gebeurt.

Gegeven het feit dat business en ICT onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn is het Yin Yang symbool gebruikt, zodat het model ontstaat zoals geïllustreerd in figuur 10.

Tekst groter

Van diagnose tot interventies

Het stellen van een diagnose, het ontwerpen van een veranderstrategie en het opstellen van het interventieplan is voor iedere organisatie anders. Iedere organisatie heeft immers een andere historie, andere ingesleten patronen, andere vooronderstellingen, andere ambities en andere mensen. Wij gaan hier niet in op de veranderkundige aspecten (zie daarvoor De Caluwé en Vermaak: Leren veranderen, 2006) maar zullen in deze paragraaf alleen algemene handreikingen doen voor het selecteren van interventies. We gaan daarbij ook niet uit van knelpunten, maar zullen de ambitie om de toegevoegde waarde van ICT te vergroten als uitgangspunt hanteren.

Tekst groter

In de fasering wordt gestart met een diagnose. Op basis van de diagnose kan bepaald worden wat de angel van het vraagstuk is of de kiem voor de vernieuwing. Het gaat hier om betekenisgeving en focus, niet om consensus of compleetheid. Heel veel onderwerpen een beetje aanpakken is vaak heel wat minder effectief dan een paar dingen écht goed doen.

Bij het opstellen van een veranderstrategie is het essentieel een werkbaar principe voor het veranderplan, de implementatie, te vinden. De kiem of de angel is bekend, maar het is nog niet duidelijk hoe je er beweging in krijgt. Een Zoeloespreekwoord biedt hier inspiratie: “Je kunt maar op één antilope tegelijk jagen”. Je zoekt dus een hefboom, de zaadjes waaruit verandering kan ontstaan, zowel wat onderwerpen als wat mensen betreft. Voor een veranderstrategie moet dus een samenhangend geheel van uitgangspunten gevonden worden.

Het maken van een interventieplan helpt bij een succesvolle implementatie: welke interventies passen in de veranderstrategie? Hoe moeten ze op elkaar volgen: waar bijten ze elkaar? Kortom: hoe ontwikkelen we een aanpak waarin de veranderstrategie in iets werkbaars is vertaald en te organiseren is? Als je geen interventieplan maakt, boeten de losse interventies al gauw aan kracht in. Complexe veranderingen mogen ook niet rusten op één paar schouders. De activiteiten moeten zijn verdeeld over méér trekkers en overdracht van de een op de ander moet worden geregisseerd.

Interventies worden uitgevoerd conform het interventieplan, tenminste als het een voorspelbare verandering betreft. In andere gevallen kan het zijn dat na de uitvoering van een aantal interventies bezinning en bijsturing nodig zijn, omdat dingen anders verlopen dan verwacht. Of dat het langzamer of juist sneller gaat. Dan moet wellicht een bijgestelde serie interventies worden bedacht, eventueel na een aanvullende diagnose en een aangepaste veranderstrategie.

We hebben aangegeven dat het van belang is om voor uw specifieke situatie een set van interventies op maat te maken. Hiervoor is het nodig om eerst een diagnose uit te voeren op de huidige situatie. Op basis van deze diagnose kunnen dan specifieke interventies geselecteerd worden.