Strategieformuleringsbenaderingen 2

Tekst groter

De design- of ontwerpschool

Volgens de design- of ontwerpschool moet strategievorming een beheerst en bewust gedachteproces zijn. De verantwoordelijkheid voor dat proces ligt bij de hoogste manager. De beste strategieën komen voort uit een creatief ontwerpproces. Ontwerpstrategieën komen volgroeid uit het ontwerpproces te voorschijn. Deze strategieën moeten expliciet worden gemaakt en waar mogelijk onder woorden worden gebracht. Dit laatste is ook de reden waarom ze eenvoudig moeten worden gehouden. Er kan pas tot implementatie worden overgegaan als de strategieën volledig zijn geformuleerd.

De planningschool

Volgens deze school behoort strategievorming een beheerst, bewust en formeel planproces te zijn. Dat proces kan worden opgesplitst in afzonderlijke fasen. Deze fasen worden gespecificeerd in checklists en door analysetechnieken worden ondersteund. De verantwoordelijkheid voor het totale proces berust in beginsel bij de hoogste manager. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering berust in de praktijk bij de plannenmakers in de staf. Planningstrategieën komen volgroeid uit het proces te voorschijn; ze zijn zodanig geëxpliciteerd dat:

  • ze kunnen worden geïmplementeerd door middel van gedetailleerde doelstellingen, budget en personele capaciteit, programma's en uitvoeringsplannen
  • met behulp van een aangegeven instrumentarium de voortgang ervan kan worden bewaakt en beheerst.

De planningsschool is bijna gelijk aan de ontwerpschool. Het verschil is dat de uitvoering uiterst formeel behoort te geschieden. De stappen van de uitvoering moeten grondig worden uitgewerkt. De hoogste manager houdt zich meer bezig met de goedkeuring van de plannen dan met het ontwerpen en opstellen ervan.

De positioneringschool

De derde school is de positioning of positioneringschool. Volgens deze school is een strategie een tastbare positie in de markt. Die markt (de context) wordt vooral economisch beschouwd en benaderd vanuit een concurrentieperspectief. In het strategievormingsproces staat het verzamelen en analyseren van (bij voorkeur kwantitatieve) gegevens over de bedrijfstak en de concurrentie centraal. Op basis van de geanalyseerde gegevens dient men de optimale generieke strategie te bepalen. Analisten spelen in dit proces een belangrijke rol. Zij geven de resultaten van hun berekeningen door aan managers die geacht worden te kiezen. Op deze wijze ontstaan uit dit proces uitgebalanceerde strategieën. Deze strategieën worden vervolgens verwoord en geïmplementeerd. Deze school houdt zich niet zozeer bezig met het strategievormingsproces als zodanig, maar met de feitelijke inhoud van de strategie. Men concentreert zich op de selectie van strategische posities temidden van relevante markten en of organisaties.

De entrepreneurial of ondernemersschool

Nummer vier is de entrepreurial of ondernemingsschool. Volgens de ondernemingsschool bestaat strategie in de geest van een enkele leider in de vorm van een zienswijze. Deze zienswijze bevat een koers voor de lange termijn, een visie op de toekomst van de organisatie. Het strategievormingsproces is op zijn best half bewust en wortelt in de ervaring en intuïtie van de leider. De leider handhaaft een sterke persoonlijke greep op zowel de ontwikkeling van de visie als de implementatie daarvan. Ook zorgt de leider er door persoonlijke feedback over de uitvoeringsactiviteiten voor dat deze twee sterk met elkaar worden verweven. De strategische visie is plooibaar, evenals de organisatie van de leider - vaak met een eenvoudige structuur - die 'zijn' opdrachten uitvoert.

De cognitieve school

De cognitieve school ziet strategievorming als een cognitief proces dat zich afspeelt in het brein van de strateeg. Strategieën zijn mentale modellen, concepten of zienswijzen. Strategieën zijn moeilijk tot stand te brengen, eenmaal tot stand gekomen zijn ze vaak niet optimaal. Maar wanneer ze niet meer houdbaar zijn blijken ze toch moeilijk te veranderen. Tengevolge van hun individuele cognitieve kwaliteiten verschillen strategen aanzienlijk voor wat betreft hun stijl van strategievorming.

De learning of lerende school

De zesde school is de learning school. Volgens deze school sluit het complexe en dynamische karakter van de omgeving waarin de organisatie opereert, bewuste beheersing uit. Strategievorming moet vooral een proces worden van leren waarin uiteindelijk formulering en implementatie niet meer van elkaar te scheiden zijn. Hoewel ook de leider moet leren is het meestal het collectieve systeem dat leert. Een organisatie telt dan ook een groot aantal potentiële strategen. Leren ontstaat door gedrag dat nadenken achteraf stimuleert, waardoor uit het handelen gevolgtrekkingen kunnen worden gemaakt. Strategische initiatieven worden genomen door iedereen die tot leren in staat is en beschikt over de middelen die dit vermogen stimuleren. De leiding krijgt niet tot taak welbewuste strategieën te bedenken, maar het strategisch leerproces te managen. Strategieën verschijnen het eerst als patronen uit het verleden. Misschien verschijnen ze pas later als bewuste toekomstplannen en eventueel uiteindelijk als ruimere zienswijzen.

De power of machtschool

De zevende school is de power school. In de machtschool staat het eigenbelang centraal. Of het nu de gang van zaken binnen de organisatie (micropolitiek) betreft dan wel het optreden van de organisatie als geheel (macropolitiek). De strategie betreft eerder gevestigde posities en manoeuvres dan zienswijzen. Er is vaak geen sprake van één dominante actor maar eerder van een aantal actoren die met elkaar wedijveren om de allocatie van middelen. Micropolitiek doet zich meestal voor in tijden van grote veranderingen:

  • hetzij van buitenaf aan de organisatie opgelegd
  • hetzij intern ontstaan als gevolg van een herschikking van het machtssysteem of van middelen in de organisatie

Macropolitiek weerspiegelt het gesloten systeemkarakter van een organisatie, namelijk haar macht ten aanzien van de haar omringende externe beïnvloeders.

Culturele school

School nummer acht heet de Culturele school. Daarin is strategievorming in essentie een proces van collectief gedrag. Dit gedrag is gebaseerd op de overtuigingen die worden gedeeld door de leden van een organisatie. Door dit interne stelsel van overtuigingen is de organisatie doorgaans pro-actief. Een organisatie die de culturele school volgt, is meer gericht op bestendiging van een bestaande strategie dan op het stimuleren van strategische veranderingen.

De omgevingsschool

De omgevings- of environmental school (de negende) ziet strategievorming als een reactief proces. De omgeving bepaalt de strategie waarin mechanismen van variatie en natuurlijke selectie een rol spelen. Er is geen sprake van een interne strateeg of van enig intern strategievormingsproces. Strategievorming is een passief proces van aanpassing aan omgevingsomstandigheden.

De configuratieschool

De tiende en laatste school is de configuration school met strategieformulering als een transformatieproces. Deze school combineert, afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt, de overige scholen tot één enkele zienswijze: de configuratie.

Kanttekeningen

Het gaat om verschillende manieren van denken over strategieontwikkeling. Deze manieren zijn in de loop van de tijd in een aantal theoretische stromingen geformuleerd.
Het zijn er maar tien. Er zijn er nog heel wat meer te bedenken (per kleur, cultuur, tempo, diepgang, invalshoek etc.). Dit overzicht geeft een overzicht van de door Minztberg onderscheiden strategieformuleringsscholen en kan dan helpen bij het meer bewust kiezen van een aanpak.

Bron: Minztberg, Ahlstrad en Lampel, Op strategiesafari, Scriptum, 1999.

Hoofdstuk inhoudsopgave