Delegeren

Tekst groter

Delegeren

Delegeren is onvermijdelijk wanneer een leidinggevende zijn of haar medewerkers serieus neemt. Delegeren gaat niet ineens. Het vereist een zorgvuldige voorbereiding van zowel de leidinggevende als de medewerker. Delegeren moet aan enkele regels voldoen.

Delegeren is voor sommigen erg moeilijk. Zij menen dat het delegeren hen meer tijd kost dan wanneer ze het zelf zouden doen. Bovendien menen ze dat ze het zelf ook nog eens beter zouden doen dan hun medewerker. En tenslotte blijven ze verantwoordelijk. Ze moeten maar afwachten hoe, of en wanneer de medewerker het doet. En tenslotte moeten ze het toch nog controleren. Maar delegeren is onvermijdelijk wanneer een leidinggevende zijn of haar medewerkers serieus neemt.

Voordelen van delegeren

Delegeren heeft voordelen. Delegeren:

  • voorkomt overbelasting van de leidinggevende
  • legt denken en doen dichter bij elkaar
  • bevordert dat medewerkers inhoudelijk vaak goed op de hoogte zijn
  • stimuleert medewerkers in het ontwikkelen van hun talenten
  • maakt werk vaak uitdagender en leuker
  • biedt de mogelijkheid om op basis van afspraken te sturen.

Problemen bij delegeren

Zowel de leidinggevende als degene waaraan een activiteit wordt gedelegeerd, ervaren, zeker in het begin, nogal wat moeilijkheden.

Voor de leidinggevende:

  • houdt delegeren een risico in: doet de medewerker het wel goed; kan die het aan en wil die het ook echt doen
  • kost delegeren vaak veel moed en moeite om de inhoudelijke betrokkenheid los te laten. Het leuke werk gaat naar de medewerker
  • kan de angst ontstaan dat hij of zij zichzelf overbodig maakt
  • betekent delegeren op korte termijn meer werk (uitleggen, trainen, afspraken maken, controleren en corrigeren)
  • bewijst delegeren dat zij of hij moet toegeven dat een ander het ook kan
  • kan de vrees worden gewekt dat hij of zij de credits niet krijgt die verbonden zijn aan de goede uitvoering van het werk.

Voor de medewerker:

  • Kunnen de nieuwe verantwoordelijkheden (te) zwaar wegen
  • is de vrijblijvendheid ten einde
  • gaat het van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting
  • betekent delegeren meer en ander werk met de bijbehorende risico’s.

Delegeren gaat stap voor stap

Delegeren begint met goed na te denken over de te delegeren taak, activiteit of werkzaamheid. Wat wordt gedelegeerd? Is het werk dat gedelegeerd mag en kan worden? Aan wie is het te delegeren? In welke mate is die medewerker bekwaam voor en bereid tot het werk? Vervolgens zijn de te doorlopen stappen:

  • het voordoen. De leidinggevende voert het werk dat zij of hij wil delegeren zelf uit terwijl de medewerker toekijkt, vragen stelt en commentaar geeft
  • het samen doen. Leidinggevende en medewerker voeren het werk samen uit, waarbij de leidinggevende als coach optreedt
  • het laten doen. De medewerker voert het werk uit en rapporteert over de uitvoering, de leidinggevende checkt en stelt vragen
  • het overlaten. De medewerker voert het werk uit en de leidinggevende ontvangt informatie over de resultaten
  • tenslotte is het de taak van de medewerker geworden. Deze voert het werk voortaan zelfstandig uit onder de normale voortgangsrapportages en beoordelingssystemen.

Handreiking

Delegeren vereist dat zowel de leidinggevende als de medewerker enkele regels in acht nemen. Zo zal de leidinggevende duidelijke afspraken moeten maken over de input, de faciliteiten en de output van het gedelegeerde werk. Maar de leidinggevende dient ook:

  • de beoordeling en de beloning te regelen
  • fouten toe te staan
  • de mate van delegeren af te stemmen op de medewerker aan wie hij of zij delegeert
  • vertrouwen te geven.

Delegeren vereist van de leidinggevende dat die heldere afspraken maakt met de medewerker over in te roepen hulp of ondersteuning:

  • de omstandigheden waaronder
  • de momenten waarop
  • de wijze waarop.

Tenslotte is het goed te bedenken dat een taak delegeren alleen goed kan met delegatie van de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
 
Voor de medewerker geldt dat zij of hij:

  • geen verantwoordelijkheden accepteert die zij of hij niet kan waarmaken of aankan
  • rapporteert over succes, dreigende afwijkingen èn over fouten
  • op tijd hulp inschakelt en niet wacht tot het te laat is
  • het vertrouwen waard is.
Bron: Payne, J. en S. Payne, Delegeren, Thema, 1999. Heller, R., Leren delegeren, De Fontein, 1999.

Hoofdstuk inhoudsopgave