Cultuur

Tekst groter

Cultuur

Een groep mensen deelt waarden en normen, die de manieren van doen van de groepsleden mede bepalen. Het feitelijk gedrag van de organisatieleden geeft een indruk van wat zij kennelijk belangrijk vinden. Zo zijn sommige zaken "taboe" in een organisatie. Ze zijn onaanvaardbaar of zelfs onbespreekbaar, zonder dat daarvoor een uitgesproken reden bestaat. Die normen, waarden en manieren van doen worden de cultuur van de groep genoemd. Organisatieculturen worden onder andere beïnvloed door nationale culturen en culturen van bedrijfstakken, sectoren en beroepsgroepen.

Cultuur is vooral ‘zo gaan de dingen hier nu eenmaal’. Centraal bij cultuur staan de opvattingen, voorkeuren en leefregels die in een organisatie als richtlijnen gelden voor het handelen. Samengevat: als de waarden en normen die een groep hanteert. Een waarde is een collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven een andere. Bijvoorbeeld immoreel tegenover moreel, abnormaal tegenover normaal, irrationeel tegenover rationeel. Waarden afleiden uit het handelen van mensen is lastig en – volgens organisatiepsycholoog Geert Hofstede – onbetrouwbaar: het verband tussen een bepaalde handeling en de onderliggende waarde is zelden eenduidig. Je vindt normen door te vragen naar het wenselijke. De norm geeft aan wat ethisch juist is. Normen zijn standaarden voor waarden die binnen een groep of categorie mensen gelden

Organisatieculturen zijn te beschrijven:

rituelen: de traditionele handelwijzen. Belangrijker dan hun technische effectiviteit is het feit dat ze de groepsidentiteit en -relaties bevestigen

(anti)helden: "voorbeeldige" medewerkers uit de geschiedenis van de organisatie. Ze zijn het bereikbare, menselijke gezicht van wat de organisatie als "goed" (of "slecht") ziet. Als zodanig zijn ze rolmodellen voor de medewerkers

symbolen: visuele betekenisdragers. Door bijvoorbeeld logo's, huisstijlen en inrichtingen visualiseert de organisatie haar cultuur.

Handy (1978) onderscheidt vier typen organisatieculturen. In de praktijk komen vooral mengvormen voor. Deze worden evenwel meestal door één van de vier ideaaltypen gedomineerd.

In een machtscultuur bepaalt macht de omgang tussen medewerkers. Het kan gaan om persoonlijke macht of macht over middelen. De machtigste personen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn slagvaardigheid en wendbaarheid. De afhankelijkheid van enkele "machthebbers" en van een beperkte omvang zijn zwakten. In een rolcultuur bepalen formele rollen en vastgestelde communicatie- en gezagslijnen de omgang tussen medewerkers. Procedures en zakelijke argumenten domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn stabiliteit, voorspelbaarheid en doelmatigheid. Het geringe aanpassingsvermogen in het licht van (externe) veranderingen is een zwakte

In een taakcultuur bepaalt de taak die verricht moet worden de omgang tussen medewerkers. Niets mag de uitvoering van de taak in de weg staan. Pragmatische overwegingen van direct betrokkenen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn flexibiliteit en resultaatgerichtheid. De kans op verwaarlozing van vakmanschap en systematische beheersing is een zwakte

In een persoonscultuur staat de (professionele) zelfverwerkelijking van het individu centraal. Alleen het gezamenlijk gebruik van schaarse hulpbronnen noopt medewerkers tot omgang met elkaar. Besluiten worden slechts genomen ingeval van consensus, op basis van de kwaliteit van de argumenten. Slechts een minimale coördinatie en faciliterend management worden getolereerd. Een sterk punt van deze cultuur is de aandacht voor deskundigheid en vakmanschap. De kans op methodestrijd en ideologische conflicten is een zwakte.

Aandachtspunten

  • "Cultuur" wordt te pas en te onpas gebruikt om moeilijk begrepen organisatieverschijnselen "weg te verklaren"
  • Cultuurverschillen binnen organisaties zijn even gewoon als cultuurverschillen tussen organisaties. Wel kunnen tussen zulke subculturen spanningen ontstaan
  • De hardnekkigheid van de cultuur kan net zo goed de redding als de ondergang van een organisatie zijn
  • Veel zogenaamde cultuurveranderingen zijn in feite verordonneerde veranderingen van symbolen. Alleen de "officiële" cultuur wordt dan veranderd. Een echte cultuurverandering kan jaren in beslag nemen

De kracht van een cultuur is zelden absoluut. Wie goed presteert maar de cultuur niet respecteert, kan toch succes hebben en beloond worden. Dit kan het begin zijn van een cultuurverandering.

Hoofdstuk inhoudsopgave