Zelfsturende teams

Tekst groter

Zelfsturende teams

Een zelfsturend team bepaalt zelf de eigen doelen, werkwijze en de bijdragen van de leden. Een dergelijk team kan zeer effectief zijn. Het invoeren ervan vraagt veel tijd, geduld, scholing, begeleiding en uitproberen (met kans op missers).

Teams die zelf hun doelen, werkwijze (structuur) en de bijdragen van alle leden ontwerpen rond een zo compleet mogelijke opgave zijn zelfsturend. In dergelijke teams is het regelvermogen en het plezier in eigen werk vaak groot.
 
Zelfsturende teams hebben een groot regelvermogen zodat ze in staat zijn meer complexe taken te overzien en te coördineren en beter kunnen inspelen op veranderingen (bijvoorbeeld andere klantwensen, ziektes van groepsleden).

Leden van zelfsturende teams hebben vaak veel plezier in hun werk omdat:

  • ze zelf het resultaat van het eigen werk kunnen zien
  • de taken diverser en afwisselender zijn
  • de leden zelf in staat zijn het werk meer in overeenstemming te brengen met eigen wensen en ambities.

De teamleden kunnen maximaal gebruik maken van elkaars competenties. Ze kunnen zelfstandig interacteren met klanten, toeleveranciers of die nu in- of extern zijn. Zij spelen op een dynamische en interactieve manier in op de omgeving.

Hoe te komen tot een zelfsturend team?

Om te komen tot een zelfsturend team is een erg iteratief en dynamisch proces nodig. Een dergelijk proces laat zich moeilijk in stappen vangen. Het functioneren in zelfsturende teams kan tot zeer effectieve resultaten leiden. Het invoeren van zelfsturing vereist veel scholing, begeleiding en uitproberen (met kans op missers). Bij voorkeur is dit een action-learning-leerproces. Invoering kost veel tijd en geduld.
 
Wellicht zijn de volgende onderdelen te onderscheiden:

  • het fundament leggen. Eerst moet de kennis ontwikkeld worden over hoe de organisatie functioneert en hoe zelfsturende teams daar al dan niet in passen. Ook moet kennis vergaard worden over het proces van zelfontwerp/zelfsturing. Maar het gaat ook over: wat vindt iedereen belangrijke waarden om na te streven. En willen en durven we een zelfsturend team te zijn? Daarna moet nagegaan worden wat er moet veranderen: in de organisatie maar vooral ook in de kunde van het team zelf
  • het ontwerpen van de organisatie. Daarbij horen:
    - het vaststellen van de doelen
    - het samenstellen van het team
    - het overnemen van taken door het team zodat het de realisatie daadwerkelijk in eigen handen heeft (80% bijvoorbeeld)
    - het (vast)leggen van relaties met de omgeving, toegang en aanpassing van systemen waar nodig (IT, administratie, etc.)
    - het inrichten van eigen ruimtes
  • het zoeken naar een werkwijze van het team:
    - hoe gaan we om met leiderschap
    - hoe communiceren we
    - hoe maken we onze opgave gemeenschappelijk
    - hoe leren we van elkaar, etc.
  • aan het werk gaan maar ook monitoren en verbeteren. De kern van zelfsturing schuilt juist in het steeds herbezinnen op doelen en effecten, onderlinge organisatie en samenwerking, kwaliteit van leren, etc.

Enkele kanttekeningen

De invoering van zelfsturende teams kan makkelijker bij startende organisaties of bij organisaties die een transformatieproces moeten ondergaan. Want zelfsturing zet de organisatie op zijn kop en vereist een lange adem. Vaste faalfactoren zijn:

  • de taak van het team is niet autonoom genoeg
  • de doelen zijn veel te ambitieus
  • het team is een geïsoleerd experiment in een ouderwets werkende organisatie
  • de baas laat het team niet met rust
  • zelfsturing wordt vooral met de mond (modieus) beleden

Daarnaast vraagt zelfsturing veel van de capaciteiten van de leden van een team:

  • men moet eigenlijk alle organisatorische functies zelf kunnen ontwerpen en besturen (in termen van kennis en vaardigheden)
  • daarnaast moet men beschikken over de teamvaardigheden om dat als collectief te kunnen (het eens kunnen worden; met conflicten kunnen omgaan).

Noch de bereidheid in de organisatie, noch deze vermogens van teamleden zijn altijd aanwezig.

Hoofdstuk inhoudsopgave