Situationeel leidinggeven

Tekst groter

Situationeel leidinggeven

In de visie van Situationeel Leidinggeven is het de taak van de manager om het medewerkers mogelijk te maken hun werk uit te voeren. Anders gezegd: de manager is er (ook) voor zijn mensen!

Medewerkers mogelijk maken hun taak uit te voeren

In de visie van Situationeel Leidinggeven is het de taak van de manager om het medewerkers mogelijk te maken hun werk uit te voeren. Anders gezegd: de manager is er (ook) voor zijn mensen! De manager moet in staat zijn de behoefte aan leiding bij zijn medewerkers in te schatten, en daar zijn eigen gedrag op aanpassen. Uitgangspunt daarbij is de door de medewerker uit te voeren taak.

Schat de bekwaamheid voor een specifieke taak in

Voor een medewerker is de mate van benodigde bekwaamheid (kennis, vaardigheid, ervaring) voor zijn werk niet in zijn algemeenheid aan te geven. Die kan slechts per taak worden bepaald. Sommige taken van medewerkers zullen immers in de loop van de tijd vervallen en er zullen nieuwe taken bijkomen. Sommige van deze nieuwe taken sluiten aan bij de opleiding en ervaring van de medewerker, andere taken moet hij zich volledig aanleren.

Bepaal de bereidheid om de taak uit te voeren

In het gedrag van de medewerker speelt, naast de mate van bekwaamheid, zijn bereidheid (houding, zelfvertrouwen en motivatie) een even grote rol. Voor sommige taken zal hij zich bijvoorbeeld voldoende bekwaam of toegerust voelen, voor andere kan hij twijfelen aan zijn kunnen. Voor het ene type taken is hij wel gemotiveerd en voor het andere type taken is hij minder gemotiveerd. Een medewerker zal zelden 100 procent bereid en 100 procent bekwaam zijn.

Er zal altijd een combinatie van gedeelten van deze twee elementen aanwezig zijn: de taakvolwassenheid of het taakgebonden competentieniveau. Vanuit deze redenering gezien schuilt er dan ook niets onrechtvaardigs in het verschillend behandelen van medewerkers.

Autoritair en democratisch zijn geen tegenstellingen

Een bron voor veel onderzoek is de vraag (geweest) of de wijze waarop iemand leidinggeeft, op een continuüm afgebeeld kan worden met aan de ene kant autoritair en aan de andere kant democratisch leidinggeven.

Bij autoritair leidinggeven horen woorden als sturend, directief, taakgericht en inhoudelijk. De leidinggevende bepaalt zelf het wat, waar, hoe, wanneer en waarmee hij bepaalt en opdraagt aan medewerkers, zonder daarbij al te veel open te staan voor hun inbreng.

Op het andere uiteinde staat democratisch leidinggeven, waarbij woorden als ondersteunen, helpen, relationeel, mensgerichtheid horen. De manager geeft de kaders aan waarbinnen de opdracht uitgevoerd moet worden (het wat). Vervolgens ondersteunt hij hen bij de uitvoering van het werk. Hij houdt de onderlinge relaties prettig en arbitreert wanneer er verschillen van mening optreden.

Leidinggeven is een combinatie van taak- en relatiegericht gedrag

Uit onderzoek van onder meer Hersey, Blanchard en Johnson blijkt dat democratisch en autoritair gedrag geen twee uitersten op een schaal zijn, maar dat het twee onafhankelijke variabelen zijn en dat het gedrag van de manager een combinatie is van beide. In deze school van ‘Situationeel Leidinggeven’ wordt het geven van leiding gezien als een combinatie van sturend / directief / inhoudelijk gedrag en ondersteunend / helpend / relationeel gedrag.

Hiervoor is al gezegd dat leidinggeven een combinatie is van sturend en ondersteunend gedrag. Kenmerkend voor sturend (taakgericht) gedrag is het accent op de uitvoering van de taak: eenrichtingscommunicatie (ik zeg wat ik waar en wanneer wil hebben en controleren).
Bij ondersteunend (relatiegericht) gedrag ligt het accent op de onderlinge verhouding: tweerichtingscommunicatie (we moeten het samen doen) en het betrekken van medewerkers bij de besluitvorming.

Situationeel leidinggevenBron: P. Hersey, K.H. Blanchard en D.E. Johnson, Management of organizational behaviour (ninth edition), Pearson Education 2008

Hoofdstuk inhoudsopgave