Verschil tussen organisatiecultuur en professionele cultuur

Tekst groter

Verschil tussen organisatiecultuur en professionele cultuur

De cultuur van een organisatie staat niet op zichzelf maar heeft relaties met de cultuur van een bepaalde beroepsgroep (accountants, adviseurs, artsen), met die van een sector of bedrijfstak (banken, verpleging, dienstverlening) en met die van een land. Je kunt je ook afvragen of een organisatie een cultuur heeft of een cultuur is. Cultuur is volgens Hofstede aangeleerd en niet aangeboren. Cultuur wordt overgedragen via onze sociale omgevingen niet via onze genen. Het moet dan ook worden onderscheiden van de menselijke natuur en van de individuele persoonlijkheid .

Zoek naar de verschillende lagen van de cultuur

Bij cultuur gaat het altijd om waarden en normen die gedeeld worden door een groep, waarbij de omvang van de groep er niet toe doet. Cultuur krijgt in een organisatie zichtbaar vorm in de praktijk: het soort mensen dat bij de organisatie in dienst is (carrièrewensen, maatschappelijke opvattingen, opleidingsniveau), in de inrichting van fabrieken en kantoren (oude bureaus in een nieuw kantoor, één kantine voor al het personeel of voor elke afdeling eigen faciliteiten), in het gebouw (bescheiden of imponerend), et cetera. De praktijk is zichtbaar voor de waarnemer, maar de culturele betekenis is onzichtbaar en hangt af van hoe deze door de leden van de gemeenschap worden geïnterpreteerd. Je moet aan de betrokkenen vragen wat het voor hen betekent.

Hofstede: Met nieuwe symbolen krijg je nog geen nieuwe cultuur

‘Een te lichtzinnige aanpak van cultuurverandering verdient geen aanbeveling. Trainingsprogramma’s zonder ondersteuning door harde veranderingen leiden alleen tot lippendienst en zijn weggegooid geld. Je moet altijd achterdochtig zijn over voorstellen om iemand anders te trainen. Training is alleen effectief als de betrokkene getraind wil worden. Bij pogingen om culturen te veranderen krijgen nieuwe symbolen vaak veel aandacht. Ze vallen op: een nieuwe naam, een nieuw logo, uniformen, reclamekreten en portretten aan de muur. Dit alles behoort tot het modieuze terrein van de “Corporate identity”. Maar symbolen zijn niet meer dan het oppervlakkigste niveau van een cultuur. Zonder ondersteuning door meer fundamentele veranderingen op het niveau van helden, rituelen en de waarden van belangrijke leiders zijn nieuwe symbolen alleen maar een hoop lawaai, dat snel verklinkt.’

Schein: Pas op voor simplificaties

Volgens emeritus hoogleraar management en een van de grote cultuuronderzoekers Edgar Schein is het grootste gevaar van pogingen om cultuur te begrijpen, dat je haar te sterk simplificeert. ‘Het is verleidelijk – en tot op zekere hoogte valide – te zeggen dat een cultuur gewoon bestaat uit “de manier waarop wij hier nu eenmaal te werk gaan”, “dit zijn onze fundamentele waarden”, et cetera’, aldus Schein. Ze zijn allemaal manifestaties van de cultuur, maar geen enkele ervan is de cultuur op het niveau waarop een cultuur bepalend is. Schein is van mening dat er een betere manier is om naar cultuur te kijken, namelijk door te beseffen dat ze op meerdere niveaus aanwezig is en dat wij die dieper gelegen niveaus ervan zowel moeten begrijpen als sturen. Het diepste en moeilijkst te veranderen niveau is dat van beleden waarden (basic underlying assumptions). Je vindt deze door de organisatie in haar historische context te bezien. Deze context is het fundament voor de beleden waarden (espoused values) van de organisatie (het tweede niveau). Het meest zichtbare niveau is dat van uitingen (hij noemt dit artifacts), zoals meubilair, kledingwijzen, stijlen van leidinggeven. Artifacts zijn de zichtbare uitingen van cultuur, het is wat je ziet en voelt als je rondloopt in een organisatie.

Maar door alleen rond te lopen kun je niet echt vaststellen wat er gaande is. Daarvoor moet je met medewerkers praten over zaken die je voelt. Daarmee kom je dan op het tweede niveau, die van beleden waarden. In welke organisatiecultuur je ook werkzaam bent, altijd geldt dat het zich thuis voelen in een organisatie voor een groot deel afhangt van de overeenstemming tussen de privé- en organisatiewaarden. Naarmate organisaties er beter in slagen een hoge mate van congruentie of overeenstemming te bereiken tussen de waarden van de organisatie en die van de individuele medewerkers, wordt de cultuur van de organisatie meer bepaald door het doen en laten van de ‘high sharers’.

Hoofdstuk inhoudsopgave