Projecleiders blijven nodig, ook in het agile tijdperk

Tekst groter

Projectleiders blijven nodig, ook in het agile tijdperk

Met enige stelligheid wordt het einde van de rol van projectleider verkondigd. Dit hangt onder meer samen met de opkomst van zelfsturende (project)teams. Als je alleen al naar de hoeveelheid publicaties hierover kijkt, lijkt het erop dat er geen andere projectteams meer bestaan. Maar niets is minder waar! Heel veel projectteams zijn helemaal geen zelfsturende teams, maar worden geleid door een projectleider. In een doorsnee organisatie zijn er immers veel projecten, zoals ontwikkeling van een nieuw lespakket, nieuwe huisvesting, ontwerpen van een andere huisstijl, invoeren van een andere behandelmethodiek voor demente patiënten, waar door mensen aan gewerkt wordt die daarvoor een beperkte tijd voor vrijgemaakt zijn en waar projectleiderschap nodig is om hun inspanningen te coördineren.

Gedeeld projectleiderschap

Als we in uitersten denken, dan staan de ‘semipermanente agile teams zonder projectleider’ aan het ene einde van een continuüm van organisatievormen voor projecten. Aan het andere uiteinde staan er de ‘tijdelijke projectteams met projectleider’.

De ‘multidisciplinaire agile teams’, zoals scrum teams, vormen een (semi)permanente eenheid. Het wordt ook wel het ‘Spotify model’ genoemd. De in 2006 opgerichte Zweedse streamingdienst Spotify heeft vanaf haar ontstaan in 2006 gekozen voor kleine autonome ontwikkelteams (squads), bestaande uit zeven tot elf teamleden. Het ontwikkelteam is verantwoordelijk voor het afleveren van een product of dienst, waarbij er gewerkt wordt in zogenaamde ‘sprints’ van twee tot vier weken. Bij Spotify werken circa 1.600 werknemers, maar niet iedereen werkt er in zelfsturende teams!  In ons land is deze organisatievorm ondermeer bij bijvoorbeeld ING en bij andere banken te vinden. Het werk ‘komt naar deze multidisciplinaire teams toe’, in tegenstelling tot de projectteams die ‘naar het werk gaan’. In de zelfsturende teams (het woord zegt het al) is er geen behoefte aan een projectleider. Het dominante coördinatiemechanisme is hier ‘onderling overleg’. Daarnaast vindt er coördinatie plaats door tribe leads, chapter leads, product owners e.d. Ook al is er geen formele projectleider benoemd bij deze teams, ik vraag me weleens af of er niet gewoon sprake is van informeel projectleiderschap. Heel veel werknemers hebben immers of geen zin in het uitvoeren van managementtaken of ze kunnen het gewoon niet. Ik zie regelmatig dat er sprake is van de ‘meewerkende’ projectleider.

De coördinerende projectleider

In sommige bureaucratische organisaties is er bij projecten wel de behoefte aan coördinatie over afdelingen heen, maar men wil er geen aparte projectorganisatie voor inrichten. Er wordt dan gekozen voor een projectcoördinator waarbij elke afdeling haar bijdrage aan het project geheel autonoom uitvoert. Het voordeel wat men in deze organisatievorm ziet is dat er niet gemorreld wordt aan de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leiding van afdelingen, directoraten of divisies. De hiërarchie blijft zo intact, en toezien op het vakmanschap blijft liggen bij de leiding. Ook de prioritering van werk wordt door de leidinggevende gedaan en de projectleider heeft daar dan ook weinig over te zeggen. De ervaring leert dat het ‘eigen’ werk vaak voorrang krijgt. De projectleider heeft enkel incidenteel contact met chefs (mag soms aanzitten bij managementteam vergaderingen) en heeft geen direct contact met uitvoerenden. Het werk wordt immers door leidinggevenden toegewezen aan medewerkers en zij bewaken ook de voortgang ervan. Vaak blijft ook het budget liggen bij de leiding, en heeft de projectleider hierbij een signalerende taak. Over de betrokkenheid van de groepsleden valt bij deze wijze van projectleiderschap weinig te zeggen.

De meewerkende deeltijd projectleider

Als je iets opschuift in het continuüm kom je terecht bij een veel voorkomende vorm: de projectgroep. Hier wordt een groep samengesteld om een uniek resultaat/deliverable op te leveren. Hier is niet echt sprake van een team maar eerder van een groep mensen die een bijdrage levert aan het projectresultaat. Ze hebben maar beperkte hoeveelheid tijd beschikbaar voor het project. Ze komen incidenteel bij elkaar om over de voortgang te overleggen. Eigenaarschap voor het resultaat beperkt zich tot de eigen bijdrage met een vleugje betrokkenheid bij het eindproduct. Na het opleveren van het eindresultaat worden deze projectgroepen weer ontbonden (hoeft eigenlijk niet eens, ze kwamen toch al niet vaak bij elkaar….). Om er toch voortgang in te houden en de werkzaamheden op elkaar af te stemmen en te coördineren, zijn er dan ook projectleiders nodig. En deze deeltijd-projectleiders vervullen, net als groepsleden, meestal zelf ook maar een beperkt aantal dagen die rol, maar dat maakt het niet minder belangrijk! Ze doen dat naast hun ‘Business As Usual’ werkzaamheden. En vaak is deze projectleider ook nog een ‘meewerkend voorman m/v’: naast hun leiderschapstaken voeren ze ook een aantal inhoudelijke c.q. uitvoerende taken uit.

De projectleider van een projectteam

Een stukje verder op het continuüm staat het projectteam. Hier is sprake van een team dat zich gemeenschappelijk verantwoordelijk voelt voor het op te leveren resultaat. De projectleider zorgt hier voor planning en coördinatie, omdat het efficiënter is om de afstemming tussen opdrachtgever, toeleveranciers, gebruikers in handen te leggen van een persoon. Deze projecten kennen vaak een degelijke Project Start Up, om zo als team efficiënte afspraken te maken over samenwerking, aanpak, besluitvorming, conflicthantering e.d. Na het opleveren van het eindresultaat worden deze projectteams ontbonden.

Soms wordt het team geleid door de eerdergenoemde deeltijd-projectleider, soms door een fulltime projectleider. Die zie ik meestal bij de grote complexe projecten. De teamleden werken ook vaak fulltime aan het project en het project is meestal onderverdeeld in een aantal deelprojecten met elk weer een eigen deelprojectleider. Je kunt hierbij denken aan de bouw van een nieuw kantorencomplex, het ontwerpen en bouwen van complex ICT-systeem, de verbouw van een ziekenhuis, de organisatie van een groot festival, de bouw van een voetbalstadion e.d. Hier is de projectleider geen rol maar het is een functie. Deze projectleiders zijn vaak als teken van hun professionaliteit gecertificeerd, door IPMA, PRINCE2 of PMI.

Moraal van het verhaal: werkzaamheden die buiten de routines vallen, vragen om aandacht, vragen om coördinatie. Dat kan door projecthandboeken (blijkt vaak niet te werken), door onderling overleg (vraagt tijd van diverse deelnemers en niet ieder kan of wil dat) of door een formele benoemde of informeel opgestane projectleider (is efficiënt, geeft duidelijkheid naar binnen en buiten). De rol of functie van projectleider was nodig, is nodig en blijft ook nog wel een poosje nodig!