Structuur

Tekst groter

Structuur

Iedere organisatie kent een verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze wordt de structuur genoemd. De verdeling over individuele posities kent een horizontale en een verticale dimensie. De horizontale dimensie beschrijft het aantal deeltaken dat het betreffende individu uitvoert. Hoe kleiner dit aantal, des te hoger de horizontale taakspecialisatie. De verticale dimensie beschrijft de mate van zeggenschap die het betreffende individu over een deeltaak heeft. Hoe geringer de zeggenschap, des te hoger de verticale taakspecialisatie.

Individuele posities worden doorgaans gegroepeerd tot eenheden, zoals afdelingen, divisies of businessunits. Structuurtypen zijn te onderscheiden naar de wijze waarop dit gebeurt.

  • In een functionele structuur is gegroepeerd op basis van overeenkomstige kennis- en vaardigheidsgebieden. Zo ontstaan afdelingen als inkoop, productie, verkoop en ontwikkeling
  • Voordelen zijn de optimale inzet van capaciteit (schaalvoordelen) en het stimulerende effect voor kennisontwikkeling. Nadelen zijn de grote kans op afstemmings- en overdrachtsproblemen tussen afdelingen en de geringe toerekenbaarheid van resultaten
  • In operationele, markt- of doelgroepgerichte en geografische structuren is gegroepeerd op basis van producten of diensten, markten of doelgroepen, respectievelijk landen of regio's. Zo ontstaan afdelingen bijvoorbeeld per product, doelgroep of land
  • Voordelen zijn de eenvoudige, outputgerichte afstemming van werkzaamheden en de duidelijke toerekenbaarheid van resultaten. Nadelen zijn de versnippering en beperkte ontwikkeling van (functionele) vakkennis en de soms moeizame afbakening van werkgebieden van afdelingen.

Vereisten

Een goede structuur heeft de volgende kenmerken:

  • ze is robuust maar flexibel, kent evenwicht tussen haar onderdelen, en is logisch en duidelijk van opzet
  • ze lost meer problemen op dan ze creëert
  • niet teveel mensen zijn afhankelijk van één leidinggevende. De "span of support" is dus beheersbaar. Tegelijk hebben leidinggevenden voldoende regelcapaciteit. De "span of responsibility" is dus niettemin voldoende
  • delegeren is toegestaan waar mogelijk. De coördinatie van werkzaamheden ligt steeds op het laagst mogelijke niveau
  • medewerkers hebben speelruimte. Er is evenwicht tussen hun competentie en de complexiteit van hun werk
  • de structuur is een bewust gekozen evenwicht tussen werkprocessen, omgeving, historie en doelen van de organisatie en haar medewerkers. Van elke eenheid zijn het nut en de mate waarin ze "sturend" dan wel "ondersteunend" is bekend. Op elk niveau is de indeling bewust gekozen
  • er is voorzien in systemen die de structuur ondersteunen en compenseren.

Valkuilen

  • De ideale structuur bestaat noch als universeel concept, noch in een gegeven situatie. Zelfs tijdelijk kan een structuur nooit meer zijn dan een compromis. De inherente onvolkomenheden moeten onderkend worden. Ze zijn dan te ondervangen met systemen en met verbindingsorganen, zoals staven, overlegplatforms en projecten
  • Een "steile" structuur moet niet per se plaats maken voor een "platte". Hiërarchie is een legitiem antwoord op de complexe eisen van grootschalige informatieverwerking.
    Communicatiebarrières en "command and control"-gedrag zijn echter contraproductief. Werken in kleine, autonome teams kan zowel de noodzaak van hiërarchie als deze effecten verminderen. Managen wordt dan van een voltijdse functie een deeltijdse taak
  • Structuur is niet belangrijker dan andere ontwerpvariabelen, niet voor de eeuwigheid en niet los te zien van de historie van de organisatie
  • "Eén over twee"-constructies zijn af te raden. Betrokkenen houden elkaar daarin slechts van het werk
  • Structuur regelt slechts de formele omgang van medewerkers met elkaar, niet de informele omgang in de praktijk. Die laatste is onderhevig aan de vragen die zich voordoen, de beschikbare speelruimte en de interesses van medewerkers.
Bron: Galbraith, 1973; Strikwerda, 2000; Weggeman, 2000

Hoofdstuk inhoudsopgave