Kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk

Tekst groter

Kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk

Sommige mensen genieten van een samenwerkingsverband, anderen vinden het heel onplezierig. Blijkbaar zijn er dus omstandigheden of kenmerken van dat werken in samenwerkingsverbanden die een genot voor de een en een bron van frustratie voor de ander zijn. Wij zijn op zoek gegaan naar de essentiële kenmerken van samenwerken, want juist die bepalen het bijzondere ervan.

1. Een grote mate van interdependentie

Ieder van de partners moet een deel van zijn autonomie opgeven in het vertrouwen dat hij er meer voor terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en vooral een kwetsbaar proces. Bestuurders en managers vinden het juist moeilijk om autonomie op te geven. Zo kunnen ze in de verleiding komen om het proces te frustreren i.p.v. te stimuleren. De partijen beseffen daarbij ook dat ze niet zonder, én niet mét elkaar kunnen. Als gevolg van deze interdepententie onstaat er een complex spel van omgaan met verschillende partners, vorming van coalities, partnerkeuze en positiespel.

2. Een onduidelijk machtscentrum

In omgevingen waar meedere partijen en tegelijktijd niemand alleen de sleutel in handen heeft, is er altijd onduidelijkheid over het machtscentrum (Schruijver en Vansina, 2007). Wie trekt er aan de touwtjes? Er is geen eenduidig antwoord op deze vraag. Want: macht is over meerdere partijen verdeeld, partijen ontlenen macht aan verschillende bronnen en macht en invloed worden op uiteenlopende manieren en volgens verschillende stijlen uitgeoefend. 
De macht van partijen wordt vaak onderschat. Waarschijnlijk omdat macht niet altijd goed zichtbaar is. Het is dan zaak om de verdeling en toepassing van macht te 'leren lezen'.

3. Een nieuwe werkelijkheid

Im omstandigheden waarin meerdere partijen het met elkaar moeten zien te rooien, creëren partijen gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid (Weick, 1995). Een samenwerkingsverband vertrekt vanuit het niets. In het begin zijn er slechts een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces. Dit is een complex proces, niet alleen omdat partijen samen een vraagstuk en een oplossing moeten formuleren en samen betekenis aan een kans in de markt geven. Ook omdat de enige basis die ze daarvoor hebben ligt in de onderlinge relaties en interactie. Het is steeds de uitdaging om verschillende belangen en ambities samen te brengen tot een gemeenschappelijk gedragen opvatting over (oplossing van) de gezamenlijke problemen.

4. De aantrekkingskracht van heterogeniteit

Als partij ben je gefascineerd door de ander omdat deze je helpt jezelf te ontdekken. Tegelijkertijd ben je bang voor die ander, omdat hij een bedreiging kan vormen. Deze paradox creëert ambiguïteit, want de werkelijke basis voor samenwerking wordt juist gevormd door de verschillen tussen partijen (Hoebeke, 2004). Overeenkomsten tussen partijen zijn de basis voor competitie. Naarmate samenwerkende partijen zich meer op hetzelfde terrein bewegen, is de kans op competitie tussen hen dus groter. In de praktijk blijkt het moeilijk om deze paradox en de dynamiek ervan te doorzien.

5. Een dynamische context

Elke poging om een complexe situatie in kaart te brengen is achterhaald op het moment dat de kaart wordt getekend. Causaliteit is zelden zichtbaar, er is eerder sprake van plausibiliteit en niet zelden van coïncidentie. Elke handeling maakt dat er steeds sprake is van een nieuwe situatie. Partijen zijn in een samenwerking steeds bezig de situatie in te schatten, omdat de situatie steeds in beweging is. Dat betekent dat elk gesprek een element van het opnieuw vestigen van vertrouwen in zich heeft. Dit is nooit vanzelfsprekend en moet steeds opnieuw worden gedefinieerd. Er ontstaat een complexe choreografie van partners die steeds hun onderlinge verhouding definiëren.

Bron: Leren samenwerken tussen organisaties, Edwin Kaats & Wilfrid Opheij,  Kluwer, Deventer, 2012

Hoofdstuk inhoudsopgave