Projectleiderschap was, is en blijft nodig om het werk van mensen te coördineren

Tekst groter

Projectleiderschap was, is en blijft nodig om het werk van mensen te coördineren

.Met enige stelligheid wordt het einde van de rol van projectleider verkondigd. Dit hangt onder meer samen met de opkomst van zelfsturende (project)teams. Maar heel veel projectteams zijn helemaal geen zelfsturende teams! In de wereld van projecten is er grofweg een tweedeling te onderkennen. Enerzijds zijn er ‘tijdelijke’ projectteams en anderzijds de zogenaamde ‘agile’ teams, zoals scrum teams, die een (semi)permanente eenheid vormen. Het werk komt, zoals wel gezegd wordt, naar hen toe. In die teams is geen plek meer voor de klassieke projectleider. Als je alleen al naar de hoeveelheid publicaties hierover kijkt, lijkt erop dat er geen andere projectteams meer bestaan

Projectleiders blijven nodig, ook in het agile tijdperk

Maar niets is minder waar. De meeste projecten in organisaties worden uitgevoerd door tijdelijke teams die geformeerd worden voor het realiseren van een specifiek project. Na het opleveren van het eindresultaat worden deze teams weer ontbonden. Deze teams worden geleid door wat wij noemen, ‘deeltijd’-projectleiders. Deze projectleiders vervullen maar een beperkt aantal dagen de rol van projectleider uit. Ze doen dat naast hun ‘Business As Usual’ werkzaamheden. En vaak is deze projectleider een ‘meewerkend voorman m/v’: naast hun leiderschap taken voeren ze ook een aantal inhoudelijke c.q. uitvoerende taken uit.

Veel projectteams zijn geen team

Zolang in organisaties projectteams bestaan uit mensen die het werk voor het project er ‘naast’ doen, is er leiding nodig. De behoefte aan deze vorm van coördinatie komt omdat er vaak niet echt sprake is van een ‘team’ maar eerder van een groep mensen die een bijdrage leveren aan het projectresultaat. Deze teamleden hebben maar beperkte hoeveelheid tijd beschikbaar voor het project. Ze komen incidenteel bij elkaar om over de voortgang te overleggen. Eigenaarschap beperkt zich meestal tot de eigen bijdrage met een vleugje betrokkenheid bij het eindproduct. Om er toch voortgang in te houden en de werkzaamheden op elkaar af te stemmen en te coördineren, zijn er dan ook projectleiders nodig. En deze vervullen, net als teamleden, meestal zelf ook maar een beperkt aantal dagen die rol, maar dat maakt het niet minder belangrijk!

Het ‘klavertje vier’ - vier processen die om aandacht vragen

Om een project succesvol te leiden is, in de visie van Twynstra Gudde, er aandacht nodig voor het ‘klavertje vier’: vier processen die aandacht van de projectleider vragen. Per project en per fase zal het accent wel verschillen, maar de vier spelen altijd een rol. En in het hart van de klavertje vier staat de inhoud van het project.

hier het plaatje klavertje vier: vier processen die aandacht van de projectleider vragen

Proces 1: de interactie

Bij dit proces gaat het erom een aantal medewerkers die des daags niet met elkaar samenwerken, in staat te stellen effectief te laten samenwerken. Dit vraagt om leidinggevende vaardigheden van de projectleider. Het vraagt van alle betrokkenen inzicht in het teamvormingsproces. Het vergt ook de bereidheid van de betrokkenen om constructief met conflicten om te gaan. Een project levert bijna altijd conflicten op (ook het beste project!): over prioriteiten, over de verdeling van schaarse bronnen als menskracht en geld maar vaak ook bij de implementatie van het projectresultaat.

Proces 2: de projectorganisatie

Bij dit proces wordt aandacht besteed aan het vastleggen van de taken en bevoegdheden van de opdrachtgever. Van de opdrachtgever wordt verwacht dat hij gedurende de looptijd van het project betrokken blijft bij het project. 

Een tweede rol die aandacht vraagt is die van de projectleider. In het project moet er iemand zijn die bereid is de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor het totstandkomen van het resultaat en die in staat is de bevoegdheden die hem (of haar!) als projectleider toekomen, uit te oefenen.

De derde projectrol is die van het projectteamlid. Zijn belangrijkste opgave is ‘doen’ (uitvoeren, maken) en meedenken. Het is zaak om de diverse medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij het project te betrekken.

Proces 3: de omgeving

Voor een projectleider staat het opleveren van een door de opdrachtgever gewenst resultaat centraal. Dit resultaat moet de opdrachtgever helpen bij het door hem of haar beoogd doel dichterbij te brengen. Om een project in haar omgeving te laten landen, is er draagvlak nodig van betrokkenen. Draagvlak van mensen zoals gebruikers, chefs, leveranciers, slachtoffers, financiers e.d.. Het invoeren van wat in een project bedacht en gemaakt is moet immers gesteund, gedragen en gebruikt worden door anderen dan de opdrachtgever, de projectleider of het projectteam. De laatste jaren is er meer aandacht voor het, tijdig, actief en gericht, betrekken van de omgeving door de projectleider.

Proces 4: de methode 

De kern van projectmatig werken is het sturen op een van tevoren overeengekomen resultaat (ook wel deliverable of product genoemd). Als het op te leveren resultaat helder is, kan het uit te voeren werk geïnventariseerd worden. Soms is het raadzaam om dat werk te faseren. Om ervoor te zorgen dat het project stuurbaar is en dat het resultaat voldoet aan de wensen van de opdrachtgever, moeten er afspraken worden gemaakt over de beheersing van het project in geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd (GOKIT). Ten slotte moet er van tevoren worden afgesproken op welke momenten de opdrachtgever kan beslissen over de voortgang van het project.