Het begin: APDRA

Tekst groter

Het begin: APDRA

Het startdocument van een project begint  met APDRA. Het eerste onderdeel daarvan is de beschrijving van de achtergrond, gevolgd door de beschrijving van het probleem en daarna het doel. Een project wordt vaak in het leven geroepen om een probleem op te lossen. Soms zijn het kleine problemen en is er geen uitgebreide analyse nodig. Andere keren moet je snel reageren en heb je nauwelijks tijd voor een grondige probleemanalyse. Het doel is wat de opdrachtgever wil bereiken.

APDRA - Achtergrond, Probleem en Doel

Maak er een project van

Een project bestaat niet, maar moet ‘gemaakt’ worden. Anders gezegd, het is een bepaalde manier van kijken en aanpakken van een vraagstuk. Niets is van zichzelf een project. Geen probleem, geen vraagstuk, geen uitdaging en geen opdracht is ‘zomaar’ een project. Er moet dan ook heel wat gebeuren om van een idee tot een project te komen.Elk project begint met een improviserende wijze van werken. Maar op een gegeven moment moet afstand worden genomen van deze werkwijze, tenmisnte, als het voornemen is om planmatig de opgave tot stand te brengen. Maar veel opgaven zijn ook heel goed improviserend te realiseren (misschien iets minder beheerst, met niet het beoogde resultaat)... .

Wanneer de opdrachtgever niet bereid is mee te werken aan het verduidelijken van achtergrond, probleem, doel en op te leveren resultaat, dan is het verstandiger de improviserende werkwijze nog wat langer voort te zetten. Het maakt dan immers niet zoveel uit wat er precies klaar is.

Zorg voor duidelijkheid over de inhoud van het project

Aan het einde van de improvisatie (ook wel initiatieffase genoemd) is er duidelijkheid over Achtergrond, Probleem, Doel, Resultaat (product of deliverable) en over de Afbakening. Deze onderwerpen zijn kernachtig samen te vatten in het acroniem APDRA: Achtergrond (beschrijving van de feiten) - Probleem (beschrijving van de ongewenste situatie) - Doel (beschrijving van de gewenste situatie van het project, het ‘waarom’ ervan) - Resultaat/product/deliverable en – waar relevant – de deelresultaten (het ‘wat’ van het project) - Afbakening (het ‘wat niet’ van het project)

Vervolgens moet er duidelijkheid komen over het werk dat uitgevoerd gaat worden om het resultaat te realiseren en over de vijf beheersplannen. Dit alles wordt vastgelegd in een ‘contract’ (startdocument, plan van aanpak, projectinitiatie document of hoe het ook genoemd wordt).

Achtergrond: Beschrijf wat bekend is over de huidige situatie

Het is raadzaam om een gedeeld beeld te schetsen over de uitgangssituatie. In de beschrijving van de achtergrond (situatieschets, context) beschrijft de projectleider deze, gebaseerd op informatie die hem door de opdrachtgever ter beschikking is gesteld (en eventueel is aangevuld door eigen onderzoek). In deze schets wordt ingegaan op de omstandigheden waarbinnen het probleem zich afspeelt. Het gaat hierbij om feiten, om beleid of de strategie van de organisatie. Soms staan er ook aannames in die de opdrachtgever heeft gemaakt. Deze zijn dan weer voor de projectleider feiten. Verder staat er iets in over de relaties met de omgeving, zoals andere projecten (wanneer het project onderdeel uitmaakt van een groter geheel) of op andere organisatieonderdelen, producten of nota’s.

Probleem: waar heeft de opdrachtgever last van

Vervolgens moet het duidelijk worden welk probleem de opdrachtgever opgelost wil hebben. Er is immers een reden waarom men aan een project begint. Een project helpt om de afstand tussen vandaag (uitdagingen, problemen) en morgen (doelen en resultaten) te overbruggen. Bij het formuleren van het probleem zoek je naar datgene waar de opdrachtgever last van heeft, waar hij mee zit en waar hij vanaf wil. Realiseer je wel, dat er geen objectieve problemen bestaan, een probleem ontstaat door op een bepaalde manier naar de ‘werkelijkheid’ te kijken. Een probleem heeft een ‘probleem eigenaar ‘nodig: dat is iemand die wat kan en wil doen aan de ongewenste situatie.

Bij het analyseren van problemen zijn vragen te beantwoorden zoals: Waarom is het een probleem? Wat veroorzaakte het probleem? Wanneer begon het probleem? Waarom is het nog niet gelukt het probleem op te lossen? Wat zijn de verbanden tussen de gegevens die zijn verzameld? Kan het probleem vanuit verschillende invalshoeken en gezichtspunten benaderd worden? Als het probleem niet wordt opgelost, wat zijn dan de gevolgen?

De mate en diepgang waarmee je deze stappen uitvoert, is sterk afhankelijk van de complexiteit en de impact van het probleem. Soms zet je deze stappen in een uur, soms kost het enkele weken. Wel moet worden voorkomen dat de projectgroep te lang stilstaat bij de formulering van het probleem. Problemen hebben de neiging betrokkenen naar beneden te zuigen, betrokkenen een gevoel van onmacht te geven. Daarbij kan het probleem altijd beter omschreven worden, altijd genuanceerder. En achter elk probleem ligt wel weer een ander probleem.

Doel: maak duidelijk waarom er aan het project begonnen wordt

Een doel is een gewenste situatie in de toekomst. Het doel van het project betreft een gewenste en duidelijk omschreven situatie die op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt moet zijn. Het doel verwoordt ‘het waarom’ van het project. De projectleider schrijft het doel op.

Nooit mag uit het oog verloren worden dat opdrachtgever de eigenaar van het projectdoel is!. Hij wil immers iets bereiken middels het project! Als de opdrachtgever zich niet actief betrokken voelt bij het doel, dan is het beter om niet verder te gaan en te stoppen met het project.

De projectleider moet niet alleen de doelen van de opdrachtgever achterhalen, maar ook die van andere belanghebbenden zoals gebruikers, financiers, beheerders, uitvoerders, enzovoort. De omgevingsanalyse is hiervoor een handig hulpmiddel. Een project kan verschillende doelen van diverse belanghebbenden dienen. De diverse betrokkenen zullen vaak verschillende doelen hebben en zullen deze doelen verschillend waarderen. Het is aan de opdrachtgever om te bepalen welke doelen wel en welke niet gehonoreerd worden in het project. Doelen kunnen dus verschillen, maar het (beoogde) resultaat moet voor iedereen hetzelfde zijn en door iedereen worden geaccepteerd.

In de praktijk blijkt dat veel doelen zodanig zijn geformuleerd dat achteraf moeilijk te bepalen valt of ze echt gehaald zijn.  Dit zijn de ‘ER-doelen’, zoals mooiER, vriendelijkER, beweeglijkER meER macht; meER omzet; hogER rendement, et cetera. Natuurlijk hebben doelen die zo geformuleerd zijn ook een functie. Ze geven een ideaal aan waar mensen zich op kunnen richten. Willen doelen echt een sturende rol vervullen dan zullen ze aan de SMART-eisen moeten voldoen. Dat wil zeggen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

Hoofdstuk inhoudsopgave