Mintzberg over management

Tekst groter

Mintzberg over management

Je kunt niet over management schrijven, zonder daarbij aandacht te besteden aan het gedachtegoed van Henry Mintzberg (professor aan de McGill-University in Montreal). Zijn studie in de jaren zeventig is vandaag nog net zo relevant als toen. Volgens hem ziet het feitelijke gedrag van managers er nauwelijks geordend en systematisch uit.

Mintzberg 

Zijn onderzoek demystificeert het werk van de manager (of beter gezegd, het demystificeert hetgeen erover geschreven wordt) en bevestigt wat elke manager al lang wist (maar waar hij zich schuldig over voelde): de manager wordt door zijn omgeving geleefd. Zijn activiteiten zijn groot in aantal, van uiteenlopende aard en kortcyclisch. Ondanks alle beschikbare managementtechnieken is de manager over het algemeen actiegericht. Er bestaat een sterke voorkeur voor mondelinge informatieoverdracht. Informatie wordt verkregen ‘door er te zijn’. Besluiten worden veelal genomen op onvolledige informatie. Managementtechnieken worden vaak niet, ad hoc of selectief toegepast.

Gebaseerd op wat managers feitelijk doen, beschrijft Mintzberg het werk van managers in ‘terms of various roles, or organized sets of behaviour identified with a position’. Rollen zijn min of meer vastgelegde verwachtingspatronen. Situationele en persoonlijkheidsfactoren beïnvloeden de wijze waarop die (tien) rollen worden uitgevoerd. Op grond van het formeel gezag dat de manager van de organisatie toegewezen heeft gekregen, worden ‘relatiegerichte’ rollen vervuld die op hun beurt leiden tot ‘informatiegerichte’ rollen. Deze twee stellen de manager in staat ‘beslissingsgerichte’ rollen te vervullen.

Figuur rollen Mintzberg

De eerste van de relatiegerichte rollen is die van leidinggevende: het sturen en steunen van medewerkers, zorgen voor hun opleiding en beoordeling.
De tweede rol is die van verbindingsman: het opbouwen en onderhouden van een extern netwerk dat onder meer informatie moet kunnen verstrekken.
De derde en laatste rol bestaat uit het fungeren als ‘figurehead’, als ‘symbool’ van de organisatie en deze als zodanig (intern en extern) vertegenwoordigen bij gelegenheden als zaken­diners, jubilea en recepties.

Onder de informatiegerichte rollen wordt onder meer die van informatiedoorgever gerekend: het in de organisatie doorspelen van extern en intern verkregen informatie. Bij de rol van waarnemer hoort het verzamelen, rangschikken en beoordelen van verkregen informatie om zo veranderingen te kunnen onderkennen en problemen en kansen te kunnen identificeren. Het vervullen van de rol van woordvoerder houdt in het namens de organisatie geven van informatie aan relevante buitenstaanders.

Beslissingsgerichte rollen

Zoals al gezegd rechtvaardigen de voorgaande zes rollen de derde groep, de beslissingsgerichte rollen.
De eerste van de vier rollen die hiertoe gerekend worden, is die van middelenverdeler: het verdelen van geld, menskracht, macht, machines en materialen, maar ook het verdelen van managementtijd over personen of activiteiten en het in relatie daarmee nemen van belangrijke beslissingen.
De tweede rol is die van oplosser van stoornissen: het direct inspelen op onverwachte ontregelingen van de dagelijkse gang van zaken zoals conflicten tussen medewerkers, een lopende band die stopt, spanningen tussen afdelingen, tekorten aan hulpmiddelen en dergelijke.
De derde is die van initiatiefnemer: het op gang brengen en vormgeven van ‘controlled change’.
De vierde rol is die van onderhandelaar en impliceert het (doen) vertegenwoordigen en behartigen van de verschillende belangen van de organisatie in relatie tot het eigen personeel of tot derden.

Tezamen een geheel

Afhankelijk van onder meer de positie van de manager en de omvang van de organisatie, zullen in de praktijk bepaalde rollen meer nadruk krijgen dan andere. Elk van de genoemde rollen is waarneembaar. Je kunt bijvoorbeeld de manager een jubilaris zien toespreken, je ziet hem budgetaanvragen ondertekenen enzovoort. Volledigheidshalve moet hierbij worden opgemerkt dat sommige activiteiten meerdere rollen vereisen. De rollen zijn wel apart beschreven, maar ze vormen tezamen een geheel.

Bron: Mintzberg, H., The nature of managerial work, Harper & Row, 1980. Mintzberg, H., Simply Managing, Business Contact, 2014 

Hoofdstuk inhoudsopgave