De heilloze zoektocht naar de beste manier van organiseren en managen

Tekst groter

De heilloze zoektocht naar de beste manier van organiseren en managen

Zijn netwerkorganisaties, squads en zelfsturende teams de nieuwe norm of een hype?

Het is geen eenvoudige opgave om aan managers enige duidelijkheid te geven over de stand van het vak van organiseren. Wat nu ‘old school’ is en wat niet, of anders gezegd, wat is nog de waarde van hetgeen de klassieke organisatieleer ons leert en wat organiseren 2.1 ons belooft. Wat is daarbinnen nog de rol van de manager? Is die volledig overbodig of heeft deze functie nog enige toegevoegde waarde? Het debat is nog lastiger voor die managers die nog druk bezig zijn met het invoeren van het Nieuwe Werken en thuis werken en die nu al weer moeten nadenken over de volgende stap. Het is niet eenvoudig als je, zoals ik probeer, de nuance zoekt en niet mee wil bewegen met de stelligheid zoals verwoord door de ‘zendelingen’ die verkondigen dat alles morgen anders moet.

Is het een hype en waait het wel weer over?

Dat er iets gaande is in de wereld van leiderschap en organiseren is wel duidelijk. Maar minder duidelijk is of het gaat om een voorhoede die zich er mee bezighoudt en dat de rest van de managers in organisaties het licht nog moet zien?  Of is het een ontwikkeling die wel weer overvliegt en hebben we morgen nog wel ‘permanente’ organisaties nodig, of gaat alles in tijdelijke netwerkorganisaties geregeld worden?

Door de nadruk op netwerkorganisaties en ZZP’ers, komt de vraag natuurlijk ook naar voren over nut en noodzaak van organisaties. Het antwoord is niet zo eenduidig te geven. Het hangt immers van veel factoren af. Een helder antwoord geeft Ronald Coase (in The nature of the firm): ‘Companies exist to organize work better than either customers can do by themselves or markets can do it for them’. Als we deze stelling serieus nemen, dan blijven er altijd nog een aantal organisaties nodig. Maar daarmee is nog geen antwoord gegeven op de vraag hoe deze er dan uitzien.

Concepten van organiseren 2.1: voor velen een lastig te verteren onderwerp

Ik merk wel dat agile organiseren, holacracy, zelfsturende teams (met als Nederlandse voorbeelden Voys, Effectory, ArboNed, Buurtzorg), cyaan organiseren (lees: Reinventing Organizations van Frederic van Laloux), squads (bij de ING bank) en hier en daar KPN. Aan de andere kant hebben we de traditionele rechttoe-recht-aan-ontwerpregels met aandacht voor heldere taken en bevoegdheden, compensatie mechanismen, six sigma en routinematig werken. Voor de mensen die er niet mee vertrouwd zijn, is dit alles geen makkelijk te verteren kost. Daarbij komt ook dat er een hele nieuwe taal meekomt met organiseren 2.1 (of hoe het andere organiseren ook heet).

Strategieformulering: ondernemend, visionair en crowdsourcend? 

Laat ik als illustratie van de tweestrijd (alles moet anders versus soms anders soms niet) iets zeggen over het structureren van organisaties en over het strategieformuleringsproces. Zo lijkt het in het organiseren 2.1 er op dat de organisatie waar de top in een formeel en rationeel proces, de strategie formuleert, uit is. En dat we de theorieën van Porter maar bij het grofvuil moeten zetten. De toekomst is voor de netwerkorganisatie die al crowdsourcend, intuïtief en ondernemend (en rationeel), gebruikmakend van een ‘business canvas’ haar strategie opstelt in contact met klanten, toeleveranciers en stakeholders.

Maar de vraag komt dan op: Is het het één of het ander? Of is het en-en (wat ik denk). En voor wat de strategieformulering betreft, daar vind ik steun voor deze ‘en-en’-gedachte in het boek van Boston Consultancy. Zij hebben onderzocht hoe diverse organisaties hun strategieformuleringsproces aanpakken. De conclusie is dat de wijze van strategieformulering afgestemd moet zijn op het antwoord op de vraag: ‘How predictable an industry’s environment is and how easily companies can change that environment’. Ze onderkennen dat er vier strategieformuleringaanpakken zijn, waaronder de analytische/classical (naast adaptive, visionary en shaping), ik bedoel maar.

Structureren: traditioneel of agile?

Zijn de ‘klassieke/tradiotionele’ indelingsvormen zoals ingericht naar markt, product, vak, proces of geografie, uit? Zijn de structuurcompensaties zoals projecten, task forces, stuurgroepen, commissies en programma’s, nu overbodig? En moet iedereen nu ‘Agile’ organiseren met structuurvormen als squads, tribes en chapters? Spreken we niet langer over managers maar over team leads, coaches en tribe leads, zoals het bijvoorbeeld gebeurt bij het ING hoofdkantoor of bij Spotify. Of volgen we de regels van de ‘Holacracy’? Bedenker van holacracy is de softwareondernemer Robertson. Hij vergelijkt holacracy met de werking van het menselijk lichaam: “Het lichaam is één geheel, maar tegelijk zijn alle cellen ook zelfstandige entiteiten, met hun eigen besturing en hun eigen grenzen.”

Zo hebben bijvoorbeeld de internetwinkel Zappos en het Nederlandse Voys Telecom hun organisaties ingericht volgens de principes van ‘Holacracy’. Kenmerkend voor deze vorm is de platte organisatiestructuur met zelfsturende teams. In een holacratische onderneming zijn de belangrijkste bouwstenen ‘roles’ (in plaats van functies)  en ‘circles’ (in plaats van rollen). Een rol is een combinatie van taken en verantwoordelijkheden, gecombineerd met de autoriteit om er ook beslissingen over te nemen. Een medewerker voert in de regel meerdere rollen uit en kan zelf bepalen hoe hij zijn rol invult. Een circle is een verzameling van rollen met een gezamenlijk doel, die samen vergaderen, doelen stellen en beslissingen nemen. Een speciale rol binnen een ‘circle’ is de ‘lead link’. Bij die rol hoort het stellen van prioriteiten, het maken van lange-termijnplannen en het afstemmen van de bijdragen van de kring als geheel met andere kringen. Besluitvorming wordt autocratisch verdeeld over de verschillende rollen: ‘Each higher circle tells its lower circle (or circles), what its purpose is and what is expected of it. It can do anything to the lower circle —change it, re-staff it, abolish it— if it doesn’t perform according to the higher circle’s expectations.

Het gaat bij structureren om veelvormigheid

Of geldt ook hier dat het er maar van afhangt. Dat wordt ook wel mooi geïllustreerd in de titel van het boek van Menno Lanting (Olietankers én speedboten). Ik denk dat we het moeten zoeken in en-en, in veelvormigheid in één organisatie:
- de hub waarin door een grensoverschrijdend werkverband aan een dossier wordt gewerkt
‐ een bank die werkt met squads die voor het product van ontwerp tot service  verantwoordelijk zijn
‐ een functioneel georganiseerd productiebedrijf
‐ een connected company met autonome units in een supermarkt
‐ ‘pods’, die kunnen functioneren als een complete, opzichzelfstaande organisatie in een organisatie
‐ zelfsturende teams in een rechtbank.

Het einde van de manager als regelneef, die alles weet, komt in zicht

De moraal voor mij van dit betoog is dat elke manager zich moet afvragen op welke uitgangspunten hij zijn afdeling, team, directoraat, project of organisatie heeft ingericht. En vooral: Welke waarde voegt hij zelf toe? Wat kunnen mensen (of mogen ze van de CAO, wet e.d.) niet zelf samen regelen en waarvoor heb je een manager nodig?

Er vanuitgaand dat in veel organisaties er nog managers (nodig?) blijven, dan is het raadzaam dat de manager nadenkt wat de relevantie is van 'distributed leadership’. Deze term zingt nu in de Amerikaanse leiderschapsliteratuur rond. Zo nieuw is het ook weer niet, Jelle Dijkstra schreef in 2011 over dit onderwerp al in 2011 het boek: ‘Gedeeld leiderschap’. Het gaat in dit betoog dan wel over organiseren maar eigenlijk indirect ook over de mensen die de organisatie inrichten en handhaven: managers. En van hen wordt verwacht dat ze, tot op zekere hoogte, afstand nemen van regelneigingen. Dat ze niet langer koste wat het kost hun eigen positie willen handhaven. Dat ze niet langer denken dat macht een schaarse bron is. Dat ze stoppen met medewerkers te controleren en dat ze ook stoppen met achterhouden van informatie en denken dat ze alles moeten weten. Het lukt echt niet meer om, zelfs binnen een organisatie, alles op dezelfde manier te organiseren en te managen en het einde van de turfsmurfen en regelneven is nu ook echt in zicht.