De verschillende rollen die managers dienen te vervullen

Tekst groter

De verschillende rollen die managers dienen te vervullen

Het onderzoek van Mintzberg (professor aan de McGill-University in Montreal) bevestigt wat iedere manager eigenlijk al wist: de manager wordt door zijn omgeving geleefd.

Het feitelijke gedrag van managers ziet er volgens Mintzberg (professor aan de McGill-University in Montreal) niet geordend en systematisch uit. Zijn onderzoek bevestigt dat de manager door zijn omgeving wordt geleefd. Het onderzoek geeft aan dat de manager over het algemeen actiegericht is. Dat hij zijn activiteiten groot in getal zijn, uiteenlopend van aard zijn en een korte cyclus hebben. Dat hij informatie bij voorkeur mondeling overdraagt en bij voorkeur verkrijgt door ‘er te zijn’. Dat hij besluiten neemt op basis van onvolledige informatie en dat hij managementtechnieken niet effectief toepast.

Rollen

Mintzberg beschrijft het werk van managers in termen van rollen. Deze rollen zijn gebaseerd op wat managers feitelijk doen. Het zijn min of meer vastgelegde verwachtingspatronen. De wijze waarop de rollen worden uitgevoerd, wordt beïnvloed door factoren als situatie en persoonlijkheid. De drie rollen zijn:

  • Interpersoonlijke rol. Boegbeeld: het zowel intern als extern representeren en vertegenwoordigen van de organisatie. Bijvoorbeeld bij jubilea, zakendiners en recepties. Leider: het sturen en steunen van medewerkers, zorgdragen voor hun opleiding en beoordeling. Tussenpersoon: het opbouwen en onderhouden van een extern netwerk dat ondermeer informatie moet kunnen verstrekken
  • Informatierol. Waarnemer: het verzamelen, rangschikken en beoordelen van verkregen informatie. Hierdoor veranderingen kunnen onderkennen en problemen en kansen kunnen identificeren. Woordvoerder: het, namens de organisatie, geven van informatie aan relevante buitenstaanders. Doorgever: het in de organisatie doorspelen van extern en intern verkregen informatie.
  • Besluitvormingsrol. Initiator: het op gang brengen en vormgeven van geplande veranderingen. Probleemoplosser: het direct inspelen op onverwachte veranderingen in de dagelijkse gang van zaken. Bijvoorbeeld conflicten tussen medewerkers, een lopende band die stopt, tekorten aan hulpmiddelen.
    Middelentoewijzer: het verdelen van geld, menskracht, macht, machines en materialen. Het verdelen van managementtijd aan personen of activiteiten.
    Onderhandelaar: het vertegenwoordigen en behartigen van de verschillende belangen van de organisatie. Dit in relatie tot het eigen personeel of tot derden.

 

Inzicht in de eigen accenten

Wilt u inzicht krijgen in uw eigen accenten op deze drie rollen? Onderzoek dan hoe uw tijdsbesteding er in een maand uitziet. Geef aan hoeveel tijd u besteedt aan onderstaande activiteiten:

  • direct leidinggeven aan medewerkers
  • bijeenkomsten bijwonen als liason
  • het representeren van de organisatie op bruiloften en partijen
  • het doorspelen van informatie
  • het analyseren van verkregen informatie
  • het verdelen van en onderhandelen over middelen
  • het oplossen van stoornissen
  • het op gang brengen van nieuwe initiatieven
  • het behartigen van belangen van de eigen organisatie.

Toets de analyse met de vragen:

  • Klopt de verdeling voor mijn gevoel?
  • Is de balans evenwichtig?
  • Wat geeft mezelf de meeste energie?
  • Waar beleef ik de meeste lol aan?
  • Wat vind ik erg naar om te doen?

Terzijde

In de praktijk zal een bepaalde rol meer nadruk krijgen dan de andere. Dit is afhankelijk van factoren als de positie van de manager en de omvang van de organisatie. Elk van de genoemde rollen is waarneembaar waarbij sommige activiteiten meerdere rollen vereisen.

Hoofdstuk inhoudsopgave