Einde van de hiërarchie - Unboss

Tekst groter

Einde van de hiërarchie - Unboss

Zien de onderzoekers van ‘nieuwerwets organiseren’  ‘loslaten’ als één van de alternatieve manieren van organiseren. Veel anderen, waaronder Lars Kolind en Jacob Bøtter voorspellen het einde van hiërarchische grenzen.

Unboss

Nu nog steeds zien veel managers zichzelf als de top van een hiërarchie. Ze nemen alle belangrijke beslissingen, geven orders aan de werknemers en zien salarissen en bonussen als middel om het personeel te motiveren. Dat doen ze zo omdat ze ervan zijn overtuigd dat dit het beste is voor de onderneming. Maar sinds Taylor, zijn de tijden veranderd. Een werknemer is niet langer een eenvoudig paar armen aan een lopende band of iemand achter een bureau. De informatie in het hart van een organisatie loopt niet meer alleen van boven naar beneden. Het uitwerken van nieuwe ideeën is niet langer het alleenrecht van de afdelingen voor onderzoek- en ontwikkeling. En het nemen van besluiten is niet langer uitsluitend voorbehouden aan bepaalde kaders die alleen vanuit hun eigen afdeling werken. Organisaties zijn dit soort grenzen ontstegen. Een zeer groot deel van de planeet is tegenwoordig verbonden door de sociale media en de opkomst van die media heeft de wereld van complete bedrijfstakken veranderd. We kunnen tegenwoordig grenzen over die voorheen heel strikt waren: functionele grenzen, hiërarchische grenzen, grenzen van ondernemingen, grenzen van beroepen en grenzen van landen en werelddelen. Steeds vaker vallen de hiërarchieën uit elkaar en communicatie overschrijdt de voormalige grenzen tussen lagen van een organisatie.

De andere manier van organiseren is ‘Unboss’ (letterlijk: ontbazen), een ‘beweging’ voor een betere manier van leidinggeven, voor grotere transparantie van organisaties, meer participatie Volgens de auteurs van het boek Unboss, is het proces van veranderen in organisaties sneller geworden. Zo heeft het honderd jaar geduurd voordat de industrialisatie een grote doorbraak beleefde. Het internet had 25 jaar nodig om commercieel interessant te worden. Maar Skype had maar tien jaar nodig om een klantenbestand op te bouwen dat gelijkwaardig was aan dat van Vodafone. Belangrijke veranderingen vinden niet plotseling plaats, maar het proces is sneller geworden.

De auteurs onderkennen 10 principes van het nieuwe organiseren:

  1. Concentratie op het doel, meer dan op winst.
  2. De oude hiërarchie opheffen en iedereen aanmoedigen om samen te werken.
  3. De ondernemingen omvormen tot een onbegrensd sociaal netwerk.
  4. Een buitengewone werkplek worden om zo talent aan te trekken.
  5. Jezelf als baas op afstand zetten en werknemers het initiatief laten nemen.
  6. Klanten transformeren tot partners en ambassadeurs van je bedrijfsdoel.
  7. Afstand doen van rigide salaris- en bonussystemen, en ook van egoïstische werknemers die zich vooral voor geld interesseren.
  8. Mensen van buiten bij de onderneming betrekken – ook bij onderzoek en ontwikkeling.
  9. Fouten tolereren en daar open over praten.
  10. De dialoog in de hele organisatie versterken, met gebruikmaking van sociale media.
Bron: Unboss - Lars Kolind, Jacob Bøtter, Vakmedianet, 2014, Nieuwerwets organiseren, H de Bruijn, e.a.,Van Gorcum, 2014

Hoofdstuk inhoudsopgave