Organisatorische gevolgen bepaalde contractvorm/ bouworganisatiemodel

Tekst groter

Organisatorische gevolgen bepaalde contractvorm/ bouworganisatiemodel

De gekozen contracteringsstrategie heeft gevolgen voor de organisatie en werkwijze van de opdrachtgever. Deze gevolgen zullen groter zijn indien een organisatie met contractvormen gaat werken waar het nog niet veel ervaring mee heeft en dus nog niet op is ingericht. Deze gevolgen laten zich het sterkst voelen indien een opdrachtgever gewoon is te werken met traditionele bestekken en gaat werken met geïntegreerde contracten. Een situatie die steeds vaker voorkomt.

De gevolgen van de keuze voor een bepaalde contracteringsstrategie zijn onder te verdelen in vier hoofdaspecten: organisatie, voorbereiding, besluitvorming en de realisatiefase. Elk van deze aspecten kent verschillende bijzonderheden. In onderstaande figuur is dit schematisch weergegeven.

Tekst groter

Gevolgen voor de organisatie van de opdrachtgever

Ten opzichte van het werken met traditionele contractvormen, betekent het toepassen van geïntegreerde contracten allereerst dat de opdrachtgever werkzaamheden en verantwoordelijkheden overdraagt aan een marktpartij; verantwoordelijkheden die deze opdrachtgever eerst zelf had en werkzaamheden die de opdrachtgever mogelijk zelf verrichtte of deels onder zijn supervisie liet uitvoeren door een extern ingenieursbureau.

Door deze overdracht van verantwoordelijkheden komt de opdrachtgever meer op afstand te staan en heeft deze minder invloed op de inhoud. Bij zaken waar men voorheen eenvoudig op kon bijsturen als dat noodzakelijk werd geacht, is dat nu niet of minder het geval. Dit zal vragen kunnen oproepen bij de opdrachtgever als: ‘waar gaan we zelf nog over?’, ‘kunnen en/of weten we dit zelf niet beter?’ en ‘hoe houden we sturing op het resultaat?’. De opdrachtgevende organisatie zal moeten wennen aan deze rol. Niet alleen in de uitvoerende organisatie maar ook het management en het bestuur.

Tekst groter

Gevolgen voor de voorbereiding van het project: wijze van specificeren

Om de opdrachtnemer oplossings- en uitvoeringsruimte te geven, worden de eisen in geïntegreerde contracten anders geformuleerd dan bij bestekken het geval is. In het eerste geval worden eisen meer functioneel geformuleerd, gericht op het resultaat en de functie en minder op het hoe.

Een andere manier van specificeren vergt andere kennis en ervaring om het vertrouwen te hebben dat in voldoende mate wordt geborgd dat de opdrachtgever uiteindelijk wel krijgt wat hij hebben wil. In de praktijk is het een zoektocht naar wat wel voorgeschreven moet worden en wat niet. Daarbij speelt een rol dat opdrachtgevers over gedetailleerde eisen en voorschriften beschikken die gebruikt worden bij bestekken en veelal gebaseerd zijn op eigen ervaringen en de eigen specifieke situatie in bijvoorbeeld een stad of beheergebied. Zijn die eisen en voorschriften dan opeens allemaal overbodig indien van een geïntegreerd contract gebruik gemaakt wordt? Vanzelfsprekend is dat niet het geval. Terughoudendheid met het meenemen van dergelijke eisen en voorschriften in een geïntegreerd contract is wel op zijn plaats.

Voorkomen moet worden dat onbedoeld risico’s teruggenomen worden door de opdrachtgever of de ruimte voor de opdrachtnemer onnodig wordt beperkt door een overmaat aan eisen en voorschriften. Een risicogestuurde benadering kan ook hier uitkomst bieden. Bedenk steeds om welke reden een eis of voorschrift van belang is en in een contract opgenomen zou moeten worden; welk risico moet er mee beheerst worden en hoe belangrijk en noodzakelijk is dat.

Tekst groter

Gevolgen voor besluitvorming

Het laten van meer oplossingsruimte in een contract heeft ook invloed op de besluitvorming. Als oplossingen nog niet vaststaan is een (ruime) marge naar boven en naar beneden in de raming van de realisatiekosten onvermijdelijk.

Dit strookt in de regel niet met het beleid van opdrachtgevende organisaties. Indien de markt ruimte krijgt om met oplossingen te komen zullen besturen van opdrachtgevers ook op een hoger abstractieniveau dan nu in veel gevallen gebruikelijk is moeten beslissen over plannen en oplossingen. Geen uitgewerkte ontwerpen meer maar (in ieder geval op onderdelen) schetsen en/of globale, functionele eisen. Dit kan in de praktijk lastig zijn en vraagt om het tijdig afstemmen van verwachtingen. Besluitvorming over plannen en marktbenadering zal daarnaast eerder in het voorbereidingsproces plaatsvinden dan gebruikelijk.

Tekst groter

Gevolgen voor de realisatiefase: contractbeheersing

De keuze voor een contractvorm is ook van invloed op de wijze waarop na gunning van een opdracht en het ondertekenen van de overeenkomst de fase van contractmanagement er uit zal gaan zien en wat de rol van de opdrachtgever daarin is.

Indien sprake is van een bestek dan zal er gebruik worden gemaakt van directievoering door of namens de opdrachtgever. De opdrachtgever staat dicht op het werk, geeft aanwijzingen en controleert zelf of de uitvoering door de opdrachtnemer aan de eisen van het bestek voldoet. Deze vorm is minder passend indien de opdrachtnemer zelf in meer of mindere mate verantwoordelijk wordt gemaakt voor ontwerp en uitvoering. Bemoeienis van de opdrachtgever doorkruist dan de risico- en verantwoordelijkheidsverdeling.

Bij geïntegreerde contracten is het gebruikelijk dat de opdrachtnemer zelf verantwoordelijk wordt voor het toetsten van de kwaliteit en het aantonen daarvan. Daarvoor dient deze een eigen kwaliteitssysteem te hebben en toe te passen. De opdrachtgever komt dan meer op afstand te staan, geeft in beginsel geen aanwijzingen, en kijkt allereerst of het kwaliteitsysteem van de opdrachtnemer voldoet en wordt toegepast, zodat op diens kwaliteitsborging kan worden vertrouwd. Deze vorm van contractbeheersing wordt aangeduid als externe kwaliteitsborging. Het in de praktijk meest gebruikelijke systeem hiervoor is: systeemgerichte contractbeheersing (SCB).