Samenwerking - drijfveren - gedrag

Tekst groter

Samenwerking - drijfveren - gedrag

Door een analyse uit te voeren in de vorm van een risicoanalyse op aspecten zoals kwaliteit contract, kwaliteit  aanbestedingsproces e.d. en op drijfveren als projecthistorie, consortiumbelangen, gedeelde en niet-gedeelde belangen e.d., kunnen beheersmaatregelen worden geformuleerd en uitgevoerd om in opvolgende fasen het gewenste samenwerkingsgedrag te stimuleren. Een vroegtijdig uitgevoerde analyse kan er zelfs voor zorgen dat in een vroegtijdig stadium samenwerkingsgerichte elementen in contract, aanbestedingsmethodiek of contractbeheersingsmethode kunnen worden opgenomen.

In het onderstaande geven wij een illustratie van het model weer. aan de hand van enkele bovengenoemde aspecten.

Politiek-bestuurlijke context

Een groot infrastructureel project moet na vele jaren van uitstel uiteindelijk vanwege grote politieke druk snel voorbereid en aanbesteed worden: de politieke, organisatie- en collectieve belangen zijn bijzonder groot, net zoals de posities die worden ingenomen (‘Ik ben de laatste politiekverantwoordelijke die zich met dit dossier bezighoudt’). Dit zet grote druk op de voorbereidende organisatie.

Kwaliteit contract en aanbestedingsproces

Er is weinig tijd beschikbaar voor een degelijke voorbereiding van het contract en voor het aanbestedingsproces. Zowel voor het opstellen van kwalitatief goede en volledige contractuele voorwaarden, voor het uitvoeren van nader onderzoek naar de bestaande situatie als voor een zorgvuldig aanbestedingsproces, is weinig tijd beschikbaar. Fouten of onvolledige contractdocumenten of onvoldoende antwoorden op verzoeken om inlichtingen leiden mogelijk tot kwalitatief onvoldoende aanbiedingen (die in de toekomst door contractuele discussies weer tot een slechtere relatie tussen opdrachtnemer en opdrachtgever leiden); onvolkomenheden in het contract kunnen indien zij later aan het licht komen ook rechtstreeks deze relatie in de toekomst onder druk zetten, of het beheersen van de kwaliteit van het werk bemoeilijken.

In het aanbestedingsproces en bij de inschrijving spelen (soms onvermoede) bedrijfs- en consortiumbelangen een rol (‘laag inschrijven om aan het werk te blijven, inzetten op het ene project en het andere ‘laten schieten’), maar ook concurrentieoverwegingen en allerlei vooronderstellingen over mogelijke optimalisaties of het uitnutten van onvolkomenheden in het contract.

Faseovergang

Bij de start van het project heeft de opdrachtgever de neiging om op basis van aannamen over de inschrijving en vooroordelen over de inschrijver zijn attitude richting de opdrachtnemer te bepalen; vaak wisselen teams aan beide zijden na gunning ook nog eens substantieel: geen recept voor de start van een goede samenwerking. In de eerste gesprekken kunnen partijen ook maar niet loskomen van de ‘projecthistorie’ die ze inmiddels bij het opstellen en aanbesteden van het contract en de inschrijving daarop hebben opgebouwd.

Contractwijzigingen

De eerste ‘schermutselingen’ over contractuele voorwaarden doen zich voor (aangewakkerd door ‘aannamen’ die in het contract of bij de inschrijving zijn gedaan maar niet goed zijn vastgelegd). Inmiddels is de politieke wind gedraaid en is er nauwelijks geld om meerkosten te betalen. Partijen lukt het maar niet om over hun eigen schaduw heen te stappen en onderscheid te maken in gedeelde en niet-gedeelde belangen.

Relatie opdrachtnemer en opdrachtgever

De relatie tussen opdrachtnemer en opdrachtgever wordt op de proef gesteld door een combinatie van onvolkomenheden in het contract, vooronderstellingen en aannamen in de inschrijving, het (opnieuw) moeten opbouwen van een vertrouwensband tussen de contractteams en wijzigingen van het contract die moeten worden uitonderhandeld.

Desondanks moet het werk doorgang vinden; mensen vinden elkaar: omdat men ziet dat men wederzijds van elkaar afhankelijk is of omdat hun reputaties op het spel staan.

De problemen in het project leiden tot een verhoogde politieke druk op tijdige realisatie….

Hoofdstuk inhoudsopgave