De vier processen van projectmanagement

Tekst groter

De vier processen van projectmanagement

Een project is een tijdelijke manier van samenwerken, gericht op het opleveren van een uniek resultaat, dat bijdraagt aan het behalen van doelen.

Kenmerkend voor een project is dat het een werkwijze is voor vraagstukken die veel nieuwe elementen bevatten waarbij niet of nauwelijks op eerdere ervaringen kan worden teruggevallen. Om deze tot een goed einde te brengen, is de inbreng nodig van mensen die normaal in andere werkprocessen participeren. Per project moet er dan ook een passende werkwijze gezocht worden, in plaats dat de gebaande paden bewandeld kunnen worden.

Om mensen in staat te stellen productief met elkaar samen te werken, is het belangrijk dat er aandacht is voor de vier projectmanagement processen die in elk project te onderkennen zijn. Hieronder volgt een overzicht van de vier processen (en die op verschillende plekken in deze kennisbank verder worden uitgewerkt).

Proces 1: het team

Bij dit proces gaat het erom een aantal medewerkers die des daags niet met elkaar samenwerken, in staat te stellen effectief te laten samenwerken. Dit vraagt om leidinggevende vaardigheden van de projectleider. Het vraagt van alle betrokkenen inzicht in het teamvormingsproces. Het vergt ook de bereidheid van de betrokkenen om constructief met conflicten om te gaan. Een project levert bijna altijd conflicten op (ook het beste project!): over prioriteiten, over de verdeling van schaarse bronnen als menskracht en geld maar vaak ook bij de implementatie van het projectresultaat.

Proces 2: de organisatie

Bij dit proces wordt aandacht besteed aan het vastleggen van de taken en bevoegdheden van de opdrachtgever. Van de opdrachtgever wordt verwacht dat hij gedurende de looptijd van het project betrokken blijft bij het project. 
Een tweede rol die aandacht vraagt is die van de projectleider. In het project moet er iemand zijn die bereid is de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor het totstandkomen van het resultaat en die in staat is de bevoegdheden die hem (of haar!) als projectleider toekomen, uit te oefenen. De derde projectrol is die van het projectteamlid. Zijn belangrijkste opgave is ‘doen’ (uitvoeren, maken) en meedenken. Het is zaak om de diverse medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij het project te betrekken.

 

Proces 3: de omgeving

Voor een projectleider staat het opleveren van een door de opdrachtgever gewenst resultaat centraal. Dit resultaat moet de opdrachtgever helpen bij het door hem of haar beoogd doel dichterbij te brengen. Om een project in haar omgeving te laten landen, is er draagvlak nodig van betrokkenen. Draagvlak van mensen zoals gebruikers, chefs, leveranciers, slachtoffers, financiers e.d.. Het invoeren van wat in een project bedacht en gemaakt is moet immers gesteund, gedragen en gebruikt worden door anderen dan de opdrachtgever, de projectleider of het projectteam.

De laatste jaren is er meer aandacht voor het, tijdig, actief en gericht, betrekken van de omgeving door de projectleider. Het label is dan Strategisch Omgevings Management en de Mutual Gains Aanpak (Susskind), Geting to yes (van Fisher en Ury) of Stakeholdermanagement.

Proces 4: de methode 

De kern van projectmatig werken is het sturen op een van te voren overeengekomen
resultaat (ook wel deliverable of product genoemd). Als het op te leveren resultaat helder is, kan het uit te voeren werk geïnventariseerd worden. Soms is het raadzaam om dat werk te faseren. Om ervoor te zorgen dat het project stuurbaar is en dat het resultaat voldoet aan de wensen van de opdrachtgever, moeten er afspraken worden gemaakt over de beheersing van het project in tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Ten slotte moet er van tevoren worden afgesproken op welke momenten de opdrachtgever kan beslissen over de voortgang van het project. Met het voorgaande zijn de drie componenten waaruit de methode bestaat toegelicht: faseren, beheersen en beslissen.

Hoofdstuk inhoudsopgave