De kernvragen bij een organisatiediagnose

Tekst groter

De kernvragen bij een organisatiediagnose

 

  1. Is duidelijk waarom de organisatie bestaat (de missie)?

  2. Zijn de doelen gecommuniceerd en toetsbaar?

  3. Maakt de strategie duidelijk hoe doelen gehaald gaan worden?

  4. Hoe ziet de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling eruit?

  5. Hoe zinvol en actueel zijn de systemen?

  6. Waaraan besteden managers hun tijd en zijn de acht rollen te onderkennen?

  7. Wat beweegt medewerkers om een bijdrage te leveren?

  8. Zijn er gedeelde waarden en normen?

  9. Waar wordt improviserend, projectmatig en routinematig gewerkt?

 

1. Is duidelijk waarom de organisatie bestaat (de missie)?

  • Is ergens kort en krachtig aangegeven waar de ‘organisatie’ voor staat, wat haar unieke bijdrage aan haar relevante omgeving is?
  • Welke metafoor past bij de organisatie?

  • Heeft de missie een draagvlak bij zowel de top als de overige medewerkers van de organisatie?

  • Is de missie zodanig geformuleerd dat ze richtinggevend is voor het handelen van medewerkers?

  • Vertoont de missie overlap met de persoonlijke doelen van medewerkers?

  • Is de missie toekomstbestendig (twee tot vijf jaar)?

  • Is duidelijk waarom het de moeite waard is om met elkaar de missie van de organisatie na te streven?

  • Is de missie zodanig geformuleerd dat daar doelen van zijn af te leiden?

 

2. Zijn de doelen gecommuniceerd en toetsbaar?

  • Vloeien de doelen voort uit de missie van de organisatie?

  • Zijn voor ver weg gelegen doelen ook tussendoelen aangegeven?

  • Zijn de doelen onderling consistent?

  • Zijn de doelen bekend bij management en medewerkers?

  • Zijn de doelen richtinggevend voor het handelen in de organisatie?

  • Zijn de doelen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Relevant en Tijdgebonden)?

  • Is afgesproken op welke wijze de doelen bijgesteld kunnen worden als ze niet of te gemakkelijk gehaald worden?

  • Is de wijze van voortgangsbewaking van het nastreven van de doelen afgesproken?

 

3. Maakt de strategie duidelijk hoe doelen gehaald gaan worden?

  • Volstaat de (bestaande) impliciete strategie?

  • Levert extrapolatie van cijfers een voldoende concrete strategie?

  • Is bewust de ingrediëntenmix bepaald?
  • . door ontwerp of ontwikkeling?
  • . met weinig of veel participatie?
  • . volgordelijk of iteratief?
  • . middels kwantitatieve of kwalitatieve methode?
  • . in hoog of laag tempo?
  • Volgt de strategie uit de doelen van de organisatie?

  • Beschrijft de strategie de acties die nodig zijn om het doel te behalen?

  • Komt de strategie overeen met de tijdshorizon van de geplande acties?

  • Geeft de strategie persoonlijk en groepsopportunisme voldoende ruimte?

  • Is de strategie naar zo veel mogelijk betrokkenen gecommuniceerd?

  • Zijn van de strategie andere plannen (zoals afdelingsplannen, human talentplannen en investeringsplannen) af te leiden?

  • Beschrijft het plan hoe, door wie en hoe vaak de uitvoering wordt bewaakt?

 

4. Hoe ziet de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling eruit?

  • In hoeverre wordt er volgens de formele structuur gewerkt?

  • Zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk en in balans?

  • Worden werkzaamheden op het laagst mogelijke niveau gecoördineerd?

  • Wat is het dominante coördinatiemechanisme (per afdeling)?

  • Is de structuur afgestemd op de werkprocessen en op de omgevingseisen?

  • Hoe zijn de nadelen van de gekozen indelingsprincipes gecompenseerd? (Denk aan overlegorganen, commissies, werk- en projectgroepen)

  • Is van elke stafafdeling bekend waarom deze nodig is en in welke mate deze normerend of ondersteunend is?

  • Is er wel/geen sprake van ’one size fits all’?

 

5. Hoe zinvol en actueel zijn de systemen?

  • Zijn alle aanwezige systemen nodig in de diverse werkgebieden?

  • Is per systeem aangegeven welke informatie het levert?

  • Is aangegeven op welke wijze er controle op het gebruik van de formele systemen plaatsvindt?

  • Kunnen minimaal de normerende/voorschrijvende systemen worden nageleefd?

  • Is bij voortgangssignalerende systemen aangegeven

  • Welke informatie wordt gegenereerd?

  • Hoe relevant en betrouwbaar deze moet zijn?

  • Wie er wat mee moet gaan doen?

 

6. Waar besteden managers hun tijd aan en zijn de acht rollen te onderkennen?

  • Welke managementtaken worden onderkend en door wie worden ze uitgevoerd?

  • Wat is de toegevoegde waarde van het management?

  • Is er een evenwichtige verdeling van de 8 rollen?

  • Wordt de managementcyclus (bedenken, regelen, toetsen en bijsturen) volledig doorlopen?

  • Is het management zichtbaar en bereikbaar?

  • Laat het management zien wat het waardevol vindt?

  • Van welke machtsbronnen maakt het management meestal gebruik?

  • Wat is kenmerkend in het communiceren (presenteren, luisteren, overleggen) van het management?

  • Is het management sociaalvaardig (conflicthantering, teamvorming, coaching en beoordeling)?

 

7. Bestaat er bij leidinggevenden een voorkeursstijl van leidinggeven of wordt deze situationeel bepaald?

  • Wat beweegt medewerkers om een bijdrage te leveren?

  • Hoe ziet de kwantitatieve personeelsbezetting er uit (in termen van aantallen medewerkers, leeftijdsopbouw, verloop, verzuim, et cetera)?

  • Is er een afstemming tussen wat de organisatie vraagt in termen van kennis, vaardigheden, houding en gedrag en wat de medewerkers op dit moment kunnen en willen bieden?

  • Voldoet het werk van medewerkers aan de kenmerken van volledigheid, organiserende taken en sociale contacten?

  • Gedragen medewerkers zich proactief voelen ze zich verantwoordelijk voor hun keuzen of gedragen ze zich als ‘slachtoffer’?

  • Worden medewerkers geïnformeerd over de doelen en over de dagelijkse gang van zaken?

  • Bestaat er een ontwikkelbeleid voor de medewerkers (introductie en begeleiding, opleiding en training)?

 

8. Zijn er gedeelde waarden en normen?

  • Welke waarden en normen vinden welke groepen binnen de organisatie belangrijk en hoe blijkt dat uit hun gedrag?

  • Is er een relatie tussen de cultuur en organisatiestrategie?

  • Welke waarden en normen zijn uit het feitelijke gedrag van mensen af te leiden?

  • Is het duidelijk wat absoluut niet kan?

  • Is de organisatie te typeren als overwegend machtsgericht, rolgericht, taakgericht of persoonsgericht?

  • Welke subculturen bestaan er binnen de organisatie?

  • Zijn er gezamenlijke, de gewenste cultuur versterkende, rituelen?

  • Welke mensen verpersoonlijken (elementen uit) de gewenste cultuur?

  • Worden de mensen die goed presteren, maar die zich niet gedragen volgens de gewenste waarden en normen, toch beloond?

 

9.  Met welke producten en diensten wordt geld verdiend?

  • In welke mate wordt er improviserend gewerkt?
  • Is het improviserend werk toegewezen aan die mensen die daar goed in zijn (en die dat dus bewust graag doen)?
  • Is dat passend bij het type werk van de organisatie of zou er veel meer op routines en/of projecten moeten worden gestuurd?

  • Op welke criteria is er, per project, gekozen voor de projectaanpak?

  • Is voor elk project een opdrachtgever bekend en weet deze wat hem te doen staat?

  • Heeft de projectleider een projectcontract c.q. projectplan opgesteld?

  • Is bewust gekozen voor de mate waarin (diepgang, volledigheid) de routines zijn vastgelegd?

  • Zijn van de routines de in- en uitvoer en de relaties met andere processen aangegeven?

  • Is elke routine verdeeld in zeven plus of min twee stappen?

  • Is de uitkomst/output/dienst/het product van elke stap omschreven?