Falen van een project ligt nooit alleen bij de projectleider

Tekst groter

Falen van een project ligt nooit alleen bij de projectleider

Verbaasd las ik in NU.nl van 5 oktober een interview met de oud-ombudsman en huidig lid van de Europese Rekenkamer Alex Brenninkmeijer. Ik hoop dat Brennikmeijer verkeerd wordt geciteerd door NU.nl, want het kan toch niet waar zijn wat hij zegt. Volgens hem zorgt namelijk de balkenendenorm ervoor dat de overheid faalt bij grote overheidsprojecten zoals de Fyra en ICT en zorgt deze norm ervoor dat de overheid niet de deskundigheid in huis heeft die nodig is om grote projecten in goede banen te leiden.

Dat bij de overheid (en daar niet alleen) - ICT-projecten uit de hand lopen in tijd, geld en soms zelfs niks opleveren, kan nooit enkel de oorzaak zijn van de onderbetaalde projectleider?!  Natuurlijk speelt de persoon van de projectleider een rol. Maar of competenties en beloning één-op-één gekoppeld zijn, betwijfel ik.

Onbewust-onbekwame ambtenaren

Ook in het rapport ‘Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid’ (cie Elias) wordt  aandacht besteed aan het probleem om de geschikte mensen in de overheidorganisatie te krijgen. Maar let vooral op bij onderstaand citaat over het laatste deel van de zin: ’De rijksoverheid heeft te weinig kennis in huis om ICT goed te kunnen beheren en grote en risicovolle ICT-projecten te kunnen uitvoeren. Niet voor niets hebben velen gezegd dat hoge ambtenaren «onbewust-onbekwaam» zijn. Dit komt voor een deel doordat er op de arbeidsmarkt maar weinig echte ICT-experts zijn. Daarnaast zouden ICT-specialisten de lonen bij de rijksoverheid vaak te laag vinden, althans volgens een aantal gesprekspartners van de commissie.’

Veel partijen bepalen succes of falen van een project

Met de nadruk die Brennikmeijer legt op de persoon van de projectleider, lijkt het wel of andere betrokkenen geen rol meer spelen, zoals de opdrachtgever van het project, of dat de competenties van het projectteam er niet toe doen en de complexe besluitvormingsprocessen in grote organisaties, zoals de overheid, het professioneel managen van een project onmogelijk maakt.

Gedeelde verantwordelijkheid maakt sturing moeilijk

Bovenstaande staat helder verwoord in het rapport van de Cie Elias (blz. 14): ‘De verantwoordings- en besluitvormingsstructuur bij ICT-projecten is zeer gebrekkig. De commissie stelt vast dat de taken, rollen en verantwoordelijkheden bij ICT-projecten van de rijksoverheid te vaak niet vastgelegd, versnipperd en onduidelijk zijn. Bovendien is het onduidelijk wie de leiding heeft in projecten. Deze «gedeelde onverantwoordelijkheid» zorgt ervoor dat de sturing en beheersing van ICT-projecten niet op orde is'.

Marginale betrokkeneid van bestuurders en gebruikers

De beheersing van ICT-projecten loopt stuk op een marginale betrokkenheid van bestuurders en gebruikers, een gebrek aan lerend vermogen en zelfkritiek, te weinig uitwisseling van gegevens tussen projecten (portfoliomanagement) en een tekort aan informatie binnen projecten, zoals over de omvang van het project of de teambezetting (sturingsinformatie)….’ Tot zover de Cie Elias.

Hopelijk zijn er niet te veel bazen en bestuurders die het betoog van Brennikmeijer gelezen hebben en als ze het al gelezen hebben, hoop ik dat ze hem niet geloven. Hoop ik dat ze zichzelf niet vrijpleiten van het falen van een project. Het managen van een project is immers een delicaat samenspel tussen velen, en niet alleen een zaak van de projectleider.