De projectleider moet met mate vasthouden aan zijn projectplan

Tekst groter

De projectleider moet met mate vasthouden aan zijn projectplan

In het kader van het actualiseren van mijn boek Werken aan Projecten was ik op zoek naar inspiratie en bladerde door een paar boeken over projectmanagement. Mij viel op dat de auteurs voorstanders waren van of een methodische aanpak, of van teamvorming of van waardegedrevenheid. Het leek er op dat de ene aanpak beter is dan de andere. Er werd niet gekeken naar de versterkende elementen in al de diverse invalshoeken. En dat is jammer.

Projectmatig werken wordt (helaas) door velen nog gezien als een puur methodische manier van werken, De laatste jaren wordt steeds vaker projectmatig werken gezien als alleen maar een methodische/rationele manier van werken. Van de (deeltijd)projectleider wordt minstens net zo veel aandacht gevraagd voor de belangen van de  mensen in de omgeving, voor de inrichting van de projectorganisatie en niet in het minst voor de manier waarop teamleden met elkaar samenwerken.  

Projectmatig werken is voor veel opgaven een ongeschikte methode   

Voor opgaven waarbij het resultaat vaag is, en het benodigde werk niet goed is te omschrijven en te voorspellen, is projectmatig werken geen passende aanpak. Daar is procesmatig werken of improviseren veel geschikter voor. En projectmatig werken is geen erg efficiënte aanpak voor vraagstukken die al vaak uitgevoerd zijn. Daar is routinematig werken de passende aanpak, zoals bijvoorbeeld Lean Six Sigma.

Kenmerkend voor projectmatig werken is dat het een werkwijze is die geschikt voor vraagstukken die veel nieuwe elementen bevatten, die voor de betrokkenen belangrijk zijn (waarbij ‘gewoon maar beginnen’ = improviseren, te riskant is), gericht op een van te voren overeen gekomen resultaat en waarbij nauwelijks op eerdere ervaringen kan worden teruggevallen (anders gezegd, er zijn nog geen routines). Om deze opgaven tot een goed einde te brengen, is de inbreng nodig van mensen die normaal in andere werkprocessen participeren. Per project moet er dan ook een passende werkwijze gezocht worden. 

Vier elkaar overlappende processen van professioneel projectmanagement

Om mensen in staat te stellen productief met elkaar samen te werken, is het belangrijk dat er aandacht is voor vier projectmanagement processen die in elk project te onderkennen zijn: interactie, methode, omgeving en de project organisatie. Daarbij weet ik ook wel dat er veel accentverschillen zijn; bijvoorbeeld Prince2 legt veel nadruk op de methode en op de projectorganisatie. Andere aanpakken richten zich vooral op de interactie. Maar professioneel projectmatig werken besteed op een gebalanceerde manier aandacht aan de vier onderstaande processen.  

Proces 1: de interactie (aandacht voor de samenwerking)  

Bij dit proces gaat het erom de leden van het projectteam, die des daags niet met elkaar samenwerken, in staat te stellen effectief te laten samenwerken. Dit vraagt om leidinggevende vaardigheden van de projectleider. Het vraagt van alle betrokkenen (naast vakkennis) persoonlijk leiderschap, inzicht in het teamvormingsproces, enige assertiviteit en de bereidheid om over de eigen functionele grenzen heen te kijken. Het vergt ook de bereidheid van de betrokkenen om constructief met conflicten om te gaan. Een project levert namelijk altijd conflicten op (ook het beste project!): over prioriteiten, over de verdeling van schaarse bronnen als menskracht en geld maar vaak ook bij de implementatie van het projectresultaat.                     

Proces 2: de projectorganisatie (de zorg voor helderheid van taken en bevoegdheden)

Bij dit proces wordt aandacht besteed aan het vastleggen van de taken en bevoegdheden van de opdrachtgever. Van de opdrachtgever wordt verwacht dat hij gedurende de looptijd van het project betrokken blijft bij het project. Een tweede rol die aandacht vraagt is die van de (deeltijd)projectleider. In het project moet er iemand zijn die bereid is de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor het tot stand komen van het resultaat en die in staat is de bevoegdheden die hem of haar als projectleider toekomen, uit te oefenen. De derde projectrol is die van het projectteamlid. Zijn belangrijkste opgave is ‘doen’ (uitvoeren, maken) en meedenken. Medewerkers worden gekozen om hun vakmanschap en niet om een afdeling te vertegenwoordigen of belangen te behartigen (daar zijn stuurgroepen, klankbordgroepen en het gebruikersoverleg voor bedoeld). Het is zaak om de diverse medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij het project te betrekken.  

Proces 3: de omgeving (zorgen voor steun en acceptatie in de relevante omgeving)  

Voor een projectleider staat het opleveren van een door de opdrachtgever gewenst resultaat centraal. Dit resultaat moet de opdrachtgever helpen bij het door hem of haar beoogd doel dichterbij te brengen. Om een project in haar omgeving te laten landen, is er draagvlak nodig van betrokkenen. Draagvlak van mensen zoals gebruikers, chefs, leveranciers, slachtoffers, financiers e.d.. Het invoeren van wat in een project bedacht en gemaakt is moet immers gesteund, gedragen en gebruikt worden door anderen dan de opdrachtgever, de projectleider of het projectteam.   Projecten ondergaan altijd de invloed van veel verschillende actoren uit de relevante omgeving. Personen en zaken in deze omgeving behoren niet tot de directe organisatie van het project, en vallen dus ook buiten de directe invloedssfeer van de projectleider. Ze kunnen, willen of zullen echter wel invloed uitoefenen op het verloop van het project. De opdrachtgever en de projectleider moeten daarom op hun beurt de relevante interne en externe actoren beïnvloeden en die invloed reguleren. Het uiteindelijke succes van het project wordt immers bepaald door de vraag of de omgeving het resultaat gebruikt (zoals bedoeld).  

Proces 4: de methode (van te voren afspreken hoe het resultaat behaald wordt)  

De kern van projectmatig werken is het sturen op een van te voren overeengekomen resultaat (ook wel deliverable of product genoemd). Als het op te leveren resultaat helder is, kan het uit te voeren werk geïnventariseerd worden. Soms is het raadzaam om dat werk te faseren. Om ervoor te zorgen dat het project stuurbaar is en dat het resultaat voldoet aan de wensen van de opdrachtgever, moeten er afspraken worden gemaakt over de beheersing van het project in tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Ten slotte moet er van tevoren worden afgesproken op welke momenten de opdrachtgever kan beslissen over de voortgang van het project. Met het voorgaande zijn de drie componenten waaruit de methode bestaat toegelicht: faseren, beheersen en beslissen..  

Zonder intuïtie als zorgvuldige analyse kom je er niet  

Het werken in een project vereist zowel intuïtie als zorgvuldige analyse en heldere plannen. Echter, bureaucratieën proberen intuïtie uit te bannen en te vervangen door mechanische, op het onhandigste individu afgestemde plannen. Projecten daarentegen functioneren bijna altijd in een omgeving die bol staat van verrassingen, verwarring en toevalligheden. Dat maakt het onmogelijk precies te voorspellen en te plannen. Deze argumenten relativeren welliswaar het belang van plannen (en plannen zijn nodig om een gemeenschappelijk gevoel van richting te hebben), maar benadrukken vooral de wijze waarop ermee wordt omgegaan.

Professioneel projectmatig werken is dus niet alleen methodisch denken en doen. Goed projectmatig werken is zoals gezegd meer dan het opstellen en volgen van plannen en procedures. Met alleen methodisch handelen, komt een project nooit van de grond. De methode dient aangevuld of versterkt te worden met aandacht voor de onderlinge interactie van de projectteamleden en met omgevingsmanagement en met een heldere en gedragen verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. En dan hebben we het nog niet gehad over macht, allianties en politiek, waar altijd een beetje sprake van is, maar te veel is de dood in de pot voor een project.

Een gevaar van projectmatig werken is dat er soms zo veel aandacht wordt besteed aan het analyseren van risico’s, het bedenken van plannen, normen en richtlijnen, aan het samenstellen van business cases, projectplannen en voortgangrapportages, dat het doel uit het oog wordt verloren. Soms kost het zo veel tijd om een plan op te stellen, dat als die er is, de situatie al weer anders is en dat het plan geen betekenis meer heeft.

Daarnaast ligt in (klassieke) organisaties altijd het risico op de loer van doorschieten in uniformeren en standaardiseren, dat elk project op precies dezelfde manier moet worden aangepakt. Hierdoor wordt het unieke van een specifiek project te niet gedaan. Dat is misschien wel de grootste paradox van professioneel projectmatig werken: zorg voor regels en plannen, maar handel vervolgens naar bevind van zaken en dan wel in de geest van het plan.